深发展新试验韦杰夫One Bank重整18家分行结构

http://finance.sina.com.cn 2005年04月10日 19:58 21世纪经济报道

　　本报记者贾玉宝

　　深圳报道

　　新桥的第一步，跨了一大步。

　　3月中旬，深圳发展银行(000001.SZ，下称深发展(资讯行情论坛))员工同时从OA系统上接收到了两份特殊的公开信，信的作者均为深发展总行行长韦杰夫Jeffrey R.Williams，公开信通报了总行高管分工调整和8家分行行长换岗两件大事。

　　对深发展员工来说，收到这样的信还是头一遭。而韦杰夫所为，正是来自于他目前力推的“One Bank”计划。

　　2004年12月底，刚上任的韦杰夫即提出了“One Bank”计划。按照其解释，“One Bank”计划系指深发展要做一家统一的银行，总行和各分支机构要处于统一的管理平台上，遵循一致、标准的控制体系。

　　随即，深发展离岸业务部总经理沈光朗受命执笔起草“One Bank”计划。沈称，目前已起草完毕的“One Bank”计划共分八大体系，现正执行中的授信风险和计划财会垂直管理体系正是其有机组成部分。

　　目前该计划图表已统一悬挂在总行各间办公室最醒目的位置。

　　换了8个行长，如何换？

　　2005年3月初，深发展静悄悄地发生了两场变革，一是总行高管分工调整，二是8家分行行长换岗。而这一切，都是在深发展行长韦杰夫主导下进行。

　　新桥入股后会调整深发展的部分人事，这本身其实是在多数人的预期之中。值得注意的是，人事调整之前，韦杰夫邀请国际咨询公司制订了方案，由行内干部员工对总行中高层和分行行长进行了360度综合考评；人事调整之后，韦则起草了两封《致全行员工的信》，并通过OA系统下发给深发展全体员工，公开信通报和解释了不为外界所知的前述两场人事变革的基本情况。

　　之前之后的这两个举动，使深发展内部许多员工感受颇深：“调整之前先做测评，显然比拍脑袋做决定更另人信服；调整之后向员工做出亲自解释，则体现了对我们普通员工的重视。”显然，韦的这些举动在行内得到了认同，这对于他按计划实施自己的改革打了个基础。

　　在其中一封信中，韦杰夫通报了深发展总行高管分工调整情况。这包括原广州分行行长胡跃飞调任总行，以行长助理的身份协助韦分管全行的公司业务；行长助理周立兼任深圳管理部总经理等。信中对他们之前的工作业绩作了简要和肯定的评价。

　　而在另一封信中，韦则向员工解释了8家分行行长换岗一事。

　　如在南京分行行长仇卫平调任上海分行行长一事上，韦杰夫对仇卫平作出的评价是：“在任南京分行行长期间，工作扎实，业绩突出，不良资产率低，在南京和总行都享有很高的威信。”

　　而对上海分行行长孙杰调任佛山分行行长一事，韦杰夫则称孙杰“在上海积极开拓公司金融和消费者业务，做出了很多重要的贡献”。

　　同期换岗的还有：佛山分行行长徐后胜调任天津分行行长，天津分行行长任华调任珠海支行行长，杭州分行行长杨建军调任南京分行行长，原杭州分行副行长袁振瑜升任行长。而重庆分行和珠海分行行长则分别去职。

　　深发展总行一员工称，韦行长写这封信，是为了让全体员工知道已变动的分行行长的特长是什么，以便了解总行为什么要换人。这种内部公开信形式，当与韦杰夫在“One Bank”计划中所阐述的公正透明的企业思维模式直接相关。

　　在《致全行员工的信》中，韦杰夫特别强调了“保证深发展的整体成功”。自然，这成为深发展的终极目标和韦杰夫做事的出发点。

　　这一系列人事变动，加之董秘(2005年3月郝建平辞去董秘职责，现暂由董事长蓝德彰代行)和一名董事(2005年3月李新芳辞去董事职责)的缺位，使业界对新桥下一步的人事改革充满期待。

