坚毅的转型：华泰证券路线
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证券时报记者 桂衍民
近年来，华泰证券经纪业务发展迅速，晋升一线券商前列。华泰证券经纪业务的秘密何在？在去南京的路上，记者一直思索着这个问题。
作为一家成立于1990年，最初注册资本仅有1000万元，且以江苏市场为主的地方性证券公司，华泰证券几年前留给市场的印象更多的是低调、稳健。当时，尽管在业务规模和市场排名中位居行业上游，但行业竞争力和市场影响力并不突出。
然而，这种形势在近年来似乎大有改观。通过对亚洲证券的托管和融合，对联合证券、信泰证券的并购和整合，华泰证券业务规模和综合实力大大提升，迅速跻身全行业前列。
成绩并未让华泰停下探索的步伐，一场华泰经纪业务的全面转型与重塑已悄然进行了三年，从“VI改造”带来的营业部功能定位转变、从系统建设发起的集中大后台改造、从业务流程重塑到经营理念再造……至今仍在进行。一家以全面理财服务为核心的现代金融企业轮廓初现。
“华泰转型要的不是这两三年的市场份额，而是未来十年、二十年的市场地位。”华泰一位负责人如此解释转型的目的。
危机意识推动转型
“从市场竞争趋势看，未来的价格战将愈演愈烈，佣金水平会持续走低，而且这种趋势短时间内难以改变，我们需要考虑的是如何应对严峻的市场形势，打造核心竞争力。”三年前，这已是摆在华泰领导班子面前亟待思考的重要问题。
“如果将经纪业务的功能仅定位于交易通道，券商要想在竞争中取得优势，就必须提供更快的交易速度和更低的交易成本，也就是说，摆在华泰面前的路只有两条，要么转型，要么降低价格。”华泰负责人坦言，“这两者都会压缩券商的生存空间，而华泰需要探索一条长远、健康发展的道路”。
2006年度工作会议之后，华泰随即在全公司范围内展开了一场关于“经纪业务本质”的思考与讨论。最终达成了共识——经纪业务的本质应该是为客户提供多样化、有针对性的金融理财服务，并以此获取相应的佣金收入，从而揭开了华泰经纪业务从传统通道服务向全面理财服务转型的大幕。
营业部彻底改变是华泰经纪业务转型起点。2007年，华泰全面推动了营业部标准化(VI)改造，统一形象标识和服务标准，将营业部的功能区域划分为紫金理财中心、交易区、体验区、紫金理财大讲堂等，突出营业部的理财服务功能，为客户提供更加人性化的投资环境。“营业部的VI改造决不仅是改善环境，而是通过物理区域的改变转换公司、员工的经营理念。”华泰相关人士介绍说。
目前，原信泰证券、联合证券相关营业部也逐步开始了此项工作。华泰负责人介绍，到现在为止，华泰100多个营业部，每一个营业部大厅显示屏的内容都由公司总部控制和处理。营业部的改造更多地体现着华泰总部对营业部的支撑，正如华泰一位负责人所言，“营业部是华泰宝贵的财富，我们不能让它们变成孤岛，而应给予它们所能提供的一切资源和支持”。
2007年，华泰还对营业部实现管理创新，对分布全国的100多家营业部实行全部实时视频监控。次年又进行经营管理转型，对营业部日常工作进行标准化管理，并开始对营业部架构进行转型试点。
“营业部转型并非只是概念转型，实际上组织构架、职级体系、人员配置、薪酬体系等一系列事情要做。”华泰负责人认为，华泰只有真正完成了以自我为中心向以客户为中心的经营模式的转变，从海量资讯的普遍服务向个性化服务转变，才是经纪业务彻底的转型。
转型开启时，正是经纪业务最红火的时候，但华泰管理层却有着清醒的认识。2007年华泰净利润有60多亿，但上述负责人在内部告诫员工，“赚这么多钱不是大家的本事，而是行业下了一场大暴雨，所有券商都淋湿了。”
这位负责人告诫大家，华泰做如此大的投入转型，要的不只是两三年过好日子，更要想十年以后甚至长时间的发展。未来三年经纪业务市场格局将发生很大的变化，对华泰而言，竞争将更为激烈。如果努力就上去了，如果没努力，将来付出更多代价、更多努力也未必能做到。
打造全业务链中后台
