TCL业绩奶牛是变包袱冲动的代价还是目标惩罚

http://finance.sina.com.cn 2005年06月06日 11:19 证券日报

　　手机、彩电曾是TCL集团的两头“奶牛”，目前却都成为其包袱。

　　□ 本报记者红敏

　　TCL今年不好过

　　从2004年初到今天，TCL集团(资讯行情论坛)总裁李东生承诺的“合资公司将在18个月扭亏”的时间已经过去了大半。4月末，TCL集团发布一季度报告承认亏损3.27亿元人民币。同时今年半年度业绩预亏，亏损原因是公司与汤姆逊合资的TTE、与阿尔卡特合资的TAMP公司处于整合期，协同效应还有待提升；公司控股子公司TCL移动业绩大幅下滑。

　　“TCL今年很危险，因为我们还看不到手机和彩电业务的好转迹象。”一位家电业资深人士这样判断。

　　在TCL集团业务架构中，家电业务和手机业务曾是其两大利润来源。其彩电业务曾经“利润是国内所有彩电厂商利润之和”。而手机更是一枝独秀，被称作为“赚钱的机器”。手机业务2002年贡献12亿、占TCL整体利润8成 2003年贡献8亿。

　　2004年8月，TCL多媒体(资讯行情论坛)与汤姆逊集团正式签署合并重组彩电业务的协议，双方携手缔造全球最大彩电企业TTE；9月，TCL通讯(资讯行情论坛)与阿尔卡特组成合营公司T＆A　。两项购并使TCL在彩电及手机两个主流产业进入了欧美主流市场，TCL亦从一家区域性企业，晋身成为一家跨国公司。

　　TCL之所以能够在一年内接连并购两家亏损已久的跨国企业，其底气正是出于两大主业的利润能够负担国际化整合所需的大量投入。如今，这两块利润却让两家合资公司“吃掉了”，“不仅没把掉在坑里的拽上来，自己还被拖下去了”。

　　“TCL国际化的心情太迫切了，TCL企业的实力放在国际上看，实力还是不够。不过话说回来，别说是TCL，就是另外一个实力再强一些的国际大企业，同时发生这样两个大的并购也是勉为其难的。”

　　与阿尔卡特“离婚”

　　在2004年年报中，为遏制TCL手机业务下滑的势头，TCL集团宣称将加强与T＆A在营销方面的合作，同时逐渐通过统一采购节省成本，通过结合T＆A的技术水平使TCL手机品质能够获得全面提升；T＆A将于2005年把生产基地移往以中国为总部的TCL移动；利用TCL移动在中国的高效及低成本生产平台，增加生产阿尔卡特品牌手机，提升阿尔卡特品牌手机在国际市场上的竞争力。

　　而5月17日，TCL通讯科技控股有限公司TCL通讯，2618.HK　宣布，将以换股方式取得阿尔卡特在T＆A公司45%的股份，使T＆A公司变成TCL通讯的全资子公司；阿尔卡特则变为持有TCL通讯4.8%股份的一个“公众股东”。

　　媒体在报道这则消息时，大多是以“离婚”、“失败”形容。

　　在日前由TCL坐东的彩电巨头高峰会上，李东生在接受媒体采访时，不承认是离婚。他表示，TCL与阿尔卡特并没有分手，合资公司也不能说解体，因为阿尔卡特至今仍然是TCL通讯的策略性股东，还要享受分红，只是将公司的管理权完全交给了TCL，只不过是一种股权置换而已。

　　TCL与阿尔卡特的合资企业T＆A公司曾经拥有超过5500万欧元的现金和总计1亿欧元的各种资产；遗憾的是，截至一季度，成立以来亏损已超过6.6亿元。按1欧元约合10.6元计，T＆A公司不到三个季度便蚀光了TCL拿出的5500万欧元“嫁资”！

　　“TCL的毛利率并不很高，用很高成本拿到一个国际企业，好比用打工仔的钱去养一个造飞机的工厂——这是穷人去养富人。”一位阿尔卡特人士评论说。去年6月底与阿尔卡特合资前，TCL手机业务毛利率为22.5%，阿尔卡特手机业务净亏损约3500万欧元；到今年3月底分手前，TCL手机业务的毛利率已骤降至5%，合资公司仍保持着3.57亿港元约3577万欧元　净亏损。

　　“TCL手机业务真正实现国际化，必须有一个根，这个根就是TCL移动。”T＆A新任首席执行官刘飞表示：“中国企业走国际化道路，必须首先建立企业自身的优势。TCL移动的国内业务如果不能够做好，T＆A的国际化整合就很难成功。”

