招商银行的战略转型

　　文/吴满鑫

　　在利率市场化压力之下，招商银行(资讯 行情 论坛)启动了新一波的创新之旅，核心是：做大中间业务和加强零售银行

　　在中国银行界，年轻的招商银行(600036)一向是金融创新的领跑者，行长马蔚华深受 国际金融界的推崇。2005年2月，英国《银行家》杂志把马蔚华评为“2004年希望之星”称号。马是惟一获奖的中国银行家，一同接受殊荣的，还有花旗银行、高盛银行、美国银行、瑞士银行等跨国巨头的高管，格林斯潘和沃伦#zhPoint#巴菲特也位居其中。

　　招商银行最新的一些创新之举，再次让业内人士惊讶不已。2005年3月31日，招商银行推出第一张白金信用卡，在免收年费的行业趋势下，收取高达3600元年费，创国内信用卡之最。两星期后，招商银行隆重推出号称“第三代”全新个人金融服务产品“财富账户”，并宣称“财富账目”是招商银行从以银行卡产品为中心向以客户为中心的一次战略性转移。

　　白金信用卡和“财富账户”，暴露了招商银行更加踊跃的雄心。“招商银行全面推进资产、负债、客户、收入结构的调整，重点发展七大中间业务，将零售银行业务作为未来发展的战略重点。”公司董秘兰奇告诉《新财经》。

　　压力之下的变革

　　2005年1月，央行发布了《稳步推进利率市场化改革报告》。3月，银监会颁布了《商业银行资本充足率管理办法》。这两项法规，标志着商业银行经营环境的重大变局，也是招商银行经营战略大调整的重要背景。

　　资本充足率是商业银行的生命线。如果一家银行资本不能有效覆盖，或者资本准备金低于社会公众能够接受的底线，往往引发社会公众的信任危机，有可能引起挤提，造成银行倒闭。

　　《商业银行资本充足率管理办法》规定相当严厉，几乎没有转圜余地：到2007年1月1日，各商业银行资本充足率不得低于8%，核心充足率不低于4%，到期如果资本严重不足(资本充足率不足4%，或核心资本充足率不足2%)，监管部门轻则要求商业银行调整高层管理人员，重则依法对商业银行实行接管或促成机构重组，直至撤销。

　　利率市场化，给商业银行带来的经营压力，从香港利率放开的历史可见一斑。在全面撤销利率协议之前，香港的市场化程度已经很高了，当时小银行的存贷利率可比大银行高出0.5%～1.0%。即便如此，撤销利率协议对香港本地净利差造成的影响高达49个基点，比亚洲金融风暴期间(1997年6月～1998年6月)的17个基点整整高出了2倍多。目前，我国商业银行仍然依靠息差为主要盈利模式，市场化程度也远不及当年香港，利率市场化的影响显而易见。

　　利率市场化对银行业的经营活动影响深刻。招商银行有关人士说：“比较显性的是储蓄分流，竞争加剧，行业利润压薄；隐性的是影响到债券价植的缩水，将完全改变各个银行的竞争策略和发展战略。”

　　利率市场化渐行渐近的大势，促使招商银行未雨绸缪，主动求变。

　　目前，招商银行的资产规模超过6000亿元，在全国排行第6位，仅次于四大国有商业银行和交通银行，初步具备了一定的规模效应。在资产质量上，2004年末，招商银行按五级分类口径统计的不良贷款余额为107.74亿元，不良率2.87%，不良贷款准备金覆盖率为101.36%，不良贷款专项准备金覆盖为53.28%，准备金占贷款额比重为2.9%，2004年全年平均利息回收率达到99.11%。不良贷款风险得到有效控制。

　　相比其他银行，招商银行的资本充足率是比较高的，2004年高达9.55%，超过8%的监管指标。但相对于全球成熟银行来说有一定的差距，比恒生银行低25%左右。

　　华夏证券行业分析师佘闵华认为，以招商银行目前的资本充足率水平，要想满足未来几年资产规模的扩张，还需要充实资本。招商银行年报提出，将保持总资产每年20%左右速度稳健增长，在可转债融资计划屡次遭到基金经理的强烈质疑后，招商银行必须寻找其他的途径。

