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从瘦弱的“猴子”成长为强大的“大象”，是所有企业的梦想。但如何摈弃大象的笨重，保持昔日的灵敏，又成了成功迈出这步的企业挥之不去的梦魇。
销售收入接近200亿元的长虹现在就遇到了这样的尴尬：市场反应速度慢、资金流转慢、产品开发慢、生产销售慢，最终结果是成本高、效益低。去年7月以来，长虹新班子从企业管理最基础的细节抓起，改造企业运行系统，力图再造长虹。
可喜的是,今年一季度，长虹赢利1.74亿元，同比增长431.89%，增幅为建厂46年来新高!更可喜的是正如分析人士所说，长虹一季度管理费用下降了30%，为企业盈利做出了很大贡献。
管理费用的高低是反映企业管理水平的“晴雨表”，这个指标的大幅度降低，标志着长虹的基础管理已经上升了一个层次，庞大的“大象”脱胎换骨，重新跳起了轻松敏捷的舞步。
再造组织系统：
每个“细胞”都开始跳动
有这样一件小事让长虹的高层深感不安：一位身处销售一线的员工，发现长虹某款产品存在问题。员工立即向相关领导反映此事。经过层层汇报后，信息传到部门领导那里。怎么办？部门领导当即向分管领导请示。分管领导一衡量，事情还得请示“一把手”。等到“一把手”下令解决此事时，相关部门还需要一番协调。而作出决策，并层层传达下去，真正实施时信息已经严重滞后，不适应市场了。信息传递环节如此之多多、反应如此之慢，怎样适应瞬息万变的市场！而类似的事情在长虹不止一例。
反应迟钝的原因不是人不尽职尽责，而是内部组织机构出了问题。到去年10月，长虹建厂已经46年，46年来，长虹从一个年工业总产值仅1700万的军工企业，发展到年销售额近200亿元的大型企业，创造了中国工业史上的奇迹，但长虹内部的这种管理模式却几乎从未变过。 这种在计划经济体制下为长虹带来巨大辉煌的管理模式，今天却成为长虹发展的桎梏！
长虹董事长赵勇说，长虹的管理模式是一种典型的“直线参谋式”管理体系，这种模式已严重不适应当前的市场变化、竞争变化。市场竞争，前方情况千变万化，机会稍纵即逝，反应迟缓，怎能决胜千里！
长虹总经理王凤朝则认为：长虹在内部的组织机构设置和运营模式是一种严格的计划经济模式。由上而下，层层下指令，而各个部门都是被动地接受指令，缺乏主动性。这种被称之为“火车头模式”的管理，靠的是集团公司层面的强力拉动，一线的部门没有积极性。因此，要打破“火车头模式”，建立“联合舰队模式”。
所谓的“联合舰队模式”，就是增强各个“舰艇”的自主性，“旗舰”只管方向、目标、结果，各舰艇独当一面，各司其职。按赵勇的说法，经营机制改革要达到三个目的，一是明晰责任体系，二是使长虹反应快速，三是培养一批企业家队伍。
2004年8月16日，长虹公司召开了经营机制改革动员会。长虹成立了由赵勇任组长的公司经营机制改革推进小组，负责公司经营机制改革的推进工作。2004年8月26日，长虹本次改革的“军师”———欧洲最大的咨询公司罗兰贝格，对长虹的二级经理进行了培训。这场被长虹内部人士称之为建厂46年以来最大的改革，掀开了长虹二次创业的新篇章！
再造后的长虹内部机制突出了各分公司在市场竞争中的主体地位，大幅度地向各业务公司放权、放责、放利，长虹总部一改过去凡事大包大揽的做法，以业务为中心，使管理模式从“直线参谋式”向事业部型、子公司型转变。
如今，长虹的13个产业公司从过去“产-供-销”的计划式流程转变为"销-产-供"的市场化流程。放权后，各个产业公司的总经理拥有生产、研发、物资采购、市场营销方面的权力，各经营主体的积极性被充分调动了起来。总部的职能部门也由“总管”向“总监”转变、由“管理员”向“服务员”转变，规划、监督、服务的职能体现得越来越明显。
