李东生：我们曾一度失控

　　本报记者 徐正辉 北京报道

　　1947年，刘邓大军挺进大别山，开始扭转战局，人民解放军由防御转为进攻。58年后的今天，TCL集团(资讯 行情 论坛)董事长、CEO李东生很喜欢用这段历史比喻目前TCL进军欧美市场的选择，他深知成败在此一举，没有退路。TCL的国际化被认为是一面旗帜，但过去的2004年，集团利润同比下滑57%，这样的业绩使他们备受争议，李东生也承认，“我们原 来的团队显得有些乐观，到去年11月份才发现问题很大，整合效应并没有发挥，企业还是按原来的习惯运作，TCL基本处于失控状态。”T＆A(TCL-阿尔卡特移 动电话有限公司)和TTE(TCL-汤姆逊电子公司)的整合比原计划要难得多，李东生原来预计18个月扭亏过于乐观，但他已经下定决心，“18个月不行，24个月、36个月够不够，一旦拿下这个市场，站住脚，风险再大也值得。”

　　始于1998年的TCL国际化，经历了三个阶段，从最早的为国外企业代工生产制造，到培养自有品牌和销售网络，最后通过兼并重组进入欧美市场。自2003年开始，即便不在国外出差，李东生也习惯于把2／3的工作时间用来关注海外市场。他深受传统儒家思想影响，但现在他更愿意比较中西方文化的差别，“我希望合资企业双方都了解中西方文化，并且首先从语言开始，要改变对方的文化观念是很难的。”人的整合是TCL目前最大的难题，TTE有8000余名外籍员工，T＆A也有1000多个，“加强人的整合，语言的沟通，并且建立一个互信机制，让两家公司的战略建立在一个良好的运行机制上，达到协同效应，做到这几点才算成功。”

　　TTE和T＆A的18个月

　　经济观察报：您曾多次表示，两家合资公司扭亏时间是18个月，现在TTE和T＆A能否达到预期的目标？您如何看待这两个项目？

　　李东生：TTE扭亏还是按18个月计划进行，并没有改变；T＆A项目可能落后于计划，没有达到预期目标，时间可能会滞后半年。

　　T＆A项目比原计划要复杂得多，现在得认真反思和总结。此前，我们原来的团队过于乐观，到2004年11月份才发现问题很大，整合效应并没有发挥出来，企业还是按原来的习惯在运作，TCL基本处于失控状态。现在相当于重新开始，亡羊补牢，重做新战略。我们换了CEO，并且和阿尔卡特开始再次研究这个项目。现在，阿尔卡特愿意拿出更多的资源来支持T＆A公司，已经达成框架性的协议了。我们对这两个合资公司的经营充满信心。

　　经济观察报：为什么两家公司的整合会出现这么大的不同？

　　李东生：并购这两家公司的大方向是对的。对于T＆A来说，双方都没有想到会出现今天这种亏损情况。主要原因是前期的规划和研究没有做好，汤姆逊请了专业的机构，以他们为主，遗留下的问题少，阿尔卡特以为新组建公司简单，以自己为主；而另一方面，TTE的管理团队是临时抓人，都是有经验的人，而T＆A只是原有班底，由万明坚带队，现在已换成刘飞了。

　　没有退路的国际化

　　经济观察报：TCL国际化模式始于越南，走的是先易后难的模式，去年才开始了大规模的并购模式。当初为何选择从越南开始？

　　李东生：TCL国际化始于1998年，从越南开始，那里离广东最近，又是社会主义国家，可能容易些。当年只是从战略上判断可以做，但怎么做谁也不知道，只是量力而行。其间也一度犹豫过，是进还是退？最后从市场第一线回来的人员说服了我，他说，“再给我半年的时间，如果现在退，TCL全球化就更难了”。这是很大的鼓励。后来，历经一年半开始实现盈利，目前TCL彩电在越南的市场占有率已达到18%，进入当年市场的前三名。有了这个开始，TCL彩电在东南亚等国家开展业务相对容易一些。

　　2004年TCL在新兴市场(除北美、欧洲、中国大陆以及日本、韩国以外的150多个国家)的彩电销量达305万台，同比增长31%，销售额近23亿元，占TCL全球彩电总销售额的10%，是TTE全球业务中增长最快的利润中心。

