深圳发展银行：银行改革试验品一年

　　外资带给中国银行业欣喜是明显的，同时与人们事先猜测相似的中外股东之争、管理之争、利益之争也在不断显现

　　□记者 钟加勇

　　2005年被称为是银行改革的大考之年。与国有商业银行比，深发展(000001)——更具 有银行改革的“标本意义”。

　　首先它无法剥离不良资产，也没有外汇给它注资，所做的一切纯粹是一家公众公司所为；其次它作为已上市公司，也免除了“为上市而上市”的避讳；再次，它比其他银行引入国外战略投资者更彻底，直接由外资掌舵，并有一位老外行长。更重要的是，由于历史遗留的问题和身处中国环境的缘故，虽然深发展初具公司治理的架构，但在外资——美国新桥投资集团进入并领衔改造之前，它的资产状况在国内股份银行中还排到了末尾，在这种情况下，深发展所做的一切改造活动更接近于企业本质。这些特点，对所有正在忙于改制、上市、引进外国战略投资者以转变为现代银行的中国各类银行，都具有足够的借鉴作用。

　　新桥曾通过国际竞争取得韩国第一银行51%的股权，并用4年的时间把该行从濒临倒闭的绝境中解救出来，成为目前韩国资产质量最好的银行之一。由于有这样的成功案例在先，各方对新桥改造深发展也寄予了某种期待。在将要过去的2005年，这个小银行里究竟发生了什么？

　　明星团队来了

　　2005年10月28日，深发展公布了2005年第三季度财报：截至第三季度，深发展营业利润、税前利润和净利润较2004年同期分别增长19%、24%和8%；不良贷款率从2004年年底的11.4%降至10.3%，核心资本充足率从2.32%提升至3.44%。

　　这是自新桥收购股权近一年后，深发展首次表现出欣欣向荣的一面。为此，国际著名评级机构穆迪公司决定，确认深发展(000001)的E＋银行财务实力评级和Ba3长期存款评级的正面展望。穆迪认为，该行近一年来为解决深层问题，组建了一个全新的国际化团队，推行了很多新措施，包括整顿其资产负债表、建立更严格的信贷程序、强化其风险管理和内部控制等，这些措施颇为全面而具针对性，长期而言，应该有助于提高深发展的经营水平。

　　回首两三年前，作为第一家在国内上市的银行企业，深发展深陷苦不堪言的泥潭。在国内商业银行盈利大幅好转的背景下，2002-2004年，深发展的资本充足率反从9.4%降到2.3%，不良贷款率从10.29%升到11.41%，其资产状况在中国各股份制银行中排在末位。就是在这种糟糕的局面下，善于改造质素较差银行的新桥集团接过了“重塑深发展”的大旗。

　　正如新桥集团1999年底收购韩国第一银行后所做的，它首先将一支国际级“全明星团队”引入深发展。就在深发展宣布其四家国有股东将于2004年年终前完成与新桥交割的次日，即2004年12月14日，深发展召开了第6届董事会的首次会议，选举来自美国的蓝德彰和韦杰夫任代理董事长和代理行长。3个月后，银监会核准了蓝德彰和韦杰夫的任职资格，由此开启了外籍人士担任国内银行董事长和行长的先河。

　　今年5月18日，深发展再次发布公告，董事长由蓝德彰改为法兰克·纽曼。按照深发展自己的说法，原董事长蓝德彰目前担任摩根斯坦利资产(中国)公司董事长，因工作调动至东京，决定辞去深发展董事长的职位，但仍担任深发展董事。

　　接替蓝德彰担任董事长一职的法兰克·纽曼，在美国以政府高官和金融家的双重身份闻名，曾任美国信孚银行主席、总裁及首席执行官，并在美洲银行担任副主席及首席财务官6年，在美国富国银行担任过5年首席财务官，他还曾是美国财政部副部长。据深发展提供的一份资料显示，纽曼作为美国财政部副部长，曾代表财政部行使过一系列职能，包括制定国内国际经济政策和监督金融服务，曾在解决墨西哥1994—1995年金融危机和现代化货币的引入中发挥过领导作用。

