穷则变，变则通，通则泰。

　　一直以来，券商行业内部一直反思“靠天吃饭”、“靠通道吃饭”单一盈利模式。在近几年资产管理、融资融券等创新业务不断推出的背景下，也不断尝试拓展新的盈利途径和模式，然而躺在“通道收费”的金矿下，券商始终缺乏变革经纪业务发展模式的动力。

　　但自去年蔓延至今的券商“佣金战”，已经令众多券商感受到了行业“寒冬”的到来。根据中国证券业协会公布的上半年经营数据，全行业净利润为260.54亿元，同比下降11.08%。而在佣金率超预期下滑的拖累下，即使上半年两市成交额同比上升近9%，而经纪业务的营业收入却同比下滑15.08%。

　　变，还是不变，券商经纪业务走到了一个十字路口。

　　⊙记者 张欢 钱潇隽 ○编辑 毛明江

　　瘦身与升级

　　差异化营业部起航

　　佣金战的出现，很大程度上源于近年来营业部的低水平重复建设。

　　中国证券业协会近日下发的证券营业部相对饱和地区名单显示，在监管部门划分的36个辖区内，仅有天津、海南和青海尚无证券营业部相对饱和地区，在其余33个辖区中，均出现相对饱和地区。尤其是在京、沪、深等核心地区，券商营业部几乎到了“三步一岗、五步一哨”的地步，在此背景下，佣金率也自然被打倒了“地板价”。然而，营业部的运营成本尤其是人力成本居高不下，部分营业部尤其是新设营业部，感受到空前的压力。

　　然而，营业部网店数量的扩张亦是无奈之举。一方面，为应对证券业对外开放和混业经营的需要，迫切需要提升证券行业在金融领域的影响力与竞争力，增加证券营业网点的数量，提高覆盖率与渗透率。另一方面，集合理财产品的兴起对券商自有营销渠道提出更高要求，而过于依赖银行渠道显然不能适应收入和盈利模式的转型，并存在被银行、保险等金融机构压缩发展空间的可能性。

　　“解决上述问题的出路在于必须在扩展网点建设和维护行业生存环境之间找到平衡点。单纯考虑其中一点都是极其有害的，只考虑增加网点数量，不考虑市场环境与结构，将动摇证券行业生存的根基，静态地强调营业部转型，不求发展，将贻误证券行业发展的机遇期，不能应对市场开放与混业经营的挑战。”一位关注营业部转型的行业专家表示。

　　为了解决上述困境，监管机构和各大券商试图通过证券营业部转型作为解决上述问题的重要路径，其主要思路是以新型营业部的设立将传统营业部从“大而全”的交易中心模式转型为“小而精”的特色化发展模式，同时通过批量化设立轻型证券营业网点，降低单位成本，实现证券营销网络快速低成本扩张。

　　在众多券商人士眼中，试点轻型营业部成为差异化营业部模式中“探路先锋”，也是现阶段平衡营业部网店扩张和成本压力的有效路径。

　　北京一家中型券商的经纪业务负责人表示，“有的地方条件差，大家都不愿设立营业部，通过轻型营业部，可以让这些地区投资者参与证券市场，有效解决券商业务开拓和成本扩张的平衡问题。”

　　在美国，爱德华琼斯这家知名券商就是采取农村包围城市的做法，在美国中西部人口不多的小镇上，它都有营业网店，功能很简单，让所有人分享参与资本市场的机会。

　　“在当前禁止非现场开户的规定下，我们的轻型营业部主要功能是帮助投资者开户，另外可以做简单的投资顾问咨询工作。因为一旦复杂化了，又会出现成本上升的问题，就背离了设立轻型营业部的初衷。”上述中型券商的经纪业务负责人说。

　　业内专家指出，相对于传统营业部而言，轻型营业部设立成本相对较低。但鉴于其服务职能及效果类似于目前券商的银行驻点业务，相对于券商银行驻点的几乎纯人工费用而言，轻型营业部的成本明显高。因而，在保障风险控制安全水平的前提下，应探寻由区域性营业部牵头，统一区域内多家营业部的后台工作，进一步控制轻型营业部的成本，实现其推出的初衷。

　　“除了成本问题外，一些地区人才不好找，应该尽量精简人员，后台工作就依托营业部去做。在这方面，希望在监管方面出台相应的政策，一旦各地监管部门在准入条件不一致的话，就很难操作。”上述中型券商经纪业务负责人告诉记者。

