瑞幸咖啡IPO:这七大误会投资者不可不知

瑞幸咖啡IPO:这七大误会投资者不可不知
2019年05月20日 00:00 腾讯美股

  近日,一心要在中国市场上与

星巴克一较雄长的瑞幸咖啡已经递交了IPO文件,要在不久后登陆美国公开市场了。Tech in Asia刊文称,从瑞幸披露的细节财务数据当中,可以看到处处都是令人警惕的危险信号——巨大的运营亏损,糟糕的企业架构,变幻无常的营收增长轨迹……

  必须承认,类似上述这些特点,其实在科技\/互联网IPO身上并不鲜见,但问题在于,那些真正将自己定位在零售市场的企业,却是万万不可以这样的。有趣的是,瑞幸递交的文件当中有大量关于技术,以及财务\/法律架构的内容,在卖咖啡方面却是片言只语。在过去,大家可曾见到过一家咖啡零售公司采用双重股权架构的?

一言以蔽之,在策略或者执行层面,瑞幸所披露的信息毫无让人惊喜之处。那么,为什么会有那么多人翘首期待,为瑞幸击节赞叹呢?答案是,对于瑞幸和其IPO,人们有七个致命的重大误会。

1. 中国消费者其实并不那么喜欢咖啡

瑞幸自己和看好该公司的人都断言,他们正把握着大幅提升中国大众市场咖啡消费量的重要机遇,他们的IPO文件也宣称,公司瞄准阻碍消费量成长的“三大痛点”下手,将让咖啡在中国起飞。

他们解释说,新鲜调制咖啡之前在中国市场上销量增长持续受限,主要是因为不方便、高价位、品质参差不齐等,因此该公司的策略就是建立一个庞大的派送网络,提供便利的手机下单服务,以及让质量标准化。他们说,这样有的放矢的做法一举排除了三大障碍,将使得咖啡消费真正大众化。

低价格加便利度,这是数字世界当中非常常见的策略。摩拜这样的共享单车公司,滴滴和优步这样的共享出行公司,其关键词都在于便利。Airbnb的关键词则主要在于低价(当然也有便利的因素)。

不必说,如果瑞幸的策略最终被证明有效,中国咖啡消费量大增,公司的财务数据也将变得亮丽起来……一个多么重大的机遇!

可是,有些事情现在没有发生,十有八九是有理由的。中国的咖啡消费量其实很长时间里一直都很低。需求低迷往往都只有一个原因——消费者不喜欢。Taco Bell在中国两度折戟,其实就是因为中国人对墨西哥口味不感冒。Krispy Kreme遭到失败,则是因为在中国人看来,他们的商品甜腻过头了。这两个案例当中,中国的消费者都认真尝试过了,只不过得出的结论是不喜欢。

  换言之,如果今天的数字所显示出的一切不是因为咖啡在中国的发展存在几大痛点和瓶颈,而就是因为中国人的口味和西方人不一样呢?

有趣的是,在瑞幸的IPO文件当中,甚至找不到真正可靠的总体客流和同家店面销售数字。客流量到底是增加了还是减少了?看上去,似乎2018年第四季度和2019年第一季度的客流量实质上是持平的——尽管同期之内,新店面增加了许多。

这可不是什么好兆头。大家走着瞧吧。

2. 数字第一的经营模式确实可以降低新鲜调制咖啡的价格,但……

要真正大幅度降低新鲜调制咖啡的价格,就需要在成本结构方面动大手术。瑞幸的快取商业模式(超过90%的店面)也正是针对这一点设计的。这样,和典型的咖啡店相比,房租和人力成本都会大幅度降低。这确实是个创新。

只是,从现在已有的成本数据,还难以断言瑞幸的店面到底让商品便宜了多少。再加上他们的成本计算方法与星巴克不同,也使得细致比对变得极为困难。不过,无论怎样,他们的咖啡应该是便宜了不少——不过,这里有一个重要前提,就是每一家店面的客流量都必须达到某一特定的临界点。