　　“纽曼的经历有利于新桥和中国政府的沟通。从韩国的经验来看，外资进入最大的障碍还是政府，所以深发展启用能和政府有良好沟通的人是十分必要的。”一位不愿具名的深发展资深人士向《商务周刊》这样评价。

　　现年52岁的行长韦杰夫则是哈佛大学肯尼迪学院的资深学者，曾先后在中国香港、台湾和深圳从事金融业，历任花旗银行、渣打银行和美国运通公司分行行长和地区负责人，是一位经验丰富的银行家。韦杰夫被称为“中国通”，能说一口地道的中文，早年还曾到北京大学讲学，并在2004年以深发展“过渡期风险控制顾问委员会执行工作组主席”的身份进驻深发展数月。这些因素都为他节省了适应中国金融业的时间，使他在上任后就能大刀阔斧地进行火线整改。

　　削蕃统一

　　“明星团队”甫一成立，第一把火就在人事调整上大面积烧了起来。截至目前，记者通过深发展确认，该行18位分行行长已经轮换了10位，辞退2位。

　　2005年3月，深发展的员工们从公司OA系统上收到了两封特殊的公开信，写信的人正是刚刚被银监会核准的深发展总行行长韦杰夫。对普通员工来说，收到这样的信还是头一遭。

　　第一封信通报了总行高管分工的调整：原广州分行行长胡跃飞调任总行，以行长助理的身份协助韦分管全行的公司业务，行长助理周立兼任深圳管理部总经理等。

　　第二封信中，韦杰夫特别解释了8家分行行长换岗一事，并通报了南京分行行长仇卫平调任上海分行行长；上海分行行长孙杰调任佛山分行行长；佛山分行行长徐后胜调任天津分行行长；天津分行行长任华调任珠海支行行长；杭州分行行长杨建军调任南京分行行长；原杭州分行副行长袁振瑜升任行长。而重庆分行和珠海分行行长则分别被撤职。

　　一个月后，韦杰夫又对北京、重庆两家分行做了调整：曾经担任过南京分行行长的赵文杰任北京分行行长；重庆分行行长由许胜担任。

　　几番人事调整下来，韦杰夫对深发展这张人事大网已做到调控自如、运筹帷幄。过去18家分行各自为政、藩镇割据的局面被瓦解。而整个“削藩”的过程和要重新注入的内容，就是韦杰夫正在大力推行的“One Bank”计划。

　　“One Bank”是韦杰夫到任后使用频率最高的词汇。按照韦杰夫的说法，“One Bank”指的是深发展要做一家统一的银行，总行和各分支机构要处于统一的管理平台上，并遵循标准的垂直控制体系。

　　韦杰夫坦言，在他到任深发展的这段时间里，感触最深的便是深发展仿佛不是一家银行，而是18家不同的银行。这是国内银行普遍存在的问题，因此，“能否建立标准化流程的问题不仅涉及到操作风险层面，在控制信用风险方面也同样具有重要意义”。

　　经过最后认定，目前韦杰夫的“One Bank”计划包括8大序列，即一致的服务界面、共同的操作平台、统一的控制体系、标准的工作流程、明晰的市场定位、一体的人本环境、一贯的经营理念、凝聚的企业文化。

　　如今，“One bank，One SDB”(一家银行，一家深发展)这个口号作为深发展的管理策略，醒目地悬挂在深发展的各个办公室里，同时也闪烁在深发展的网站首页上。

　　韦杰夫在深发展推行的这一套计划，其实就是国际上普遍认可的“垂直管理模式”。该模式强调总行的控制作用，避免出现分支机构权力过大的局面。“在风险上实行直线管理，总行直接管理分行，支行没有风险审批权；在财务上也是直接控制，实行收支两条线，专款专用。”时任深发展副行长郝建平曾这样对记者说。

　　因此对深发展来说，改革的这一步实际上就是上收分支机构的财权和授信权，由此，总行直接向分支机构派出的“财务执行官”和“信贷执行官”浮出水面。

　　垂直管理

　　2005年3月下旬，深发展《会计财会垂直管理实施方案》和《分支机构财务执行官管理暂行办法》，以及《授信风险垂直管理方案》和《分支机构信贷执行官管理暂行办法》同时印发全行执行。同时，韦杰夫委任原风险管理部总经理陈蓉为第一任信贷风险执行总监，计划财会部总经理夏博辉为第一任财务执行总监。

