□本报记者 杜雅文

　　 随着万福生科事件持续发酵、证券公司在IPO在审企业财务报告专项检查过程中不断暴露出一些问题，券商投行业务存在的问题和未来发展方向成为市场关注焦点。

　　 平安证券[微博]相关负责人10日对中国证券报记者表示，为消除在过去几年“大干快上”所遗留的安全隐患，公司已对投行业务发展方向进行“颠覆式”改革，力求从“通道制投行”向“交易型投行”转变，并由此引发大规模投行人员流失，损失以十亿元计。在阵痛之后，公司投行业务从内涵和形式上已全面更新。

　　 粗放经营导致事故频发

　　 一些企业在上市后不久即业绩变脸，部分券商投行饱受质疑。业内人士认为，创业板推出带来的历史性发展机遇，使各家券商投入重点资源“跑马圈地”。由于发行“三高”带来的超募佣金收益，更使业绩至上、利益至上成为不少券商投行业务部门首要甚至唯一目标。

　　 为激励各业务团队进行业务拓展的“狼性”，一些以中小项目为特点的券商，主要实行项目直接提成制度，个人收益直接与项目佣金收入挂钩，按单结算、迅速兑现。在这种情况下，平安证券出现“大跃进式”发展。在短短几年内，平安证券从一家中型券商一跃成为IPO业务“领头羊”。团队人数从2004年的49人增加到高峰期的350人，保荐代表人从最初的7人增加到85人，发行家数连续两年居于行业第一。随着人均产能指标攀升到行业最高水平，忽视质量的粗放特征开始凸显。不少质量偏低的项目“慕名”而来。快速发展的业务与人员素质有待提高、质量管理不到位之间的矛盾及过于注重项目数量和经济收益的扭曲业绩指标，为平安证券投行业务埋下较大风险隐患。

　　 承受巨额损失力促转型

　　 一方面是券商投行业务“大干快上”引发的各类弊端与隐患日益明显，另一方面是传统的通道投行模式已逐步接近“天花板”。如何找到一条持续健康且更符合行业和市场未来发展趋势的新路，开始成为业内关注的新问题。

　　 从2011年下半年开始，平安证券投行业务率先启动一场颠覆性的业务转型和风控模式变革，逐步确立从“通道制投行”向“交易型投行”转型，围绕此方向推动一场包括业务模式、客户模型、盈利模型、薪酬激励与考核、内控和质量管理及问责机制优化在内的一整套投行业务模式改革与转型。

　　 前述平安证券相关负责人表示，所谓交易型投行，是从原来的以项目为中心向以客户为中心运作转变，从生产线向产业链转变，从单一赚取通道收益向纵向挖掘客户长期持续价值及横向扩展多元化价值增值转变。这种模式下，由于更看重的是引进的基础资产质量和持续成长性，看重的是单一客户对整个产业链价值贡献度，从而必然对项目质量与风险的把控和判断提出更高要求。

　　 平安证券开始对投行业务各项考核激励制度大动手术，对内控和风险管理体系进行全面优化。这场持续近两年的触及根源和本质的模式转变，直接导致平安证券投行人员出走。数据显示，平安证券包括分管投行的前平安证券总经理、保荐业务负责人、内核负责人、保荐部门负责人在内的核心管理团队全部离职，60多名执行副总以上的管理干部中有45人离职，占比近70%。业务人员规模一度下降到120人，保荐代表人一度只剩下不到20人。人员变动幅度之大可谓绝无仅有，伴随而来的是平安证券拟申报的储备客户发生大范围流失，加之主动放弃的项目，流失和清理客户超过150多家，公司付出以十亿元计的巨大代价。

　　 在全新的投行理念、模式和价值导向吸引下，平安证券投行部门用约一年时间成功完成团队重建，投行业务各项指标开始逐步平稳恢复，表现出良好而健康的发展势头。前述平安证券相关负责人表示，平安证券投行业务在项目选择标准方面已彻底改变过去重数量、轻质量管理导向，大大加强预立项、立项环节审核，从源头上把控项目质量和风险。承揽模式方面不再局限于过往零散化的、被动接收模式，而是有针对性地选择5个重点行业（TMT、装备制造、医药生物、化工新材料和大消费）和十几个重点区域，主动寻找潜在优质客户，项目质量得以明显提升。

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