从提供产品到提供解决方案，解析TCL逆势增长营销战略

原标题：从提供产品到提供解决方案，解析TCL逆势增长营销战略 来源：商界杂志

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锐评：1995年，TCL与创维等国内电视机厂商一起发起价格战，成功从国外电视机品牌手里抢回国内市场，扭转“国弱洋强”的局面。而20多年后的今天，TCL决定抛弃这种饮鸩止渴的战略，重新定位自身的生意模式。

如果观察商品价格的总体走势，我们会发现这样一个特点：与不可再生资源相关的商品价格持续走高，而能够通过技术实现规模工业化生产的商品价格则持续走低。

很可惜，电子硬件属于后者，也正因为如此，价格战成为这个行业不可逃脱的魔咒。不打，死路一条，打，可能死得更快。

1995年，TCL与创维等国内电视机厂商一起发起价格战，成功从国外电视机品牌手里抢回国内市场，扭转“国弱洋强”的局面。而20多年后的今天，TCL决定抛弃这种饮鸩止渴的战略，重新定位自身的生意模式。

提升竞争维度

营销圈有句名言：“顾客不是想买一个1/4英寸的钻孔机，而是想要一个1/4英寸的钻孔。”

在《营销管理》一书中，菲利普·科特勒将顾客需求与产品之间的关系做了进一步的明确，并分解为：核心利益、基本产品、期望产品、附加产品和潜在产品。

以TCL所在的家电行业为例，顾客的核心利益是想要让生活变得更舒服、便捷和美好。这种核心利益要靠具体产品来满足，比如电视机满足娱乐需求、冰箱满足存储美食需求等。但如果企业仅仅将自己定义为基础产品的提供者，那是无法在竞争中脱颖而出的，甚至无法存活下去。

因此，企业开始追求“更高、更快、更好”这种比较级层面的竞争，这是在“期望产品”维度的比拼。比如手机行业在2017年左右经历的“更大屏、运行更快……”这种维度的竞争，家电行业在上世纪末就已经经历过了。

这种战略也许会使你在短时间内脱颖而出，但很快会陷入价格战的泥淖，因为竞争对手也会做到这一点。

那么，究竟是什么让一家企业在所在行业中脱颖而出呢？是更高维度的竞争——附加产品——你不仅要“更高更快更好更强”，你还必须“有点不一样”，能提供别人提供不了的某些附加价值，这是差异化竞争的维度。

2018年底，TCL开始剥离智能终端和配套业务，由TCL实业控股接手，虽然是股权关系上的独立公司，相对独立运作，但两家公司在产业链和供应链的协同关系会继续保持。这一次，TCL就是想“做点不一样的事情”。

重新定义业务本质

习惯戴着黑框眼镜的王成看起来很年轻，事实上，他已经是TCL的“元老级人物”了。早在1997年他就加入了TCL集团，并成为第一批招聘入职的管理培训生。

2011年，王成主管TCL电子美国市场，先后打通了Costco、Target、Best Buy、Amazon、Walmart、Sam‘s Club六大主流渠道，实现了TCL电子全美90%的零售渠道覆盖。

这一次，他成为TCL实业控股的CEO，并立下了“五年内营收破2000亿元”的军令状。与纠缠在价格战与比拼硬件升级的厂商不同，王成认为，“电视厂商的本质是用户时间方案的提供商”，将竞争维度从产品层面提升到了解决方案层面，从而为TCL实业控股确定了全新的前进方向。

科特勒咨询集团（KMG）中国区合伙人王赛在《增长五线》中，将一个公司对于自身业务本质的界定划分为“天际线”，比如王兴将美团定义为“服务电商平台”，而不是“外卖平台”。天际线不仅决定了企业价值的天花板在哪儿，实际上也决定了企业能跑多远。

在这样的业务本质定义下，TCL在硬件方面整合多项终端业务，调动各方内部资源，实现从家电公司到智能科技企业的转型，抢占AI+IoT（人工智能+物联网）赛道；在内容运营方面则实行了“1+N+1”战略：联合腾讯视频+多家内容合作方+牌照商南方新媒体，共同携手合作向用户提供优质内容服务。

“消费者在变化，未来我们如果不能把这些产品连接、融合起来，就很难应对未来的挑战。”王成曾在一次媒体采访中表示，“我们看到很多新的玩家进入到整个家电领域，这时只有建立面向未来的新的能力，才有可能在下一条曲线到来时跟得上，获得高于竞争对手的竞争能力。”

增长的关键在数字化

阿里妈妈发布的《家电行业消费洞察与研究启示》中显示：在过去两年间，具有Wi-Fi远程遥控功能的传统大家电订单量得到了飞速增长。比如，Wi-Fi远程遥控冰箱年均增长超过9倍；提供整合解决方案的全屋智能系统，订单量也实现了翻倍。

家电智能化正成为新一代消费者的需求趋势，人与家电产品之间将产生更多的互动。2017年，家居智能硬件占中国智能硬件行业市场比重最大，为35.70%。

前瞻产业研究院预测，这一比例到2019年底将达到39.80%。是否拥有高科技智能应用，已经成为消费者选择家电的首要考量因素。

与单一入口的家电产品不同，智能终端的优势在于数据和互联。

王成举过一个形象的例子，“下一代智能家居的产品，不是对着空调说调高一度还是调低一度，而是空调会根据你的可穿戴设备，比如你的手表和手环、你的心跳、出汗的情况等数据来自动作出调整。”

为了达到这一理想场景，TCL必须改变以往各事业部独自作战的局面，“将来这些业务都需要人工智能、统一云端，包括IoT连接。我们要把通用能力在内部平台化，然后赋能给原来单一的产品，保持技术和用户体验的统一性，增加用户黏性，减少资源浪费。”

在这个“打通”的过程中，王成认为，最困难的是“我们跟客户和用户的沟通方式、交易方式要数字化，管理体系要数字化，只有数字化了，才能以数据来开展各项经营活动。这种转型对有历史的企业来说都是巨大的挑战。”

2019年8月28日，TCL实业发布了重组后的首份半年报。上半年TCL实业实现营业收入403亿元，同比增长9.8%，归母净利润4.3亿元，同比增长189%——在彩电、冰箱、手机等行业均增长缓慢的大形势下，这是一份颇为亮眼的成绩单。

那么，TCL是如何做到逆势增长的？

2019年10月12日，TCL实业控股CEO王成将来到科特勒未来营销峰会现场，以《融合创造价值，数据驱动增长》为主题进行演讲，分享一家老牌家电企业的蜕变历程：如何在产业低谷和行业困惑的今天，抓住智能技术发展的趋势，实现逆势增长！

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作者：科特勒学院

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