长征电器董事长姚国平谈公司经营与发展

　　本报记者 水菁

　　长征电器(资讯 行情 论坛)是在六十年代末根据国家三线建设的部署，由上海内迁至遵义建成的西南地区最大的电器生产企业，也是国家重点建设的六大电器生产基地之一。由于市场竞争的巨大冲击和自身体制的限制，长征电器的经营也一度面临困境。2003年，广西银河集团有限公司及其关联企业收购长征电器49.19%的股权，成为公司第一大股东，实现 了股权结构的多元化，并初步完成了资产、市场、人力资源等方面的重组。2003年公司实现扭亏为盈，2004年公司实现销售收入和利税增长40%以上，2005年，公司依旧保持了良好的发展势头，前三季度公司主营业务收入和利润同比增长31.86%和23.95%，公司已经逐步进入良性循环的轨道。日前，记者就长征电器的经营战略和未来发展采访了公司董事长姚国平先生。

　　记：银河集团是在长征电器生产经营陷入困境并出现较大亏损的背景下进入的，银河集团入主长征电器后，对公司进行了资源整合、产业结构调整、市场开拓的全面改革，企业机制得到了全面的转变，盈利能力获得较大的提升，您能否谈谈这些具体措施？

　　姚：银河集团在受让长征电器股权后，对公司进行了资产重组，投入现金购买了公司的不良资产，同时将优质资产江苏银河机械有限公司82%的股权按净资产价值转让给长征电器，提升了公司盈利能力。

　　另外，在企业内部也推进了变革，以充分实现资源的优化，提升资产盈利能力。这些措施包括：

　　推进管理制度创新，建立有效的激励与约束机制。2004年公司以产权变革为契机，积极推进以干部聘任、劳动用工、收入分配为核心的三项制度改革，全面完成了公司国有企业员工身份置换工作。另外，公司根据管理流程和生产流程按需设岗，对人员进行精简， 2004年末公司员工总人数为1840人，比2002年减少35%，有效降低了管理成本。

　　调整公司组织结构，引入事业部管理机制。以高压、低压、成套设备为龙头，公司成立了高压、低压及成套设备事业部，通过调整强化了公司在生产经营上的集中管理，提高了资产的使用效率，实现了生产要素的优化配置。公司还进一步优化了机构部门，按需设岗，实行全员竞聘上岗，增设了

审计室、法律事务室。

　　更新营销理念，加强营销管理。加强对新老用户、设计院、电力公司等客户单位的走访，高压电器事业部以重点市场为中心，突破各区域市场，企业产品市场占有率逐步回升；低压事业部调整销售策略，突出高端产品，使MA40产品销售量有了较大的增长。另外，重新对市场网点进行规划和布局，避免市场资源的重复建设和内部竞争，建立了以各地办事处为基础的区域化管理模式，为公司扩大产品销售量和提升市场占有率奠定了坚实基础。

　　加快技术中心的建设，加大新产品的开发力度。公司对CIMS 计算中心进行了技术改造，实现研制手段的更新换代；对原有优势产品变压器有载/无载调压分接开关、框架式智能断路器、塑壳断路器进行了有重点的技术改造和升级，提高产品技术先进性，并利用现有的技术资源，依托银河集团的技术支持，大力开发新产品，培育具有市场核心竞争力的产品。

　　记：公司所处行业前景如何？

　　姚：公司主要生产500KV及以下电压等级的高、低压电器元件及成套电器设备，产品共有150多个系列、600多个品种，具有年产量300万件/台的生产能力。总体来说，变压器分接开关市场呈现稳定增长，低压电器市场需求不断增长。随着国家经济建设的发展，未来五年内全国装机投产规模为19800万kW，投资规模大约为12000亿元。根据预测，低压电器、成套设备年市场容量200—240亿元，变压器有载分接开关年市场容量10-15亿元。

　　记：公司未来发展的目标是什么？将有什么投资计划？

　　姚：长征电器提出了 “十一五”期间企业发展的总体目标： 以2005年实现的销售收入为基数，保持年增长率不低于15%的水平，力争至“十一五”末达到或超过年销售收入10亿元水平，资产规模达到或超过8亿元的目标。

　　“十一五”期间，公司将加大产业投入，在继续巩固和发展高压有载分接开关、框架式断路器、塑壳断路器等系列产品优势的同时，加大高压电器元件产业投入力度，并逐步带动相关成套电器设备的发展，进一步改善企业产品结构，充分发挥优势，重树长征形象。到“十一五”末期，将公司发展成为以电力一次设备为主，全面提供电力设备服务的多元化的企业，逐步发展成为西部地区乃至全国最大、最优秀的电力一次开关设备供应商。

　　公司2006-2010年将自筹资金5000万元用于新产品开发投资项目，这些新产品项目包括现有产品的升级或换代产品以及中高压元件及成套方面发展的产品。

　　另外，为了摆脱地域的限制，公司还将在华东地区投资组建销售中心和研发中心，这主要是有以下考虑：一是利用华东地区的人力资源，招聘高水平的设计开发和销售人员；从公司总部抽调管理和生产装配人员约70人，实现遵义总部与华东地区公司员工的交流机制，逐步改变故步自封的意识，建立起以市场为导向的组织。二是利用华东地区特别是温州柳市廉价的产业供应链，集中采购和总装ME、MA60、MB30Z低压电器产品，降低产品成本。三是利用竞争对手主要集中在华东地区，顾客需求信息和竞争对手信息充足而及时，有效地展开市场营销活动，提升长征电器品牌知名度，为公司长远发展提供保障。

　　记：公司在市场拓展方面，将有哪些计划和具体措施？

　　姚：“十一五”期间，公司将全面加强市场营销网络建设力度，打造企业自己的营销平台，针对竞争对手和客户关系制定有效的营销策略，在全国较大的城市和片区设立销售办事处，建立与国家电网公司、省地州电力局、同行业企业的战略伙伴关系。在营销结构上，销售工作重点逐步向高压元件倾斜，逐步提高公司高压电器元件的销售比例，形成以高压元件为主、低压电器元件为辅、拉动成套电器设备销售的格局。在公司市场管理方面，加强对片区营销网点、分销商、代理商的发展、监督管理及服务工作，健全公司低压电器元件、成套电器设备等产品的分销渠道。

　　公司还将加大对越南、柬埔寨、印度尼西亚、新加坡、巴基斯坦、印度等东南亚国家市场的调研与了解，拓展公司产品出口业务，提高电力系统产品的服务水平，积极开拓并逐步扩大公司产品在东南亚国家的市场占有率。

　　记：公司未来发展所需资金将如何解决？

　　姚：对于解决未来发展资金的问题，我们一是通过提高公司盈利水平，以自有资金进行阶段性的投入；二是加强与金融机构的沟通，建立良好的银企合作关系，以获取金融机构的支持；三是发挥上市公司融资功能。

股权分置改革完成后，在征得广大股东支持的基础上，适时地考虑

证券市场融资，使公司经济实力和盈利能力进一步提升，使投资者可以持续分享到公司发展所带来的实惠。