新政180天赵勇描摹长虹新脸谱

　　本报记者王珍发自四川绵阳

　　绵阳一月初的冬天，有点儿冷。这座军工科技城位于成都平原北端，总人口520万，是四川省第二大城市。嘉陵江的支流涪江贯穿其南北，与之平行的绵阳一条主干道被命名为长虹大道。位于长虹总部的长虹科技馆，也被列为绵阳市科技旅游路线中的一个参观景点。

　　长虹已是绵阳的一张名片。

　　然而，现在这张名片正在经历前所未有的考验。去年12月28日，四川长虹(600839.SH)发布了预亏公告。

　　偶尔听到有绵阳的路人议论，“听说长虹亏损20多亿元，是吗？”连长虹的员工也在自问：我们的企业怎么啦？

　　此刻，赵勇接替倪润峰担任长虹集团董事长刚好半年。去年7月8日，四川省政府正式下发长虹新班子任命通知，42岁的赵勇空降长虹。

　　岁末年初，赵勇的日程安排得特别满：去年12月28日，长虹与绵阳市政府共同举办“长虹配套项目战略研讨会”；今年1月5日，长虹与农行四川省分行在成都签订协议，获30亿元授信；同日，“长虹供需双方高层战略研讨会”在绵阳召开；1月8日，长虹临时股东大会首次通过选聘四名独立董事的议案；1月10日，长虹与微软在北京签约，在多媒体信息终端领域进行合作……

　　半年来，赵勇总是处在这样的忙碌当中。

　　变工厂为公司

　　一位知情人士透露，赵勇在去年4月份绵阳首届“科博会”时就开始作“重返长虹”的准备，时任绵阳市副市长的他当时尽管很忙，还会抽出时间研究长虹的财务报表。

　　刚上任的头两天，他甚至呆在办公室吃睡，到周六才出来吃了顿饭。那时，他曾自叹“长虹的错误太明显了”。

　　去年8月16日，赵勇将自己一份完成于2001年5月的工作总结原封不动地下发给公司中层干部。这意味着，赵勇“重塑长虹”的改革将与他三年前的思路一脉相承。

　　赵勇曾将企业结构概括为三个层次：核心层为产权结构，决定企业的基本价值取向；第二层为企业治理结构、内部组织结构、企业(产业)发展战略、企业文化，这是企业基本价值取向实现的制度保证；第三层(外围层)为研发、采购、生产、销售、后勤、财务、人力资源等，这决定了企业基本价值取向实现的具体途径和方式。

　　外界则有声音认为，长虹因为体制束缚而陷入困境，不进行产权制度改革，长虹无法走出低迷。而在产权制度改革短期内难以实现的现状下，赵勇希望绕过体制层面，先从经营机制入手。

　　而过去半年长虹工作的核心，正在于对公司第二层面的改革。

　　尽管1988年长虹成立了股份有限公司，1994年成功上市，但事实上，长虹内部一直是工厂式管理。这种管理模式导致长虹在产品研发、生产、销售等各个环节均慢于竞争对手，没有及时适应市场。

　　去年8月16日，长虹下发《关于成立经营机制改革推进小组的通知》，赵勇亲任改革推进小组组长，四川长虹总经理王凤朝任常务副组长。赵勇在经营机制改革的动员会上说，“长虹经营机制改革成功与否，关系到公司未来三五年的命运。”

　　去年9月20日，长虹新的组织架构开始全面推进。在新的组织架构中，长虹将所有机构划分为三类：总部职能机构、产业公司以及服务平台。

　　一位长虹的供应商向记者透露，长虹将大约100家工厂重新划分为13个产业公司，像彩电一厂、二厂、三厂、四厂就合并为彩电公司，该公司的负责人不再叫厂长，而叫总经理。

　　与以前“集权式”管理相比，长虹新组织模式的最大特点在于“放权”。总部将采购、计划、财务、质量、人力资源、销售等六方面权力下放到各产业公司，唯一“收”的是财务。

　　“长虹的视听和电池两块产业这几年发展并不好，但是你追究寇化梦和郭龙的责任，他们不服气，因为计划是经济运行中心下的，物资是物资部门采购的，产品是销售部门去卖的，而对于电池和视听公司，只是将产品生产出来就行了。”赵勇曾以这个例子说明长虹内部的责任不明。