整体而言,看上去这家公司确实在某种程度上建立了一种新鲜调制咖啡的创新性和低价商业模式,并迅速予以扩张推广。如果说中国的咖啡消费量还可能在一种条件下实现大幅增长,那条件只可能是低价格。

3. 无限扩张并不是零售业必胜法宝

IPO文件强调的一点,就是瑞幸商业模式的可扩展性,以及他们是在以多快的速度迅速增加店面的。

可扩展性是科技企业和风头资本家们最迷恋的东西之一。麻烦在于,在零售行业里,无限扩张往往并不能让你赢得游戏。这一领域当中没有网络效应。这一市场不属于那种谁先达到足够大就可以赢家全得的种类。事实上,瑞幸如此执迷于扩张,其理由很值得质疑。

想要成为零售业的赢家,专注产品和服务细节才是王道——开店的地段,商品的种类搭配,消费者的体验……这其实是个运营的游戏。大多数真正的零售商都是花费大量的时间打造自己的商品和消费者体验,同时谨慎扩张。肯德基在中国开到3000家店面,用了近20年的时间,而麦当劳20年间,其实才开了1000家门店。

瑞幸则全然不同,在商品和市场的匹配度尚未得到证明之前,就在以惊人的速度扩张。当然,最先进入特定市场,并且达到规模运营也是有一定好处的,但是瑞幸的无限扩张显然已经超越了这种正常的程度。接下来会发生什么呢,我们拭目以待。

4. 数字和新零售其实并没有让咖啡消费体验发生重大改变

当我们将线上和线下资产整合到一起,造就顺滑的,数据驱动的用户体验,确实可以给超级市场带来颠覆性的变化。在这方面,那些传统超市和阿里巴巴的Hema根本没有可比性。总之,有些时候,数字加新零售,确实可以彻底改变消费者体验。

可是,咖啡零售数字化并不会给咖啡的消费体验带来这么大的改变。不错,你是做了一系列之前没有的动作——手机下单,然后自提或者等待派送——但是归根结底,你还是买了一杯咖啡来喝。消费者体验略有升级,但也真的只是“略有”而已。在这样的体验面前,传统咖啡店显然不会被摧垮,相反依然继续保有着可观的竞争力。

李开复将这一新趋势称作是OMO,即线上线下融合,在某些领域如服饰、超市、教育、医疗等,它确实意味着重大的进步,但是落实到咖啡生意上,很遗憾,它并没有多大的用武之地。

5. 瑞幸本质上并不是要增加中国的咖啡大众市场消费量

瑞幸的重大努力,本质上说来其实是增加中国人对“兴奋剂”的使用。他们希望自己的便利服务能够帮助消费者建立习惯,轻度上瘾。

咖啡能够进入我们的世界,第一个关键词就是愉悦。这是一种很棒的饮品,让人可以得到很棒的体验。每天早晨喝一杯咖啡成为了许多人的习惯,大家事实上已经轻度成瘾了(一中杯摩卡大致含有75毫克咖啡因和25毫克糖)。

咖啡零售业说穿了就是愉悦加习惯加合理成瘾度的游戏。要达到这些目的,你就必须让消费者可以非常便利地获得自己的商品。你让这些商品无所不在,确保消费者只要起了念头,就可以随时随地得到它。曾经,烟草公司几乎让自己的自动售卖机布满大街小巷,其实就是这个道理。

要让这种愉悦和体验成为人们每天的习惯,轻度上瘾,你就必须建立一个稳定的消费品牌。于是,我们看到了星巴克的招牌遍及全球,但是我们却看不到一家同等规模和知名度的橙汁、茶或牛奶公司。(顺便说一下,很多中国人都喜欢的奶茶,其咖啡因\/茶精含量极低。)

