选聘职业经理人 国企改革排头兵

原标题：选聘职业经理人 国企改革排头兵 来源：广州日报

广州改革样本

文/广州日报全媒体记者龙锟、 周伟力

图/广州日报全媒体记者王燕

视频/广州日报全媒体记者高凯珅、王燕、王安蕾

广东作为中国改革开放排头兵、先行地、实验区，其中，在地方国资改革领域具有先锋作用的“行动派”，是体量巨大的广汽集团。“砸掉铁饭碗”便是改革行动之一，作为广州首家完成职业经理人改革的国企，广汽集团于2018年12月实施职业经理人改革，集团除董事长、专职党委副书记、纪委书记和工会主席外，领导班子成员全部转为职业经理人。在“混合所有制”实践和组织机构改革上，广汽集团同样做出表率。

广州汽车制造业占广州规模以上工业总产值比重已经超过三成。广汽集团对于广州经济的重要性可见一斑。当广汽集团展现刀刃向内的勇气，也让人们看到广州锐意改革的魄力。

市管干部 变身职业经理人

今年7月31日，在国务院国有企业改革领导小组办公室召开的国企改革“双百行动”进展情况媒体通气会上，广汽集团作为地方国企代表分享了阶段性成果。去年12月的职业经理人改革便是重要内容。根据《广州汽车集团股份有限公司职业经理人改革试点方案》，广汽职业经理人改革通过内部转聘、公开招聘、市场寻聘三种选聘方式，选出符合条件的经理人，任期为三年，实行任期制、契约化管理。

根据广汽集团实施的职业经理人方案，广汽有5名高层转聘为广汽集团职业经理人，目前广汽还在开展2名空缺职业经理人的选聘工作。已完成选聘的5名职业经理人，此前都在广汽集团担任高管。“市管干部”下海了，他们要真正成为“有志实业、无意仕途”的国企高管。

对于处在改革当中的干部来说，失去行政领导的身份，干不好就一无所有，这等于没了退路，他们心里能否接受便是改革的重大考验。“这次改革，广汽的外部声音大于内部声音。”广汽集团党委书记、董事长曾庆洪说，外部人会有不同的想法，但广汽内部遇到的阻力很小，因为较早参与市场竞争，干部都愿意主动走向市场。

历经一年的改革，效果可以从车市寒冬中的“韧性”体现出来。根据中国汽车工业协会的统计数据，今年1月到10月，中国汽车销量排名前十名的企业集团销量比去年同期下降8.5%，而广汽集团的降幅为4%，在大车企集团中是下滑幅度最小的。

从微观上来看，人的变化是改革带来的长尾效应。“人的观念转变，便是最大的变化。你现在不是市管干部，签了合约，这份承诺如果完成不了，便是对不起党组织和董事会，责任由自己承担。激励机制也在起更大的作用，如果干得出色，收入超过我依然是正常的。” 曾庆洪说。在曾庆洪看来，广汽集团的职业经理人制度，已经为人事、劳动、分配三项制度改革撕开了一道口子，建立现代企业制度的目标更近了一步。

改造董事会 铺平改革路

去年8月，广汽集团董事会成员冯兴亚、袁仲荣、吴松、姚一鸣分别辞去副董事长及董事职务。董事会成员由15人变更为11人，不再设副董事长。董事会瘦身后，这4位高管在公司担任的其他职位不变，这使得广汽集团“让管理层与董事会分开”的构想得以实现，为真正的职业经理人制度铺平了道路。

目前在广汽集团董事会的3名股东代表董事中，有2名为同行业企业高级管理人员，具备丰富的行业经验，1名为基金公司高级管理人员，具有丰富的资本市场经验。4名独立董事分别具备汽车行业、财务、法律方面的丰富经验。董事会成员具有完备的知识结构，能够从多个方面为公司决策提供专业建议。

现代企业制度的效果便体现在执行力上。这些年广汽集团对计划的执行度都在95%，维持在正负5%的出入。广汽集团实现董事会建设的规范，也源于此前务实的混合所有制改造。广汽混改目前也正在向数量、层级、深度等方面寻求更大突破。去年，广州汽车集团股份有限公司通过150亿元定向增发，引进了多家投资机构。广州基金旗下全资子公司广州汇垠天粤股权投资基金管理有限公司出资60亿元认购3.01亿股，成为广汽集团第二大股东，持股占比为5.95%。

下一步，广汽集团将以资本为纽带，探索通过股权转让、增资扩股、股权收购等多种形式，筛选引进战略投资者，积极推动新能源汽车、移动出行等领域的“二次混改”。

机构再改革 沟通零时差

在解决长远发展体制机制问题的同时，广汽集团也正在马不停蹄地构建更高效的机构职能体系。今年7月，广汽集团董事会审议通过了《关于组织机构改革方案的议案》。本次机构改革主要新设了整车事业本部、零部件事业本部、商贸事业本部等三个事业本部和国际业务本部、金融业务本部、数据信息本部等，进一步充实和优化总部机构职能设置。在改革方案于8月1日正式实施前，相应的人事调整已经到位。

国际业务本部的成立，是为了整合广汽集团进军国际市场的能力。数据信息本部的设立，便是为了进一步用数据研究市场，这相当于给广汽集团安装“精确制导系统”。

设立整车事业部，目的则是为强化自主品牌发展，协调并提升广汽传祺、广汽研究院以及广汽新能源合作效率。今年10月，广汽传祺实现量产200万辆，在11年的发展进程中，广汽传祺已经成为中国自主品牌变革向上的成功典范，因为背后一直有着更灵活的企业机制体制、更靠近市场导向的经营思路所支撑。

整车事业本部部长刘伟告诉记者：“研产销的沟通非常必要，比如研发有很多技术语言，就需要将技术语言翻译成销售语言，成为销售的卖点。”刘伟说，在成立整车事业本部后，他们也在学习丰田的大总监制度，从汽车企划、研发到销售，都有一支大总监团队在跟踪，保障一体化的运作。

国企始终要在国家富强和民族复兴历史进程中发挥更大作用，从强化自主品牌这点来看，广汽集团的改革最终也是对使命的坚守。

以改革激发国企动力体系“化学反应”

党的十九届四中全会要求“增强国有经济竞争力、创新力、控制力、影响力、抗风险能力，做强做优做大国有资本”“深化国有企业改革，完善中国特色现代企业制度”。广汽作为广州参加国企改革“双百行动”的唯一企业，以系统性、整体性、协同性的改革行动，不断追求最大的改革乘数效应。

广汽22年的发展史，其实就是国有企业的重组史、改革史。22年来，广汽集团汽车年产量从1万辆提高到200万辆，销售收入从20亿元突破3800亿元，集团部门架构从40多个精简到20多个，目标不断聚焦创新发展的动力体系变革。广汽作为广州国企改革“模范生”，出硬招，抓实效，积累经验，以点带面，推动广州国企“星火燎原”的改革局面。

从企业经济制度层面，广汽集团混改再出发，让创新发展引擎更有动力。为抢滩新能源汽车、移动出行等新领域，广汽引进战略投资者，让混改的“改”字到位、执行到位。

从企业组织层面，广汽集团推动机构改革，让创新发展引擎更有效率。从自主品牌研产销一体化，到整车、零部件、商贸、金融等领域相协同，广汽集团的这场“大部制改革”盯准自主品牌和企业国际化、数字化发展新空间。

非知之艰，行之惟艰。国企改革不是改不改的问题，而是如何改的问题。广汽集团的国企改革“奔着问题去”，充分回答了国企改革“如何改的问题”。

（广州日报评论员杨博）