一夜之间，长虹各产业公司总经理的角色由接受命令者变成了独当一面的决策者。面对这突如其来的权力，各方能否用好呢？长虹营销公司副总经理陈桂青告诉记者：“刚开始，确实不适应”，去年，他在负责长虹的上海市场，总部突然给他们打来了100万的市场推广费，“说实话，我们就象穷人过惯了穷日子，一夜之间有了钱，真不知怎么花”陈桂青说。后来的实践证明，他把这100万花在了市场推广上，销售业绩立即有了起色，作为主持一方工作的“封疆大吏”，他推进工作的自信心也增强了。
勿庸置疑，长期实行“火车头式”管理，在制约人才潜力发挥的同时，也造成长虹“实战型人才”、“创造性思维人才”缺乏，对此，长虹没有大规模地引进“空降兵”，主要采取的是培养人才、市场历练人才的方式，他们的理由是，长虹摊子大，“空降兵”熟悉长虹需要一个过程，“就地取才”当然是最合理的办法。他们做了两手准备：一手放权，一手加强监督。长虹聘请了包括欧洲最大的管理咨询公司――罗兰贝格在内的“高手”为长虹培训员工，同时加强总部监督力度，让主持一方大业的“各路诸侯”既大胆工作，又不越雷池一步。组织结构的改变，必然涉及到业务流程的再造。长虹借鉴世界优秀企业的管理经验，结合长虹实际，对各个岗位的业务流程进行再审视，重新制订业务流程，并建立起以明确个人责任为前提的业务考核体系，以财务为核心的业务评价体系，以成果为标准的业务奖惩体系。
再造核心竞争力：技术创新
对于长虹这样的科技型企业来说，科技就是核心竞争力，面对日新月异的科技发展，不断在产品中注入新科技的活力，方是强筋健骨永保青春的根本秘诀。
5月8日，从长虹一季度工作总结表彰大会传出消息：今年一季度，长虹作为首批国家级企业技术中心，集成电路设计开发与信息家电开发两大项目获得国家科技部重点项目支持，项目技术创新国家拨款达到2000万元人民币，创下长虹技术中心8年以来的最高纪录。
众所周知，集成电路设计与信息家电开发是当前行业最为核心的两大领域，处在整个家电工业体系的最高端。由此可以看出，国家对长虹的技术创新能力十分认同，同时抱有很大的期望。
的确，长虹一直被视为中国家电行业技术发展的方向标。一系列技术上的重大成就或许可以更为直观的说明这点。去年12月20日，长虹高调宣布斥资10亿进军平板电视，同时亮出了“平板显像金三角”六项专有技术，X―power超强动力、五度智能黄金比等在国内首次应用在长虹“天际”平板电视上。从海内外市场反馈情况看，长虹“天际”平板电视一举成为增幅最快的产品。3月，长虹推出中国首台“天翼”超薄电视，比普通CRT彩电“瘦身”近30%；5月，长虹国内率先推出“视际通”视话电视，用平板电视作为显示终端，跨入3C融合竞争力产品阵营。此外，长虹空调在“空调博士团队”的带领下，研制出业内领先的静音、健康和节能技术。
再造信息系统：给我一双慧眼吧
4月30日上午，长虹集团经营管理部信息管理处处长任宗贵和他的同事坐在网上公开招标室里，一边悠闲地喝茶，一边看着屏幕上不断变化的报价。这次长虹要采购一批塑胶，长虹人没有与竞标单位面对面，而是采用网上招标，几家竞标单位竞争激烈，相互杀价。长虹人则静观其变，显得异常洒脱。
信息化使长虹多了一双“千里眼”，长虹的各职能部门突然之间感到视野开阔，各产业公司反映灵敏。比如，以前没有采用网上招标的时候，选择的供货商的范围小，难以遇到全球同行业的高手，“矮子里面选将军”，当然选不到最优秀的。现在，采用网上招标，可以在全球范围内选择合作伙伴、选择原材料，这样就容易选择到质优价廉的东西。
信息化同时提高了效率，降低了交易成本。以网上招标为例，以前招标要花大量的经费，还要耗费工作人员不少精力，现在，减少了人员往来，差旅费、接待费降低了，同时竞标单位一多、选择面一宽，也把价格压下来了。据悉，仅网上招标一项，今年一季度长虹已经减少开支3270万元。
“信息化的最大好处是建立起一种公开、透明的‘游戏规则’，规范了管理流程，促使管理从‘人治’向‘法治’转变。”任宗贵这样说。长虹每年的物资采购额85亿元、销售收入160亿元、在全国的203个销售分公司，一旦对下属公司的监控失灵，后果不堪设想。信息化提高了长虹总部的监控能力。长虹建立的ERP(信息管理)系统实现了对下属公司财务、销售的全程监控。比如，以前，某个销售分公司某天销售了某种规格的电视机若干台，半个月后才把这笔帐报到总部，这时候，这种规格的电视机已经降价了，如果有人心术不正，就可以在这个‘时间’差上做手脚。现在，每天销售的数额、规格、应收帐款、已收帐款都在ERP系统的监控之下，一目了然，谁想隐瞒数据、拖延时间都无法办到。
