以开放迎接挑战 访华侨城集团首席文化官郑凡

　　□本报记者黄丽 王薇

　　2005华侨城旅游狂欢节即将拉开欢乐的序幕，面对着香港迪斯尼九月份将开业的冲击，华侨城此次举办旅游狂欢节有什么其他的考虑吗？面对着迪斯尼这一强劲的竞争对手，华侨城将如何打造和强化自身的核心竞争力呢？对此，本报记者采访了华侨城集团首席文化官郑凡，请他就上述问题给投资者进行剖析。

　　记者：从2000年华侨城举办第一届旅游狂欢节以来，2003、2004年，华侨城停办了两届，今年恢复举办是出于什么样的考虑？

　　郑凡：今年华侨城再次举办旅游狂欢节，的确有着与以往不同的意义。首先，2005年是华侨城集团成立20周年，经历20年的成长，华侨城现已成为一个拥有近200亿元总资产的大型企业集团。此外，在管理体制和经营模式上，经过多次发展和蜕变，华侨城实现了由行政开发区向大型投资控股企业集团和由多行业向家电通讯、旅游、房地产等三大核心业务集中发展的转变；实现了由单一业务发展向三项核心业务互动融合发展的转变。

　　其次，2005年，也是华侨城集团全国战略布局取得辉煌成果的一年。经过多年的努力，华侨城融合多个产业的优势基因，向区外和全国各地发展，取得了丰硕成果。占地8万平方公里的深圳东部海滨休闲旅游度假项目建设顺利，有望在明年开业迎宾；北京欢乐谷主题公园建设也正在按计划推进。此外，北京的房地产项目、上海、三峡、成都等项目也都取得了相当不错的成绩。

　　2003、2004两年，虽然由于“非典”及深圳地铁修建等多方面因素，华侨城没有举办狂欢节，但在这两年中，一直在跟踪和了解世界旅游业的发展以及各地最具影响力的狂欢节的经验和做法，华侨城会将学习到的很多好的东西运用到本届狂欢节当中，届时也许大家会感受到一个全新的华侨城旅游狂欢节。

　　记者：香港迪斯尼9月份就要开业了，华侨城做好准备来迎接迪斯尼的挑战了吗？

　　郑凡：香港迪斯尼的开业，带给华侨城的不单是竞争和挑战，还有机遇和共享。香港迪斯尼开业之后，它会掘起更多人的旅游意识，在这个过程中间，华侨城有很多机会。

　　如何来把握这个机会？就是差异化错位经营。华侨城认识到，由于国内经济发展水平、居民旅游习惯以及交通运输和住宿条件的限制，照搬、模仿迪斯尼的策略很难取得成功。因此，近几年，华侨城每年都用两亿左右的资金投入到主题公园的更新改造中来，重点就是突出与迪斯尼公园的差异性。在民俗村和世界之窗投入的重点是大型广场艺术表演的设施和节目更新。在欢乐谷投入的重点是增添大型游乐设备和文化包装，突出惊险刺激的特色和狂欢气氛的营造，拉开与迪斯尼着重创造梦幻世界的差距。经过几年的营造，华侨城主题公园与迪斯尼乐园的差异已经非常明显，游客来到华侨城，将会获得与迪斯尼完全不同的体验。因此，现在要做的就是，把华侨城旅游这些独特的模式、独特的亮点宣传出去，让人们了解、认识华侨城旅游，而不要一提到旅游，就想到香港的迪斯尼。

　　除此之外，华侨城还从更高的战略层面来规避迪斯尼的直接竞争。在强化深圳大本营的实力，共同与香港迪斯尼分享越来越大的旅游市场蛋糕的同时，华侨城还迅速占领了北京、上海和成都这样一些国内大中城市的旅游市场，通过先发优势，拉开竞争对手与我们的距离。

　　记者：前三届狂欢节的成功举办，使华侨城旅游狂欢节已经成为华侨城一个新的旅游文化品牌，今年在这方面是否有更完整的考虑？

　　郑凡：华侨城举办旅游狂欢节的动因，就是要在现有旅游产品的基础上不断创新，创造具有特色的新的旅游产品，并把它打造成国际旅游名牌。前几届狂欢节的举办，在全国以及旅游业界都引起了极大反响，大家普遍认为华侨城旅游狂欢节是一个成功的创新品牌。今年刚好结合华侨城集团成立20周年，把狂欢节放在整个华侨城城区来举办，把它做成一次完全开放的、公众的活动，这是其他旅游企业都无法复制的。通过今年的狂欢节，“华侨城，旅游城”的形象将会在公众心中进一步明确。与此同时，此次活动也是对华侨城品牌形象的提升。