　　在他看来，在推出轻型营业部的同时，应关注可能导致佣金战加剧的情况，可能伤及到原有的营业部。各地原来佣金自律架构，可能不包括差异化营业部，因而对差异化营业部来说，也要有一定的佣金自律架构，不能让低成本的轻型营业部，对于高投入的传统营业部形成太大冲击。

　　如果将即将破题的轻型营业部比作经纪业务战场的“轻机枪”，那目前众多大型券商构建的财富中心型营业部则好比“重型火炮”，此类营业部主要解决营业部服务能力有限、难以对高净值客户提供全产业链服务的问题。

　　某券商高管人士认为，行业的深入发展决定了以后非专业客户，要靠更加专业和资源丰富的机构来帮助进行投融资决策。随着财富在个人层面的积累，个人的金融解决方案也必将是很大的潜在市场。财富中心型营业部重视开发和维护高净值客户，重视发掘财富深度，对高端市场提供高附加值的服务。

　　多数券商设想的理想状态是，财富中心型营业部脱离了单纯提供通道服务和标准产品销售的定位，而是主要通过高度专业化和广阔的投融资产品平台，为客户提供一站式财富管理服务，致力于建立长期稳定的客户关系。通过高度专业化、广度产品化、深度服务化开拓财富管理型营业部的新发展道路，提升证券行业的服务标杆，进而提升整体行业的服务水平。

　　转型与开源

　　投顾业务布重兵

　　如果营业部分级更多侧重于经纪业务的“节流”工作，那么投顾等新业务的开展将成为经纪业务的“开源”之举。

　　目前，投顾业务已成各方冲破经纪业务单一盈利模式困局的有力武器，希望借助投顾业务的开展，彻底扭转券商“靠通道吃饭”的固有模式。虽然投顾业务的具体运行模式、收费标准仍在探索之中，但各大券商已经将改变经纪业务困局的“重宝”押在了投顾业务之上。

　　东方证券销售交易总部总经理刘毅表示，“转型提了这么多年，证监会一直在推动，包括证券公司的综合治理，包括加强监管，而最近提的就是投顾业务。我们认为很对，在促进证券公司发展，提高服务水平方面，毫无疑问未来竞争的焦点将是服务。”

　　“投资顾问服务包括理财规划、投资组合和品种选择，这就意味着你给客户的服务是很明确的。这种服务和过去的股评完全不同。过去是对着很多人说某个股票很不错，讲完大家就散了。客户并不知道什么时候买，买多少，更不知道假如有100万资产，应该分配多少资金在这个股票上。这种服务都相当于没有服务。”兴业证券零售客户部总经理朱晓刚告诉记者。

　　朱晓刚表示，投顾服务首先是理财规划，重点是传达一个配置的概念；第二是投资组合，指配置哪些产品，比如基金、股票、债券等等；第三，还要告诉客户某个股票在某个价格附近有价值可以介入，什么时候调出。这是投顾服务三个核心原理：理财规划、投资组合、和品种选择。

　　而在投顾业务的具体开展方面，人才储备和使用成为目前券商需要突破的瓶颈。

　　北京某中型券商经纪业务负责人表示，在我们看来，投资顾问是当参谋，是帮助投资者逐渐了解市场，而不是代替投资者进行投资，而且这么做本身也是违规。在投顾队伍建设上，我们也是逐步推进，我们通过投顾考试的人很多，但是不是每个人都可以指导客户。

　　据他介绍，他所在的券商内部搞了留级投顾制度，只有第四级以上的投顾，才可以做。四级以下的，则跟着四级以上的组建成团队。而且不同级别的投顾，所服务的对象都不同，这样一来可以帮助券商更好地做好投顾业务，控制风险。另外也可以通过内部的传帮带机制，完善投顾队伍。

　　兴业证券零售客户部总经理朱晓刚告诉记者，“目前投资顾问有很多形式，大部分做的是咨询信息的产品化，我们认为那绝对不是真正的投资顾问服务。”