去年下半年，长虹在信息化建设上的投入达2000多万元，今年还要投入1000万元。目前，长虹的ERP系统覆盖了采购、销售、财务三个领域，按长虹的规划，长虹要让ERP系统覆盖销售、采购、财务、服务、生产等领域。举个例子，今后，长虹的总经理想了解当天某条生产线上、某个班的生产的某个产品的技术指标如何，只需打开自己办公室的电脑，就可以一目了然，不需要一层层去问分公司总经理、车间主任、班组长。任宗贵告诉记者，长虹的信息化建设目标是3-5年内，达到韩国三星公司的水平。
再造物流系统：我已热血沸腾
“以前，一辆货车从高新区的长虹家电城到高水的长虹库房之间运送电视机，一天最多跑4个来回，现在一天可以跑6个来回。”长虹物流公司综合管理处处长董帅告诉记者。他说：“把运送货物的每个环节设计好了，时间卡死了，责任落实到人头了，同样是这样长的路程，同样是一天时间，同样一个车的使用效率就提高了50%！”
为什么有这样大的差异？原因在体制上。以前，各生产单位把运输分散承包出去，运输、仓储、销售各个环节之间的配合问题不少。现在，长虹把原材料采购、仓储配送、成品仓储全部纳入长虹物流公司管理，物流公司统管从运输到仓储、从厂内运输到厂外运输各个环节，把持从生产车间到销售点的各个关口，货物在一个“指挥棒”下流动，可以保证按照最优的设计路线流动，流速大大提高。
物流业是一个新兴产业，按内部人士认为，物流业有三个层次，一是规范化物流，二是经营化物流，三是精品化物流。长虹物流正处在规范化物流的阶段，长虹物流怎样规范？去年底以来，长虹再造系统，通过规范物流来降低成本，取得了可喜成效。
首先， 长虹的采购模式实现了转变。以前，长虹采用的是传统的采购模式，需要什么材料，提前一、两个月买回来，放在自己的仓库里，这样既占用仓库、又占用资金。长虹每年的采购额约85亿元，涉及到2.8万种物料，物流上卡不严，管理稍有松弛，“跑、冒、滴、漏”多支出的钱可不是个小数目。如今，长虹采用“寄存式采购模式”，已经与1158家供应商中的922家达成协议，由这些供应商在长虹各厂区周边建库房，长虹需要什么原材料，提前把计划报给供应商，供应商按计划把货运到仓库，长虹要用时再购买。按照这个思路，如今，在长虹的仓库中，22亿元的原材料存货已经被压到了8亿多元，长虹的目标是压缩到3亿元的原材料库存。原材料减少了，库房也要减退，长虹在绵阳的外租库房有23万平米，已经清退了5万平米，目标是到6月底要全部退完。长虹物资部综合管理处项目经理何冠军给记者算了一笔帐：以资金利息2%算，每减少库存10亿元，仅仅资金利息一项就可以减少支出2000万元，还不说仓储费、管理费。
其次，长虹对配送路线进行了布局调整。长虹在全国有203个销售分公司，各个销售分公司都有仓库，从理论上讲，一个销售点配一个仓库是合理的，这边开单，那边提货，十分方便。但在一些地方，这种配置使成本大大增加。比如，深圳的仓库月租金高达每平方米19元，另外，货物进出深圳的的各种费用也是一笔不小的开支，在深圳的销售点旁边设一个仓库就很不划算，而“珠三角”地区的交通特别发达，从中山到深圳也就是几个小时的路程。经过市场调查后，长虹物流公司正着手撤掉深圳仓库，从中山仓库直接为深圳送货。再比如，成都的仓库长期以来给成都的郊县供货，成都库房租金也比较贵，在成都设一个很大的仓库很不划算，成都市的各郊县距离绵阳并不远，长虹物流公司的思路是缩减成都仓库，从绵阳给成都各郊县供货任务。类似的情况在北京、上海等地都有，长虹物流公司的做法是尽量让周边地区为中心城市供货，优化配送路线，减少仓储时间，加快库存流转，让货物尽可能地在路上，而不要在库房里，以提高运转率，以降低成本。一季度，长虹物流的支出显著降低，今年的目标是物流支出降低10%。