　　做大中间业务，改善盈利结构

　　招商银行的经营战略调整，核心是改善盈利结构，指导思想就是“大力发展资本节约型业务，提高非利差收入”。

　　招商银行董秘兰奇告诉《新财经》，经营战略调整主要包括：结构调整，加大对中间业务发展的组织推动力度，以及深化分配与考核制度的改革，加快提升现代商业银行管理技术等方面内容。

　　在资产结构调整中，招商银行主要是逐步降低信贷资产比重，在信贷资产中逐步降低了一般性贷款比重，提高票据贴现的比重，在一般性贷款中降低对公贷款比重，提升个人贷款比重，而负债结构调整逐步提高储蓄存款占比，适当增加主动负债；收入结构调整，提高对私业务收入的比例和非利差收入的比例；在客户结构调整中，实现从优质大客户为主向优质大中客户并重转变；在零售客户方面，招商银行在不断完善普通客户标准化服务的基础上，大力拓展金葵花高端客户群和金卡中端客户群。

　　大幅增加中间业务收入，是招行经营战略调整中的一大看点。招商银行研究员任远果指出，这一次调整主要是加大对中间业务发展的组织力度，在总分行设立两级中间业务管理委员会，加大对中间业务的考核工作，确定中间业务重点发展领域，包括现有业务中的国际业务，POS，快速发展的信用卡，财富管理，以及全新业务基金托管，企业年金和投资银行。

　　“全面提升中间业务在公司发展战略中的地位，大幅增加中间业务收入占比，是具体落实公司大力发展资本节约型业务，提高非利差收入发展战略的一个很重要组成部分，中间业务创新是关键所在。”招商银行公司董秘兰奇向《新财经》说。

　　白金信用卡是招商银行为公司高端客户量身打造的一个创新业务，其特点是服务的“人性化”。与以往客户需向银行申请透支额度不同，白金信用卡将主动为信用好的用户提供“上不封顶”的额度，为解决持卡人以往还款来回跑银行的麻烦，还附赠一台兼具缴纳手机、水电、煤气等费用的还款机。想顾客之所想，优质优价，是白金信用卡问世的创意根本所在。

　　与过去的存折和多功能借贷“一卡通”，招商银行“财富账户”完全突破了卡的概念，对传统银行服务模式具颠覆性的革命意义，“财富账户”将服务放在第一位，实现了招商银行以卡为中心向客户为中心的一次战略性转移，是国内第一个面向个人财富管理的金融服务产品。

　　“财富账户”是一个多币种存款账户和投资账户合一的综合管理平台。招商银行有关人士向《新财经》解释说，客户可以借其实现对资产的实时控制，利用互联网，客户可以随时清楚地掌握个人资产的整体状况，包括各种余额、交易和盈亏情况，通过客户事先设置的各类转账协议，客户可以通过手机短信、交易的报告窗等完成资金调拨、投资理财和日常周期性支付，并能享受招商银行提供的包括理财顾问在内的全方位的服务。

　　观察人士担心的是，招商银行的创新优势能够领先多久。目前，我国商业银行金融产品创新的层次还属于低水平，具有很强的可复制性，保护金融创新领域的专利和知识产权几近空白，经常是一种金融产品推出不久，其他银行就会竞相模仿。这是招商银行经营战略调整过程中的一个重大变数。

　　零售业务是未来战略重点

　　招商银行中间业务和个人业务在国内外于领先地位。2004年，招商银行中间业务收入15.91亿元，同比增长4.71亿元，增幅达42.07%，占营业收入比重从2003年的6.89%上升到2004年的7.07%，在个人银行业务方面已经构建起柜台通存通兑、柜员机全国通兑网、POS全国消费网以及网上银行四大个人理财综合服务网络。

