前度刘郎今日去复来 新桥投资再次洗牌深发展

　　本报记者贾玉宝 深圳报道

　　自与美国新桥投资公司再次合作以来，外资第一大股东究竟会带来什么样的变化，便在深圳发展银行(000001.SZ)内部被议论纷纷。而几天前新桥数人工作组的悄然进驻，更使这一话题升温。

　　此次事件中最核心的，乃是新桥工作组正在酝酿的、即将付诸行动的董事会、监事会、高管等人事变动，以及公司治理结构方面的变革。虽然目前尚看不出任何明朗的迹象，但毋庸置疑的是，高层的去留与管理的再造，必然是新桥新政开始的一个信号。

　　新桥改组风潮

　　前度刘郎去复来。

　　10月25日，新桥数人工作组悄然进驻深发展(资讯 行情 论坛)，开始入股之后的实质性动作，即与深发展及其有关股东签署过渡期顾问委员会协议，成立过渡期顾问委员会。

　　此前，银监会和国资委先后作出批复，同意新桥出资12亿余人民币，受让深发展348?103?305股股份，约占深发展总股本的17.89%。此举使新桥成为深发展的第一大股东。

　　这没法不使人想起两年前的类似一幕。

　　2002年9月，新桥与深发展达成投资意向，并设立了收购过渡期管理委员会。是次收购于去年5月触礁，双方甚至差点公堂对簿。

　　或许双方都在前次合作的失败中汲取了教训，与首度携手时的管理委员会享有全权管理权不同的是，这一次，顾问委员会没有决定权，仅有建议权、咨询权。一词之差，天壤之别。

　　顾问委员会的主要任务在于，通过向深发展董事会和经营层提出合理改善管理的建议，防范过渡期内深发展的经营风险，维护买卖双方及全体股东的合法权益。

　　顾问委员会由深发展和新桥双方各派3人组成。据深发展一分行行长推测，顾问委员会中方代表应包括董事长周林和行长何如，但深发展董秘没有证实这一说法。

　　据深发展一业务部门人士称，他在28层董事会看到过新桥方代表，目前，顾问委员会正在进行股权的交割工作。“交割之外，则是商讨改革大事，会议室成了顾问委员会每天必备的工作场所。”他说。

　　按照双方签署的有关协议，随着交割事宜的完成，新桥将选举部分新董事进入董事会，其数量至少为深发展章程规定董事会总人数的1／3，这些新董事须为新桥同意的被提名人且系非独立董事。

　　这表明深发展董事会将被改组，而监事会也在改组之列。之后，按照新桥的承诺，则是在管理机制等方面进行系统改革。

　　对于正在酝酿的改革，多数深发展员工充满期待。记者所采访的十多位员工表示，“现在，被新桥收购；再过五年，改造好了，还可能被国际大银行收购。大家都对深发展的未来看好。”

　　除了期待，在深发展员工中议论较多的，还是新桥即将进行的人事调整。毕竟，股权交割费时有限，而交割一旦完成，过渡期顾问委员会这一临时机构将不复存在，随之而来的就是改组董事会、监事会和管理中层。

　　出于实际工作考虑，深发展有一些部门也不乏抱怨。“10月初以来，为配合过渡期的工作，各部门的营销等经费支出基本上停了下来。”该行零售银行部一位员工说，“这在去年是没有的，这给营销工作带来难度，很被动。”

　　第一次合作的后遗症

　　类似的被动亦曾出现于上一次合作。

　　2003年9月，40岁的何如由副行长升任行长，原行长周林任董事长。当时，正值新桥余波未平之际。

　　何如，浙江杭州人，深发展一位部门负责人对其的评价是“儒者兼商者”。1987年4月至1988年3月，在杭州电子工业学院做助教；1988年3月来深圳工作，至1998年3月间先后担任中国电子器件工业深圳公司财务处副处长、财务处处长、总会计师、常务副总经理、总经理兼党委书记。之后来到深发展，历任行长助理、副行长、行长兼副董事长。

　　何就任深发展行长的同月，因收购事宜触礁，新桥一纸诉状将深发展告上国际商会仲裁院，要求追讨深发展及其股东在股权转让中的违约责任。

　　回顾数月来的经历，何如在2004年年初致辞中，以“应对各种挑战，克服诸多困难”来概括深发展的2003年。挑战和困难无疑主要来自与新桥合作的失败，以及新桥提请仲裁事件。而何如要做的，正是如何消除这些因素对业务的影响。

　　“由于当时的过渡期管理委员会未能较好地把握风险与发展的关系，几乎对每笔信贷业务都要过问，致使一些贷款未能成功发放，并在一定程度上造成客户关系紧张。”深发展一部门负责人称，再加上国家宏观调整政策的影响，直到现在，客户关系也没能完全修复。

　　对此，深发展广州分行深有体会。

　　该分行引以自傲的是它的“1＋N供应链金融模式”，即通过关注企业客户的上下游企业实现整体和单笔授信。其中的“1”指的是核心大企业，“N”指的是依赖大企业生存的小企业群。

　　“新桥的大规模查账影响了广州分行的业务拓展，造成了暂时停滞，也影响了‘1＋N供应链金融模式’的成熟化。”深发展广州分行办公室一位员工称，目前，他们正对该模式进行修正。

　　深发展广州分行副行长杨晓民亦称，当时的确有一个暂时停滞的过程，后来在何如的总体主持下，业务才逐步得到梳理和恢复。

　　“何行长当时在各种场合给大家鼓劲，并提出了以质量为本、以人才为本、以诚信为本的治行之策。”深发展公司银行部一位人士说。

　　与此同时，何还提出了“资产提质、运行提效、素质提档”的战略。

　　而恰恰在第一个战略——“资产提质”问题上，深发展受第一次合作影响颇深。

　　早在2002年5月，为解决资本充足率问题，深发展股东大会就通过了25.5亿至49.6亿元的配股计划。但后因新桥入股一事被搁置，而新桥走后的仲裁期间又不允许配股，致使问题一直在拖。

　　其间，深发展还因此事被“曝光”。2003年年底，中国证监会深圳监管局对深发展进行了巡回检查并出具了《限期整改通知》。该通知指出，截至2003年9月底，深发展资本充足率低于监管部门规定的8%的指标(2003年报显示为7.01%)。

　　前事不忘，后事之师，与深发展第二次握手，新桥的风格会有何不同？