6. 瑞幸该担心的不是星巴克,而是7-Eleven

瑞幸拥有一个创新性的商业模式,与星巴克相比,他们的成本结构更低,便利度更高。星巴克的模式是选择绝佳的商业地段,开设一眼可见,存在感极高的店面,而瑞幸则是大量铺开小小的自取点。此外,他们的一切都通过手机进行,下单、付账和取货都非常便利。如前所述,这就是一个关于低价格和便利度的商业模式。这同时也是一个产品直接面对消费者的模式,省下了不必要的店面空间和人手。这一切都是不错的。

然而,这种模式或者策略,其实和便利店非常相似(7-Eleven、好德等)。这些便利店也面积较小,服务便利(不然为什么叫便利店)。事实上,他们也已经在售卖新鲜调制或者冲泡的咖啡了。那么,瑞幸和7-Eleven到底有何不同?

不必说,瑞幸还是有价格优势的,因为他们不需要那么多店面。不过,真正的关键区别可能还是在移动app上面。中国人已经先于世界,成为了数字第一的消费者,他们的app使用起来非常方便。

可是,对于7-Eleven和其他玩家来说,提供一款方便的app显然算不上什么难事。相反,在将既有消费者数字化方面,他们其实反而是处于有利位置。

如果瑞幸真的如他们所说,将在提高中国人咖啡消费量方面大获成功,那么届时,这些便利店巨头肯定会做出反应。他们将会在自己遍布城市每个角落的店面里推出新鲜调制咖啡,到那时,瑞幸的大麻烦就来了。

瑞幸的移动第一和用户自取模式使得他们处在了星巴克与7-Eleven之间一个有趣的位置上。这样一种位置未必能够一直保持下去。事实上,星巴克可以说50%卖的是商品,50%卖的是消费者体验,而7-Eleven则不同,相反和瑞幸一样,几乎100%卖的都是咖啡这一商品本身。

还有一个潜在的竞争威胁,则是来自中国的数字巨头们。阿里巴巴已经和星巴克结成了合作伙伴,京东也完全有实力利用自己的物流网络帮助另外一家公司进入咖啡零售市场。还有,美团下一步会做什么,是一个大家永远都猜测不到的问题。这些公司都有能力在极短的时期内给瑞幸造成极大的竞争威胁。

7. 瑞幸的成败归根结底要看三个因素——需求的增长情况,竞争壁垒,以及管理层的作为

前面已经谈论了各种不同的问题,还没有涉及到IPO文件当中其他令人警惕之处,不过归根结底,一切还是要落到这三个主要因素上来。

首先,瑞幸需要大幅度提升自己商品的需求。如前所述,这不单单是卖咖啡的问题,更是创造消费者习惯的问题。只要中国人变得爱喝咖啡了,那些所有糟糕的财务数据都可能会变得亮丽起来。

然而,如果瑞幸真的吸引到了更多客流,在每一个店面都达到了扭亏为盈,也就意味着竞争对手们将被吸引到这个市场上来了。这些潜在的对手们,最值得担心的还是便利店和数字巨头们。当然与此同时,也会有一些较小的玩家效仿瑞幸的模式提供预订咖啡。那么,面对这些大大小小的竞争对手,瑞幸可有确保自己始终压倒他们的竞争优势?

至少目前,还看不到任何竞争壁垒的影子。也许,将来瑞幸可以依靠运营规模和效率?也许,他们可以依靠消费者忠诚度和品牌认知度?

可是,实话实说,似乎他们未来是很难找到强大的壁垒来让自己免于竞争威胁的。星巴克的主要壁垒,是他们选择的地点——高客流量和醒目的店面位置,这些选址都是难以复刻的。多少具有讽刺意味的是,瑞幸的自取业务模式恰恰是要避开这些的。他们的模式让公司获得了更低的成本,但同时也可能牺牲掉了最好的潜在竞争壁垒。

  最后则是管理层的想法和行动。这些既是所有者又是经理人的人们真的专注于创造长期价值吗?或者,他们其实只是在搞短期运作,迅速建立起某种看上去不错的东西,然后等待IPO套现,或者干脆把公司卖掉?对于这一点,大家必须保持高度关注。

头图来源:123RF

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