长虹物流有多大发展空间？长虹物流公司副总经理路应金是2004年进入长虹的“空降兵”，这位研究供应链管理的博士后认为，长虹物流资源多，利用率低，而长虹的信息化能力又比一般物流公司强大得多，长虹物流的空间很大。下一步要以信息化做支撑，实现无线网络的仓储管理，用GPS定位系统来优化运输线路，提升长虹物流的档次。最终，长虹物流要面向社会提供服务，长虹仅是其中一个服务对象。可以想象，今后的某一天，奔驰在全国各地公路上的写有“长虹物流公司”字样的运输车上装的也许是康佳电视、联想电脑或其它东西，长虹物流不但要为长虹服务，提高长虹货物的循环速度，还要赚其他企业的钱，成为长虹一个新的利润增长点。
再造创业平台：与合作伙伴共舞
在今年3月底举行的中国绵阳科技城电子信息产业论坛上，面对来自业界的各路精英，长虹董事长赵勇坦诚地说：“我们已经进入了一个战略联盟时代，长虹要找准自己在这个时代的位置，让合作者对长虹信任，在商业圈内、在产业链上树立长虹的威信！”
这不是一句空话，长虹曾获得“彩电大王”、“背投大王”等美誉，在市场的波峰浪谷间冲刺多年的长虹发现，称“王”称“霸”是孤独的，市场竞争的最高境界不是一个“争”字，———争得你死我活，而在一个“合”字———合作共赢。所谓的“王者风范”，不是让人对你退避三舍，敬而远之，而是愿意与你携手合作，共谋发展。
经历了市场潮起潮落的长虹人正在构建以“三个满意”为核心的企业文化，“三个满意”其中之一是顾客满意，而这个“顾客”是“大顾客”的概念――来自长虹的解释是“包括所有合作者”。让合作伙伴满意，就要让合作伙伴能与长虹一起成长。长虹正在打造新的创业平台，让合作伙伴与自己一起在这个平台上实现互利共赢。
业内人士认为，长虹正在推行的合作模式将为长虹今后的发展产生巨大影响，是长虹发展的“助推器”。这种模式是：长虹提供品牌、资金、运作平台，让那些术业有专攻的能人们去运作，然后，大家按照各自的贡献分享利润。
投资金额高达2亿元人民币的国虹通讯是长虹电器股份有限公司与广东长虹、江苏长虹两家子公司以合资方式组建的。长虹股份公司控股45%，其余两家子公司分别持股30%和25%。国虹通讯将完成长虹通讯领域内的全部职责。据了解，国虹通讯设立初期虽为有限责任公司，但公司会在适当时候变更为股份有限公司，并有可能上市。此外，该公司还以“骨干员工持股可达到10%”留出未来的激励空间。
另一个新成立的长虹信息技术公司则将以3C业务为主营业务，开展与中国电信合作的ADSL业务和视讯业务，并逐步推广IPTV、互联星空与传媒业务。破天荒的在国企长虹控股的长虹信息技术公司中，出现了自然人的身影。长虹信息技术公司的三位自然人股东共持有公司0.5%的股权。同时，这三位自然人组成了长虹信息的核心管理团队。这三位自然人中，吴盛刚有罗兰贝格咨询师的从业背景、彭恩生具有上海有线网络公司的工作经历，王浩具备摩托罗拉的工作经历。
在这三家公司中，长虹都没有参与核心管理团队的组建，仅选定进入领域，提供资金、品牌，做好财务监控。这也是长虹有史以来的创新之举：一是摒弃只做彩电的“独生子”政策，进行相关多元化投资；二是没有派驻长虹“嫡系”管理人员。
在长虹现有存量业务上，可能看不到太多股权激励机制，但在新增业务上的这些举措透露给人们的信息是：长虹的激励机制正在改革！
赵勇在长虹内部坦言：长虹败就败在速度上！他说：“长虹就像一头大象，看似规模很大，但皮很厚，对外界的冷暖感受慢、传导慢、里面五脏六腑感受不到变化”。他曾对媒体说：“我们要让大象踏出敏捷的舞步！”。
如果说组织系统是“大象”的骨架和皮肉，信息系统是“大象”的神经系统，物流系统是“大象”的血液，那么，通过这三个系统的再造，长虹这头“大象”的步伐已日益敏捷起来，它正引领着合作伙伴，跳起一曲曲灵巧而又充满激情的探戈！
(本版撰稿：李永斌 杨 晓)
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