　　改制之后，长虹演变为以“产业公司制”为中心的组织体系，要求各产业公司“一把手”对自己的主管产业完全负责，以实现公司经营由计划生产型向经营管理型转变。

　　进军信息家电

　　1996年以来，长虹虽然拓展了视听、空调、电池等新领域，但仍然是彩电“一枝独秀”。

　　根据长虹2003年财报，长虹主营业务中，彩电销售额为111亿元，空调的销售额为11.4亿元；而其他所有产业加起来的销售收入为18.8亿元，只占长虹销售收入的13.33%。

　　早在2001年，赵勇就曾对长虹业务进行过分类，分为核心业务(彩电)、战略业务(空调、电子产品、电池)和新兴产业(视听产品、网络产品、信息家电)等三个部分。

　　赵勇对长虹产业最核心的理解是，彩电市场成长性不大，背投及数字高清只能保持长虹在该行业的领先地位，必须依靠新产业来增加公司的销售收入和利润。

　　他认为，按国际同行的资金使用效率，以长虹130亿元的净资产计，公司可以无负债地支撑400亿元销售收入。而根据多元化思路，长虹中长期的产业发展可定位于“面向个人或家庭的信息产品和服务提供商”。

　　在赵勇眼里，电子产品分为“整机——关键部品——软件”三个层次，长虹在巩固整机领域实力的同时，必须迅速形成软件方面的能力，同时有选择地进入关键部品领域(如平面显示器、锂电池)。其中，整机又将沿着“传统家电——信息家电——IT”的方向发展。而新产业切入的最佳方式是同国内外的先进企业进行合作。

　　去年9月28日，赵勇刚上任，长虹就出资与上海朝华科技有限责任公司组建了四川长虹朝华信息产品有限责任公司；去年10月，长虹加盟国内“闪联”工作组；今年1月10日，长虹又与微软高调宣布在多媒体信息终端领域进行合作。

　　这些动作都标志着长虹已经正式涉足信息家电和IT业。

　　浅尝产权制度改革

　　赵勇在他2001年写的一篇文章里曾指出，产权结构对企业发展的影响极为重要。考虑到国有企业产权结构的调整尚需相当时间，尽快建立和完善国有企业的内部治理结构，是当前国有企业改革最迫切、也是最容易见效的途径。

　　他同时表示，由于国有股一股独大，往往容易造成董事长或(和)总经理大权独揽，使企业制度化建设和科学决策机制难以形成，增大企业运行的风险。

　　这样，我们就不难理解，为什么1月8日长虹临时股东大会首次通过了选聘四名独立董事的议案(详见本报1月10日的报道)，这是赵勇完善长虹治理结构的重要举措之一。

　　赵勇认为，由于长虹国有股数量巨大且目前企业经营情况不甚理想，采取国有资本全部退出尚缺乏现实途径。因此，考虑的重点可以从改变股权结构上着手，具体有两方面：

　　一是与其他国有法人股进行股权交换。2000年长虹就曾与科龙、新飞、荣事达等企业进行了广泛而深入的接触，为的是实现长虹向综合家电转型，又可以使长虹形成多个股份比例接近的法人股东。

　　二是员工持股。拿出一部分国有股由职工和管理层以净资产为基础为购买。这样，一方面可进一步促进长虹股权结构多元化，另一方面可建立对骨干员工的长期激励机制。

　　事隔四年，科龙、新飞、荣事达等企业的股权结构早已改变。不过循着这一思路，长虹是否可以与跨国公司进行换股呢？长虹曾与飞利浦进行接触，现在又与微软展开深层合作。有一位知情人士向记者透露，微软很有可能成为长虹的战略投资者。

　　长虹还将对一些骨干人员的激励机制进行试点，这些人员可以按照国家有关规定，从企业形成的利润中按一定比例得到适当股权。而股权多元化的试点，可能会从长虹的新进产业，以及一些已有的战略业务和新兴业务中推进。

　　长虹处于完全竞争的行业，这就决定了长虹的产权制度改革迟早要进行。赵勇对此并不忌讳：“为什么那么多部门不叫事业部而叫子公司，这是预留下了各个业务单元进行体制改革的可能。”