　　“招商银行个人业务的竞争优势，集中体现在银行经营规模、客户构成和收益上。”招商银行有关人士说。2004年，招商银行信用卡发卡新增222万张，全年累计消费136亿元；“一卡通”新增发卡量560万张，累计发卡超过3500万张，卡均存款余额近4500元。在高端客户上，招商银行个人业务的高端产品金葵花理财的客户已达5.8万户，户均余额110万元，总存款余额638亿元，占招商银行全部储蓄存款比重达33.81%。

　　招商银行在个人客户特别是高端客户资源方面的优势地位，为招商银行理财等各项个人业务的开展创造有利条件。

　　“从优势出发，顺应公司发展战略调整，也基于国民经济发展到消费升级的新阶段，银行混业经营趋势日趋明朗等因素，经过长时期积淀和酝酿，才逐步确立将零售银行业务作为未来发展的战略重点。”招商银行个人银行总经理刘建军对《新财经》如是说。

　　华夏证券行业分析师佘闵华认为，招商银行把零售业务作为未来发展的战略重点，是很有超前眼光的。相对于批发业务，零售业务不仅能获取息差收入，还能获取可观的手续费。零售业务规模发展，是银行业从根本上提升资本充足率的有效方法。从国际经验来看，零售业务更是混业经营下的最基本和主要的竞争平台，发展好坏将直接关系到招商银行未来的竞争力。

　　进入2005年，招商银行明确提出，把发展银行零售业务作为未来的战略重点，“我们的目标是用三到五年的时间，把零售业务在整个银行业中利润占比大幅度提升。”招商银行个人银行总经理刘建军对《新财经》说。

　　招商银行制定了“两步走”的发展战略：近期目标是2005年作为个人银行组织体制改良启动阶段；中期目标是实行以事业部管理为主，分行管理为辅的零售银行矩阵式管理。

　　在配套措施上，一是加强零售银行客户关系建设，以客户为中心建立财富管理体系，以客户关系管理(CRM)为基础，深度挖掘客户资源，广泛实现交叉销售，拓展服务和销售渠道，进一步提升零售银行销售能力，变单一的关系营销为专业化团队营销；二是加强基础建设，今后开设的支行其业务将主打零售业务，并配套成立理财服务中心，全面为投资者提供储、基金、债券、外汇等综合服务，并逐步对已有的网点进行改造和调整。

　　技术创新

　　“一般人在提到招商银行优势的时候，总是忽视我们的技术优势。”招商银行有关人士对《新财经》说。

　　招商银行一向十分注意对行业新技术的跟踪和运用，早在1999年，为了应对加入世贸组织给国内银行业带来的机遇和挑战，招商银行制定和实施了“三步走”的发展战略，其中第一步就是业务网络化，大力运用网络技术对传统的业务流程和管理进行改革再造。

　　招商银行率先在国内全面启动了网上银行业务，短短几年间，构筑了包括网上银行业务、电话银行在内的网络服务体系。在2001年，招商银行又自主完成了“个人按揭电脑系统”的开发。系统的成功开发，招商银行内部称之为从“冷兵器时代”进入“热兵器时代”。

　　经过两年的艰苦攻关，招商银行新一代核心业务系统已经在东莞和杭州分行上线，2005年内将在全行推广，这将大大提升公司业务处理速度与能力。同时，招商银行引进国际现代管理系统也取得初步成功，完成了能够生成各种专业报表和按部、按产品生成净利差分析报告的资产负债管理和资金转移系统，以及SAP财务管理系统和人力资源管理系统。这些将使招商银行业务规范化、管理国际化，全面提升公司竞争能力，从根本上巩固公司竞争优势。

　　在招商银行新一轮的经营战略调整中，技术将扮演更加重要的角色。招商银行18年来能够在四大国有商业银行的市场夹缝中生长壮大，在相当程度上得益于其率先开发了一系列高技术含量的金融产品，由此赢得了客户和市场的认可。招行一卡通发卡已经超过3500万张，招行率先在国内建立了网上银行、手机银行、自助银行等银行网络，使客户在任何时间和地点都能享受招商银行的服务。