　　经济观察报：有消息说，TCL在国内的彩电销售增长主要还来源于传统CRT(Cathode Ray Tude，目前应用最为广泛的一种显示技术)彩电，在传统的几大彩电企业实现产品转型，更多的生产平板电视后，TCL在这方面的资金投入并不大，而是把传统的CRT彩电销售模式从国内转移到海外。TCL这种依靠中低产品开拓市场的方式是能够短时间快速增长的，但您是否考虑到未来TCL的长远战略和品牌建设？

　　李东生：这种说法不完全正确。未来3-5个月，你会看到市场上，TCL销售更多高端的彩电。

　　以价格换市场，是企业走出去的一贯做法。以往TCL在海外新兴市场也是以中低端彩电为主，但自从并购汤姆逊之后，有了很先进的技术、研发团队和实力，我们希望未来逐步向中高端走；在北美彩电销售是以“RCA”品牌为主，在欧洲以“THOMSON”品牌为主，这两个品牌在欧美市场都被评为A级品牌。以后，我们希望TCL品牌是一个技术上有创新能力的中高端品牌，中国和新兴市场也一样，希望有更多中高端的产品。当然，为配合产品的定位，2003年底，TCL引入乐华品牌，作为中低端市场的补充。

　　经济观察报：现在国内热衷于谈“走出去”的模式，TCL也被看成是开拓者。并购对TCL新兴市场的拉动是否有帮助？

　　李东生：企业用何种方式，各有道理。TCL在欧美该用何种方式也有过争论，只是觉得目前这种模式机会成本合理，风险更小些。

　　新兴市场增长快最重要的因素是靠自己，靠前几年的积累，当然，TTE对新兴市场也有帮助，如去年4月，借助TCL与汤姆逊的合并重组机会，TCL成立了印度分公司，不到5个月，在印度建立了19个业务据点，3000多个分销商队伍，实现市场占有率3%，今年这一比率有望达到10%。

　　现在财务良好

　　经济观察报：TCL的跨国战略是个很好的概念，也是未来的一个方向，但现在TCL手机亏损很多，并且没有止损，想通过其它产业利润和资金收入带动手机的盈利得有个过程，TCL传统的CRT产品转型也需要资金投入，但机构、投资者需要看到现实收益，您怎么解决资金难题？

　　李东生：国际化所带来的代价只有靠国际化来解决，其它产业不是在一个级别上，即使赚钱也是无法弥补的。至于投资者，我从来不去看股票，自己也看不懂，手机亏损实在是出人意料，我自己也不知道如何解释。

　　TTE、T＆A公司让TCL规模更大了，TTE今年一季度同比增长了62%，T＆A公司去年同比也增长40%多。今年有可能是历史性突破的一年，海外业务有可能超过国内。因此，我们称TCL是并购两家公司，而不是收购，我们没有给对方一分钱，只是出让部分股份而已。

　　在电视更新换代上我们也是有资金准备的。现在平板电视、手机等新产品的开发，需要投放更多的资源，包括资金。去年4月，TCL集团成立部品事业本部，部品产业包括整机以外的所有电子器件。未来，对彩电的资金投入最大也在部品上。而在技术上，TCL也和国外几家合作良好。TCL的银行负债率也在合理的范围内，截至去年12月31日，TCL存入银行的当期存款还高于银行借款。当然，企业经营不可能没有负债，现在看来，这种负债是有点高，但经营这样的产业是应该的，可以说现在TCL财务状况是良好的。

　　经济观察报：如果两合资公司没能按预定目标实现扭亏，您是否考虑过后备资金的问题？去年8月份，TCL欲通过3家银行筹资1亿-1.5亿欧元，偿还1.8亿美元过渡性信贷曾引发外界对TCL集团资金链的质疑，其后，市场也传来TCL上市圈钱的声音。请问，您对此是如何认为的？

　　李东生：能实现整合成功，发挥双方的协同效应，代价再多付点也值得。我们所说的扭亏是TTE欧美和阿尔卡特本身，对于整个集团来说，这影响不大，我们是盈利的。没有大的资本投放，靠利润增长来做这样大的产业是不可能的。上市集资的钱是让公司发展增长更快，我们现在规模上来了，增长也上来了，只是盈利没达到而已，这点我们也没有想到。