近年来，华泰已由成立初期的地方性券商发展成为具有相当规模、较强市场影响力的全国性券商，180个营业网点遍布全国25个省市。据沪深证券交易所统计，2009年上半年，华泰、联合、信泰经纪业务实现股基交易总量2.60万亿元，累计股基市场份额达到5.81%，市场排名第二。这一切都与华泰经纪业务转型密不可分。
“对华泰而言，以客户为中心的业务转型，最突出的就是要解决‘客户在哪里，客户的需求是什么’这两个基本问题。”华泰相关人士介绍说，“落到实际行动上，我们需要建立自身的目标客户数据库，完善客户需求的发现和分析手段，在此基础上才能实现理财服务转型。”2007年开始，华泰开始打造统一的后台支撑体系，建立客户管理平台、服务平台、呼叫中心等技术系统。其中，华泰的客户关系管理系统(CRM)是整个后台建设的重头戏，每年保持了大量资金投入。目前华泰已经形成了涵盖现场、网络、手机、呼叫中心等多层次的综合服务体系，可以实现对客户的全面管理，并提供集中式、全方位、个性化和智能化的服务。
华泰负责人解释，CRM系统概念是客户关系管理，客户管理核心是要知道客户的需求，CRM系统的核心就是一切围绕着如何了解客户的需求，只有知道了真实需求，才能提供与之相符的服务或产品。通过对客户详细资料的深入分析，挖掘和发现客户需求，以此为客户提供专业化、有针对性的服务，进而提高客户满意程度，增强企业竞争力的一种技术系统。美林证券早在十几年前就借助于其理财顾问平台(TGA)建立了理财顾问(FC)和后台研究部门的沟通与联系机制，成功运作了FC模式，一度成为业内效仿的榜样。华泰CRM系统的一期已经正式上线运行，内部强制性的培训、推广和应用也早已有序展开，并成为营业部重要的日常工作之一。
CRM系统应用成功的关键是客户信息资料的收集，并确保其真实性。华泰为此开发了相应的技术系统，并开展了一系列的营销活动，同时，还为每家营业部拨付专项费用，促进营业部客户资料电子化管理，做实、做强客户关系管理系统。据相关人士介绍，目前华泰近300万客户已基本实现电子化管理。在此基础上建立起来的呼叫中心，其电话投诉、咨询等功能已得到实质性提升，只要客户使用系统中输入的电话号码拨打95597，接线员即可了解客户的详细信息，有针对性地提供各项服务。
“华泰员工真正意识这项工作有意义是在销售自身理财产品的时候。”华泰负责人介绍，华泰理财产品保有量200多亿中，通过自身渠道销售的占比超70%。
基于CRM系统的开发远不止这些。据介绍，华泰通过对客户资料的认真分析和挖掘，确定了多纬度的客户细分标准，整合公司研究、技术等各方面的资源，区分基础服务和个性化服务，设计一整套的服务产品套餐，开发设计出了“华泰紫金理财服务体系”，包含72个服务产品，探索构建了“合适的产品推荐给合适客户”的理财服务模式。从6月份起，华泰在全国范围内开展了“紫金理财服务体系体验”营销活动，取得了很好成效。
此外，华泰也从业务转型角度出发，改版升级了网站，推出新的服务专区，客户以自己的账号登陆后，可对自身投资状况有全视角的了解。在对客户分类分级以后，后台人员给不同的客户匹配相应的服务内容和理财师。理财师对客户投资状况进行分析和账户诊断，提供差异化和个性化服务。实际上，“这些工作的前提和基础仍然是CRM系统”，华泰相关负责人介绍说，“在实际的运行中，这套系统的运用也大大提升了我们客户服务的主动性。对客户而言，时间长了，他们在华泰留下的是自己多年的交易记录。而通过对交易记录的分析和挖掘，投资者才能发现自己的投资盲点和投资缺陷，也只有拥有这些交易记录并能够进行分析挖掘的证券公司，才能为客户提供有价值的服务。”
“华泰十年、二十年后最值钱的是什么？是我们有几层楼的磁盘阵列——所有客户资料、习惯、交易盲点都在这，这是无法估价的东西。”华泰负责人说，“最终这个后台将不是针对哪一块业务，最核心的一个是数据、一个是客户，各个业务板块都能得到这个后台支持。”
探索与坚持
三年前，华泰经纪业务转型还处于讨论和思考中；三年后，华泰的业务转型已经脚踏实地地推进，并带动整个公司业务转型。转型的背后，最难也是最重要的莫过于员工思想观念的转变。“要让一个人转变观念本身绝非易事，更何况是几千人的队伍。我们不断地把员工当成学生一样进行长时间的培训，内部的各种会议也常常变成了‘培训会’，引导大家转变理念。”华泰负责人如是说，“尤其在CRM系统的推广应用中，我们甚至采取了强制性的手段，迫使每位员工甚至营业部总经理熟练掌握和运用。”
