■汀 兰

　　弱市之下，券商营业部压缩成本，精简经纪业务营销团队在今年已经成为常态。以目前经纪业务市场份额占比最大的银河证券为例，其覆盖全国的营销网络已减员6成左右。

　　在这背后，不仅仅是行业周期性的体现，更深层次的，是近年来券商营业部“跑马圈地”、佣金战后，是以往“摊大饼”、“人海战术”的经纪业务模式已走到尽头的体现。“如果现有的产品和服务可以满足客户，还有创新的必要吗？”近日一家券商资管负责人的观点透露出了行业的心声。

　　国内券商经纪业务目前遭遇的难题，实际上是美国证券业上世纪80年代的翻版。一般来说，通道服务是很多证券市场中介机构早期的普遍模式，券商的主要作用是为投资者提供开户、交易场地、交易工具以及链接交易所的交易通道，除了“通道”业务外，券商很少为客户提供例如其他增值服务。作为证券交易的代理商，佣金几乎成为券商经纪业务收入的唯一来源。

　　按照市场发展规律来看，通道服务模式的生命周期不可持续，随着进入门槛的降低、市场竞争加剧，为了争夺有限的客户资源，佣金战在所难免。在国内，营业部设立自由化、佣金市场化带来的佣金战，一度将行业推向接近亏损的尴尬境地。投顾业务推出初期，也被不少人赋予重望，希望通过投顾带动券商经纪业务转型。但从目前发展来看，仅仅依靠投顾实现转型并不现实。

　　从欧美等成熟市场的经验来看，经纪业务的转型都是围绕客户展开，无论是通过获取客户和客户资产来壮大业务规模，还是深化客户服务，为客户提供服务客户实现资产保值增值。

　　实际上，早在几年前国内券商就已经提出财富管理概念，在此之前增值服务等主张也曾被多次提及，但从实际业务操作来看，受限于技术、产品、人员、政策等限制，“财富管理”更多的还是停留在理念上，券商主要的业务模式还是选择了原始粗放的模式，通过“人海战术”，送礼返佣等形式揽客，缺乏深度市场研究和客户细分，并未形成经纪业务向“财富管理”转型的战略。

　　从国外券商经纪业务转型过程来看，最终财富管理模式的形成实际经历了两个阶段，第一阶段类似国内目前的投顾形式，即券商主要为客户投资咨询服务，依托本公司研究部门以及整合市场各方信息和研究报告，按照不同客户分类提供不同的资讯产品。在这一发展阶段，券商相对其他机构的绝对优势并没有体现。在第二阶段，券商才真正做到以客户为中心，以客户需求为导向，为客户在每一生命阶段提供个性化的财富管理计划。

　　笔者认为，券商经纪业务转型，首先要注重细分客户，针对客户的特征、资产总量、风险偏好进行分类，从而进一步根据客户需求提供个性化、差异化、专业化的服务。另外，在市场多元化发展的背景下，券商经纪业务转型也并非通过“单打独斗”可以完成。经纪业务部门不仅需要和资管、投行等部门进行资源共享，还要加大与银行、保险、证券、信托、基金等机构的合作，拓宽渠道和资源。另外，对于券商来说，差异化的经纪业务转型战略形成并非一朝一夕可以完成，是一个长期的创新过程。

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