新设营业部开在二三线城市，如果只按当地的薪资标准确实很难吸引人才加盟。券商可以考虑量身定做灵活的薪酬体制和考核制度的同时，充分借用公共资源，例如结合当地的一些人才引进计划增加人才的补贴费用。

　　证券时报记者 伍泽琳

　　新设营业部的最大困境，不是如何选址，也不是如何打造场地，而是人才荒。大量新设营业部致使优秀的营业部总经理、副总经理、营销总监成为券商争夺的对象，新设营业部的人才荒已非一日之寒。

　　现阶段，大部分新设营业部选址在二三线城市，或是一线城市郊区。对于新设营业部而言，培养专业人才需要一定时间，吸引优秀人才又受地域限制。为此，人才成为新设营业部发展的短板。

　　据中国证券业协会数据统计，自2008年以来证券业新增营业部1708家。按每家新设营业部配备1名总经理、2名副总经理、10名后台人员和40名营销人员估算，3年以来券商新设营业部需要1708名总经理、3416名副总经理、17080名后台人员和68320名营销人员，合计90524名从业人员。

　　实际上，券商新设营业部不仅是缺人，还缺乏合适的人。在某券商董事长眼里，新设营业部总经理的合适人选，首先要有良好的工作态度，其次要有优秀的团队管理能力，再者是协调组织能力及创新能力。如此看来，如果此前没做人才储备，没有培养一批后备干部，那么营业部总经理人选将难以跟上券商网点扩张步伐。

　　就算券商内部有一批合格人选，也未必能够临危受命。部分营业部中层透露，一般情况下大家都不太愿意到新设营业部工作。原因很简单，新设营业部没有兵又没客户，一切都要从头开始，即使有一些政策倾斜，但业绩考核仍然不会手软。试问一位营业部中层，放弃相对安稳的日子去冒险谈何容易？“我不知道上面能忍受亏损到什么时候，说不定明天就换人。”这是内地一家新设营业部负责人内心的真实写照。

　　在券商现有人才储备机制无法满足新设营业部高管职务需求增加时，要在短时间内找到合适的人才可以找猎头公司帮忙。然而从长远看，券商还是自力更生踏踏实实地培养一批后备干部来得实在。

　　然而鉴于券业人才流动频繁现状，很多券商都只愿意对员工进行短期培训，而不重视人才的长期培养。融资融券推出了，券商密集宣讲几天基本知识；分级基金火了，券商集中学习宣传手册上的内容；投顾红了，一窝蜂开设理财培训课程。这些为了培训而培训的速成班到底成就了几个后备干部，或者说当中又有几个佼佼者留下来为券商效力了呢？大多时候，与其重金挖角不如将钱用在培养员工上来得实在。

　　此外，俗话说“重金之下必有勇夫”，传统的人才激励方式仍以物质激励为主。新设营业部开在二三线城市，如果只按当地的薪资标准确实很难吸引人才加盟。券商可以考虑量身定做灵活的薪酬体制和考核制度的同时，充分借用公共资源，例如结合当地的一些人才引进计划增加人才的补贴费用。