　　他认为，咨询信息产品化是基础，但真正的投资顾问服务一定要为客户提供全程的投资建议和顾问服务。

　　不过，这也对投顾服务人员提出了更高的要求。朱晓刚指出，目前投顾业务面临的重要问题是人员素质不够，因此，券商需要建立完善的培训机制，构建强大的后台支持系统。

　　“为了投顾人员稍加培训就能提供服务，我们想了很多办法。如果他对大盘判断、投资品种的选择能力有限，我们就给他做好基础平台，同时再加上一些动态的指导。公司有一个核心的团队专门做这些。而投顾就可以把精力放在充分了解客户，学习内容，学会熟练沟通、熟练运用这些产品上，最后也是一个工匠的角色。”朱晓刚说。

　　投顾业务本身就是以服务为中心的经纪业务发展方向的体现。除了投顾业务如火如荼地准备外，大型券商目前在积极推行的“经纪业务子品牌”、“高端投资者俱乐部”也是“服务实体化”的重要体现。

　　以国泰君安君弘俱乐部为例，其本质是分级分类的资源配置管理。“俱乐部能够解决‘孤儿客户’无归属感的问题，为客户粘连提供机会，满足客户对高速交易和全面信息来源的需求，摆脱佣金战，让客户除了佣金之外还能认识到证券公司的品牌价值和服务价值。此外，还能提供积分兑换和会员活动的平台，为投顾开展业务提供平台。”一位熟知君弘俱乐部操作的券商人士表示。

　　“减政”与“精兵”

　　构建现代管理架构

　　推行新型营业部、启动投顾业务都是经纪业务未来主攻的重要方向，但更解“近渴”的举措无疑是在组织结构等管理机制上“苦练内功”，以适应经纪业务发展的新形势。

　　从三级管控到扁平化的二级管控，是近年来券商经纪业务流行的组织架构。然而，随着营业部的遍地开花，二级管控的组织架构开始越来越不适应形势的发展。

　　上海某大型券商经纪业务相关负责人认为，越来越多的事实表明总部已经没有能力替营业部做出全面决策了，因为各地区的差异越来越明显，影响因素逐渐增多，竞争环境的变化也在加快。长此以往的越俎代庖使营业部丧失积极性，形成“反正责任都在总部”的怪圈。

　　该负责人说，“我们拥有几百家营业部，这些营业部在面对区域环境变化后，往往因为总部迟缓而反应变慢，分公司收权就是一个资源整合集中应对环境变化的好思路。三级集中管控的思路是先切后合，先切下去是为了以后更好的收上来，打破集权障碍整合资源，将人财物集中到分公司，当时拿掉一百多个营业部老总，任命二十多个分公司老总，营业部的流程到分公司就行，环环相扣，权利义务相结合”

　　他表示，有些改变基因的事情必须要做，表面上看是三级管控，但实际上效率提高不少，管理有了质的飞跃，不可同日而语。分公司权力很大，包括营业部老总的任命，预算分配到分公司。实现对营业部按照实际情况落实管控有保证应有的积极性。

　　除了组织架构的调整外，营业部的人员选拔和考核机制也成为近期众多券商攻坚的重要课题。以海通证券为例，近年来有效执行营业部老总末位淘汰，在坚持以市场份额作为营业部的重点考核指标，在降营业部区分为三等九类的前提下，建立标准化、多层次的五级考核指标，坚决执行末位淘汰，做到人员能上能下。

　　东方证券销售交易总部总经理刘毅认为，在营业部用人机制上，必须坚持市场化方向。以前的思维方式是比较传统的，缺乏这种突破性的选人用人的思路。这两年不拘一格降人才，特别是在营业部老总的选拔上，前段时间东方证券搞了一个专门针对营业部后备人员的选拔，只要觉得自己能力可以就可以报名，由公司领导亲自面试、考核。

　　“去年搞过一次，选出13个人，现在，其中四个已经做营业部老总了，另外除了一个还在做财务主管外，其他都做副总了。今年更正式一些，每个人写一篇文章谈谈怎样经营营业部，填一个申请表，或经营业部推荐或自荐交上来，由人力资源部和我们共同组成考评小组，筛选材料，然后面试，确定正式名单，再由公司最高层面试，通过演讲、回答问题，最终选出。”刘毅说，这几轮下来，很多人都发生了很大的变化，原来只是埋头做事的人，几轮之后可以洋洋洒洒演说。“以后所有老总都要走这个形式。因为必须走这个形式，他们才会珍惜这个岗位，同时也能在过程中成长起来。”