　　4月4日，韦杰夫签署文件，矫吉生、孙安琴等7人成为深发展第一批总行派往分支机构的“财务执行官”。上述7人分别被派驻深圳管理部以及北京、上海、广州、南京等7家分支机构，代表总行履行计划财会管理职能。

　　“财务垂直管理”是国际上比较成熟的银行运作经验，按照这一模式的安排，分支机构的财务管理部门直接对财务执行官负责，而财务执行官直接对总行财务总监负责，总行财务总监则直接对总行行长负责；财务执行官的人事、业务及薪酬关系隶属总行，这样就可以较好地解决内部控制能力等问题，从而有效地控制财务风险，避免出现重大损失。

　　第一任深发展财务执行总监夏博辉介绍说，此前深发展和众多国内银行一样，是传统的总分行行政管理架构，总行对分行的控制力相对薄弱，各分支机构和总行的财务标准不统一，所以此次财务改革，也是着眼于建立国际标准而进行的。

　　据深发展总行办公室人士称，首批财务执行官的竞聘公告，由深发展总行人力资源部、计划财会部在全行范围内公布。财务执行官任职资格包括具有会计资格证书和会计师职称，从事银行工作满6年等系列条款，凡符合条件的人员都可参加竞聘。竞聘包括笔试、面试和现场答辩等环节，并通过行内网站和其他形式公示。公示期满后再由韦杰夫逐个面试，最后签署任命书。

　　财务执行官到任后，除执行预算计划及控制费用外，还将协助所在分支机构负责人对分支机构的市场定位、业务发展和资本性投资做出决策，并参与所在分支机构工资奖金方案的制定和重大经济合同、经济协议的研究与审查。同时，分支机构财务预算工作小组和计划财会部是原班人员，财务执行官如何与他们有效合作，并领导其工作，也是一个磨合过程。

　　“试点完善后，将派驻第二批财务执行官，第二批财务执行官人选将在社会上公开招聘。至2005年底，将完成向所有分行的派驻。”夏博辉说，2005年的主要工作是在该体系正常运作的同时，全面推行预算管理，以使全行处于统一的控制体系之下。

　　几乎与此同时，在垂直管理框架下，首批6名信贷执行官也经过层层选拔获得委任。

　　3月24日，只身来到杭州的时波就任深发展杭州分行首任信贷执行官，任期3年。时波原是深发展总行风险管理部总经理助理，在全行的公开竞聘中，他和其他5名首批信贷执行官在54名候选人中脱颖而出，获得深发展行长韦杰夫和授信风险执行总监陈蓉的委任。

　　按照《授信风险垂直管理方案》，时波只对总行信贷风险执行总监负责，而分行风险审查委员会和风险管理部接受时的领导，协助其工作。同时，由于信贷执行官的设立，深发展各分行不再设主管风险的副行长，原同时主管风险和市场的副行长现在只负责市场拓展业务。

　　信贷执行官负责领导所派驻分行的信贷管理工作，具有授权范围内的最高信贷审批权。分行行长不再需要在授信业务申请档案上签署同意意见，但对信贷执行官审批或审查同意的业务申请具有一票否决权。信贷执行官在完成各项对公授信的审批后，亦须知会分行行长。这样的制度安排，让信贷执行官和分行行长的关系显得有些微妙。但时波称：“我们合作得很好，每次贷审会结束后，我都会制定一份审贷情况表，报知行长。”

　　实际上，这就是垂直管理所追求的总分行之间的一种制衡。通过信贷执行官，一方面实现了总行对分行信贷风险的有效控制，另一方面也通过分行制约财务执行官，使得彼此处在一个良性的互动之中。财务执行官亦是如此。

　　今年12月4日，在经过近一年暴风骤雨式的整改后，韦杰夫终于抽身从幕后中走出，他在“第10届哈佛论坛”上用流利的汉语总结了深发展实行垂直管理后的效果。“刚开始的时候，各分行行长对这一做法感觉并不习惯。”韦杰夫说，当时有分行行长对他说，本来分行发展业务只有风险管理和财务这“两只手”，现在的做法会把这两只手都绑得紧紧的，不灵活。“但过了一年以后，他们就发现，由于实行这样的体制，风险管理在他们分行更加专业、更加强化了，而且如果碰到问题的话，他们还可以要求总行来帮忙支持，对总行来讲，如此风险管理的做法更加标准化，可控性也增强了”。