　　1家与18家的关系

　　韦杰夫现年52岁，在国外和中国金融界工作数十年，是位典型的“中国通”，会讲一口流利的中文。

　　韦杰夫的中文造诣得益于他在哈佛大学本科期间主修的中文专业。据称，其毕业论文即是将三国魏人嵇康的《声无哀乐论》译成英文。

　　嵇康在《声无哀乐论》中破除传统，彰显了一种新的独立人格与思想尊严，恐怕此点不能不引起韦杰夫的注意。

　　若干年后，韦杰夫开始为深发展破除传统，这就是他所倡导的“One Bank”计划。

　　代韦执笔起草“One Bank”计划的沈光朗称，2004年12月底，刚上任的韦杰夫即向其提出了“One Bank”计划的构想。

　　在与沈的谈话中，韦杰夫称，目前的深发展仿佛不是1家银行，而是19家——18家分行各行其道，是不同的银行。因此，韦杰夫决定实行“One Bank”计划。沈表示，接触深发展不久，韦杰夫即看到了国内银行普遍存在的这一问题。他亦分析道，韦杰夫曾以深发展“过渡期风险控制顾问委员会执行工作组主席”的身份进驻深发展数月，是以在任行长不久即能提出这一计划。

　　经最后认定的“One Bank”计划包括八大序列，即一致的服务界面、共同的操作平台、统一的控制体系、标准的工作流程、明晰的市场定位、一体的人本环境、一贯的经营理念、凝聚的企业文化。

　　很显然，韦杰夫欲以这项庞大的系统计划来再造深发展。目前，该计划图表已统一悬挂在总行各间办公室的最醒目的位置。

　　深发展在变，而变化正起于细微之处。2005年3月初，韦杰夫以Powerpoint形式向全行作年度工作报告。而在以前，充斥在所有中资银行的都是至少10000字的行长报告，念稿时长约为两小时。今后，深发展总行各部门很少再能看到长篇大论式的报告了。

　　沈光朗称，深发展是真正将经营权交给外资的银行，承担着试验田的作用，所以某种意义上说，深发展目前进行的改革，对于整体中资银行业亦具有标本意义。

　　“脱胎换骨”工程

　　“One Bank”计划可以看作是深发展的一个转型模式。

　　以此计划中“明晰的市场定位”序列为例，该序列包括目标市场、业务结构、客户结构和核心产品四个部分。

　　与此有关，韦杰夫在本年2月所作的工作报告中提出，深发展要大力发展中小企业客户，有选择地发展大企业客户；稳步发展公司业务，大力推进零售业务。

　　沈光朗称，深发展在着力推进中小企业及零售业务市场，按照发展规划，3年内其业务占整个业务的比重要过半，5年后要占主导地位。同时，亦考虑在零售业务上建立市场品牌。

　　国内中小企业虽然是一个巨大的信贷市场，但由于对中小企业贷款存在更大的信贷风险，加之社会征信环境不善，中资银行业在对中小企业的批发式零售贷款上，一直没有探索出合适的途径。

　　而另一方面，零售业务在国外已然占有过半的业务和收益比重，但国内市场才刚刚起步，所占比例也约在30%，其市场探索同样存在不确定性。

　　也因为此，深发展的此次业务调整发人深思。

　　对一家银行来说，业务目标市场的变化不仅使业务一线发生质的变化，业务后台和二线部门都会随之作出新的调整。这将是一项脱胎换骨的工程。

　　在此之前，对银行业务发展来说，更重要的是关严两扇门，一是授信风险，一是计划财务，这两扇门既要有效衔接，没有缝隙，又要平立运行，缺一不可，否则，若不断向外漏风，对银行就意味着内控失调和大量不良资产产生。

　　为此，在“One Bank”计划实施的同时，韦杰夫主导推出了授信风险垂直管理体系和计划财会垂直管理体系。这两个垂直管理体系都是借鉴国际经验，以求增强总行的管控力和执行力，其操作模式是在总行设置执行总监，在分支机构设置执行官，实施独立决策，专业管理。

　　上任不久，韦杰夫即委任该行原风险管理部总经理陈蓉为信贷风险执行总监，委任计划财会部总经理夏博辉为财务执行总监。3月中旬，经过层层选拔的6名信贷执行官和8名财务执行官也分赴各试点行就任。

　　当然，深发展的整体转型不限于此，但毋庸置疑，“脱胎换骨”工程已经启动。

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