“转型的根本是还要让大家明白，做事的方式要变了。”华泰负责人说，华泰过去已经不如别人，不用一些超前的办法、手段和思路难以确立自身竞争优势。更何况随着社会的发展，现在社会收入或产生社会财富的主力人群已发生变化，服务的方式和手段必须随之改变。
今年5月，华泰开始要求从原先以我为主向以客户为中心转移。明年起，要求对任何客户，据其交易记录而提供标准化投资诊断书，以对客户的投资起到帮助的作用。对于整个公司，华泰开始推行全业务链，不界定为经纪业务客户还是理财客户。
为配合业务转型工作的开展，提升企业的发展质量，华泰内部管理改革也逐步向纵深推进。从管理平台的构建，到各项管理制度的完善，从强调精细化服务、精确化管理，到全面实施预算管理的实施，从提出“目标明确、过程控制、断点检查”管理思想，再到营业部常态化管理系统的上线运行，华泰一直在理财服务转型上不懈努力。
在2007年“VI改造”过程中，华泰还通过对业务流程的分析和大量的营业部调研，整理出301条营业部日常管理要点，开发相应的技术系统，实行常态化管理。业务管理逐渐向“过程和结果并重”的管理模式转型，并在考核过程中，严格坚持“风险管理一票否决制”，确保业务的规范、健康发展。
中国证券经纪业务必须转型已成为业内的共识。在市场竞争格局发生明显变化之际，在探索业务转型的道路上，华泰不可避免地面临着新的挑战。华泰负责人表示，“市场竞争成本不断提高，竞争的方式不断创新，这都给了我们很大的压力。但走‘向以客户为中心的理财服务转型’这条路，不但需要决心，更是需要耐心、细心。华泰正在总结这几年来的经验和不足，充分发挥全体员工的智慧，通过不断地探索和努力，希望能够打造华泰的特色和竞争力。”
三年来，华泰一直没有停止改革，一直在不断努力，不停尝试。记者从采访的过程中，已能明确地感受到，华泰改革发展的理念和思路已经穿越了当下，落子于未来。
华泰一直在坚持与坚守：坚持着“高效、诚信、稳健、创新”的企业宗旨，坚守着“做最具责任感的理财专家”的经营理念，执著于为客户创造更有价值的理财服务的转型目标。在变革中敢于担当，在转型中升华自我，这也许就是驱动华泰经纪业务跨越式发展的企业精神。
华泰证券经纪业务市场份额明细一览(%)
时间 股票交易份额 基金交易份额 权证交易份额 债券交易份额
2006年2.7243.1843.2493.244
2007年3.1613.7144.7012.829
2008年3.7156.6597.3132.791
2009年3.75910.091 7.6322.791
(1－11月)
“如果将经纪业务的功能仅定位于交易通道，券商要想在竞争中取得优势，就必须提供更快的交易速度和更低的交易成本，也就是说，摆在华泰面前的路只有两条，要么转型，要么降低价格。”华泰负责人坦言，“这两者都会压缩券商的生存空间，而华泰需要探索一条长远、健康发展的道路”。
2007年，华泰全面推动了营业部标准化(VI)改造，统一形象标识和服务标准，将营业部的功能区域划分为紫金理财中心、交易区、体验区、紫金理财大讲堂等，突出营业部的理财服务功能，为客户提供更加人性化的投资环境。
“华泰十年、二十年后最值钱的是什么？是我们有几层楼的磁盘阵列——所有客户资料、习惯、交易盲点都在这，这是无法估价的东西。”华泰负责人说，“最终这个后台将不是针对哪一块业务，最核心的一个是数据、一个是客户，各个业务板块都能得到这个后台支持。”
今年5月，华泰开始要求经纪业务服务从原先以我为主向以客户为中心转移。明年起，要求对任何客户，据其交易记录而提供标准化投资诊断书，以对客户的投资起到帮助的作用。对于整个公司，华泰开始推行全业务链，不界定为经纪业务客户还是理财客户。
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