　　不过，并不是所有深发展的员工都有着韦杰夫这么乐观的评价，深发展自己在股市上的表现和最近跟GE合作的事情，预示着深发展的晴天还远远没有到来。

　　阴云未散

　　“我们这批人被边缘化了，新桥进来了我们被剥了一层，5年之后新桥出售深发展，我们又要被剥一层。现在新桥派来很多空降兵，谁也不了解你从前做了什么，对于我们，升迁的机会也几乎不可能了。”深发展的一些中层员工为这场改革的公平

性感到失望，他们向记者抱怨道，“就连 One Bank计划的起草者、离岸业务部总经理沈光朗，也在4月份突然离职了，同时，第一任财务执行总监夏博辉也早已不在任上。”

　　深发展内的中方人事变动确实颇值得玩味，3月初，刚刚在两个多月前的董事会上当选的一名中方董事李新芳就提出辞职。李是深发展前股东深圳城建集团的董事长，历任深发展第四、五届董事会董事。而此前，深发展原行长何如早已前往国信证券就任总裁职位，“老领导”周林虽然还在深发展担任党委书记，但目前只是在协调解决过去的不良资产问题。

　　过去的几年中，深发展中外方股东之间的争斗，一直是新闻界热衷的话题，自从2002年新桥投资董事总经理单伟建领衔组成8人过渡期管委会进驻深发展就没有停止过。现在看来也还远未到尘埃落定的时候。

　　今年9月28日，深发展停牌。当日下午在北京国际俱乐部，GE集团董事长兼首席执行官杰夫·伊梅尔特、深发展董事长法兰克·纽曼等人出席双方合作的签约仪式，深发展向GE增发1亿美元新股。

　　作为国内首家由外资控制的银行，深发展的改革动向受到市场极大关注，其近期

股票却连续停牌及传出内部分歧声音。显然，深发展引入GE是为了解决其燃眉之急。

　　根据2005年半年报，深发展的资本充足率虽然比年初提高了0.84个百分点，但仍然只有3.14%，距最低资本充足率8%的要求还有相当大的差距。更为现实的问题是，资本金不足已经严重制约了信贷资产的增长。2005年上半年，深发展的贷款余额同比下降了约4.3%。

　　GE的进入，将一次性为深发展补充8个多亿人民币的资本金，有助于其核心资本充足率迅速达标。在此基础上，深发展将获得更多补充资本金的渠道，比如发行次级债，而此前深发展不具备公开或定向募集发行次级债的资格。

　　不过，在深发展与GE的合作事项上，中方董事认为，引入GE一直是新桥方面在秘密状态下进行的单方行为，中方董事和股东事前并不知情，新桥方面只是在召开董事会讨论该事项前一天，才将所有会议材料送达各相关董事。而提交董事会讨论的事项，也仅仅是协议内容的摘要。一位董事甚至表示，单伟建在开会中甚至没有任何说明就要求表决通过，“新桥的这些行为使得中方董事无法履行应有的职责”。

　　“难道仅凭新桥17.89%的股本就真能控制深发展了吗？”“深发展尚未完成

股权分置就定向私募，难道证监会明确规定的未完成股权分置不能再融资的政策在外资面前就能不执行了吗？”一位深发展董事这样连连发问到。

　　虽然该董事的反问针对的是深发展与GE合作事项的决策过程，但这隐藏着新桥正式进驻后，深发展董事会内中外董事磨合的艰难以及争斗的激烈。

　　一位资深投行专家向记者表示，因为新桥最终要卖出深发展，因此新桥希望用最短的时间成功改造深发展，所以新桥更加倾向于采取激进的改革措施。而新桥要推进激进改革，必然要“独揽大权”。这可能正是引致中方董事强烈不满的主要原因，至于这种内部分歧会给深发展改革带来多大的不利影响，则不仅为员工、股东、客户等深发展的利益相关者关心，所有中国金融改革的利益相关者都希望从中找到各自想验证的答案。