　　“我到T＆A来，就是为了解决生存和发展的问题。从人才、时间和钱这三点最基本的要素来考虑，我觉得T＆A首先要找到一条生存之道，下一步才是发展。”刘飞的判断是：“很简单的道理，如果说阿尔卡特没有问题，它不可能将其手机业务出售。而从TCL来说，如果买过来以后不进行调整肯定要出问题。因此，重组势在必行。”

　　李东生称收回T＆A公司管理权不会波及TTE，而做出完全收回T＆A管理权的决定恰恰是受到了TTE的影响与启发。TTE的情况又如何呢？

　　TTE接受挑战

　　TTE是TCL与汤姆逊的合资企业，也是一家全球领先的电视企业。TTE成立于2004年7月。号称全球老大。去年7月底成立时，本报曾作为《TCL机会与挑战一起上路》的报道，“如今，挑战来了”。

　　4月28日，李东生在商务部主办的“中国企业‘走出去’国际论坛”上发表演讲。对于公司2004年净利润较上年大幅下降57%至2.45亿的问题，李东生的回答是：“这是中国企业国际化必须付出的代价，中国‘走出去’的企业到了最困难的时候。”但其并没有细析解决之道。

　　而随后TCL三家上市公司季报无一让人乐观。TCL集团000100　亏损3.27亿，TCL多媒体1070.HK　和TCL通讯2618.HK　分别亏损4801.3万港元和3.86亿港元，各业务全线亏损，前所未有。

　　早在2004年6月，在《中国企业家》组织的与GE总裁韦尔奇的对话中，当时刚刚完成汤姆逊彩电业务并购的李东生向韦尔奇追问：怎么评判TCL和汤姆逊进行的并购重组？如何把汤姆逊在北美的业务扭亏为盈？因为15年前，正是韦尔奇将亏损的电视业务卖给了汤姆逊。然而，全球第一CEO的回答是：“我没有任何方法让这个业务再赚钱。”

　　也许正因为这样，李东生有关十八个月将TTE扭亏的说法，始终让人们感觉不太踏实。当谈及自身的扭亏方法时，包括李东生在内的TCL和TTE高层谈及最多的是降低成本：通过规模经济、控制成本和整合TTE在全球的采购、研发、生产、营销系统，达到协同效应，最终使TTE达到低成本高速扩张的目标。TTE首席执行官赵忠尧曾表示，每年协同效应可以降低的成本达数千万美元。然而时至今日，TTE和T＆A持续亏损的局面并未得到改观，TCL始终认为处于整合期的“协同效应”尚未发挥。

　　但业内人士认为，TCL如果只是企图通过所谓的协同效应进行成本压缩从而扭亏，恐怕很难得到立竿见影的效果。打个比方，如果把合资公司的巨额亏损看作是大出血，即使是通过调整使得出血的血管变细，充其量也就是出血的口子变小，并无法让伤口不出血甚至自我造血，使局面从根本上得以改变。

　　冲动的代价目标的惩罚？

　　2003年的第六届科博会上，李东生《TCL的全球化之路》言犹在耳，让中国人隐约看到了自己企业国际化的希望。时光荏苒，本届科博会李东生虽受邀请，却并未如约布道。

　　中国彩电企业这几年发展比较快，但是如果把中国企业放在国际市场的大背景下看，中国企业的整体实力是非常弱的。这些年中国家电企业的自信心膨胀得太快，好像无所不能一样，在国际化的道路上一路狂奔。结果并没太准备好的企业连续遭遇欧盟、美国反倾销。

　　“我不能说中国企业的国际化都是太快了，但是，我认为TCL的国际化是快了一些。稳妥的国际化一定是先消化了再吃，你不能做填鸭式的国际化啊。”一位权威人士这样表示。

　　无可否认，李东生是一个非常精明的企业家，是中国企业家中为数不多的领袖级人物。他很多决策都是正确的，TCL的发展和他有很大的关系，没有他绝没有今天的TCL。但是，我们不能把企业家神化，不能说过去成功了，将来就一定能成功。

　　但在国际化这个问题上，李东生有些急躁情绪。而这个急躁情绪和TCL集团的战略目标有很大的关系。2010年做1500亿，2005年做700亿。仔细想一想，2003年TCL才做300多亿，这么大的差距怎么解决？并购是惟一途径。所以，我认为是目标害了TCL。

　　在商业部的国际化上会，李东生的一句“国际化以及大举并购对于TCL的考验需要时间的印证”，让我们以此作此文的结束语吧，毕竟我们都非常希望TCL国际化这一步能走好。

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