陈旭

　　如果说过去中资投行遍地的MD、ED、VP是照猫画虎，而今中资投行以“保荐人”项目组制为特色的现像，也正是中资投行的一次变革。

　　土洋结合

　　有人这样形容外资投行人士的骄傲，“你有时看到他的简历是清华-高盛-哈弗MBA-KKR，30岁时他都不知道自己姓啥了。”外资投行曾经十分看不起中资投行，招聘只选名校毕业生，分析员起薪开至12万美元以上，而同期国内投行的VP收入水平与其都存在巨大差距。

　　说起国内投行学习国外投行的组织结构，在投行人士的眼中，中资背景的券商投行，只有中金和中信能够学到国外投行的精髓；他们也被认为是国际化券商。海外投行的职级设定从A开始，也就是分析员(Ana-lyst)，至MD结束，中间夹杂Associ-ate、SA、VP、SVP、D、ED等等，等级森严，收入差距巨大。

　　有一个几乎是个完美的例子能够阐释中资券商对此结构的学习。2009年2月，国信证券投行部副总裁谢风华跳槽至中信证券投行部，新的职位是执行董事，这是一次教科书式的跳槽，从VP升职至ED，资深保代身份得到确认，正式晋升管理层。当然，谢风华随后因PE腐败事件携妻远走江湖，让他没有机会升职至MD了。

　　外资投行中，一般VP及以上职级者才可以负责项目，因为只有这个层级以上的投行人士才被认为是经验丰富，这也被国内投行加以借鉴和修正。

　　随着保荐制在2004年的推出，越来越多的保荐人出现在市场中，以保荐人为项目核心的风气逐渐形成。用中信证券投行部一位MD的话说，“这两年保荐人太多，换个称呼而已，出去谈事儿，你面对的都是企业的高管，名头响点人家重视你。”虽然国内投行的各种职称在发生改变，但其紧密结合中国市场特性的特点却从未改变。

　　由于国内特殊的文化环境，不仅仅是内资投行在学习外资投行的体系设计，外资投行也在反向学习内资投行的一些经验。中金公司一位不愿具名人士告诉记者：“中金以前非常严，但现在公司人太多了，MD也随之多了很多，貌似今年晋升之后，2000名员工，MD接近百人。部门负责人本身也是MD，一个部门有很多MD，但是会有一个部门负责人，这个才是老大。”

　　后来居上

　　截至今年7月1日，共有165家企业IPO，券商共从IPO市场掘金80亿元。曾经的老大哥中金公司投行业务则颗粒无收，曾经与中金齐头并进的中信证券投行业务仅承销保荐了3家上市企业，承销保荐费用收入仅为1.88亿元。这与平安证券以及国信证券分别保荐18家企业IPO，承销保荐费用收入分别为9亿元和8.37亿元的差距可谓巨大。

　　这是一组近乎恐怖的数字，120位保荐代表人，18个项目组，今年初至6月17日共保荐18个企业IPO项目，承销保荐费用收入7.79亿元，这些数字属于国信证券，国内能与其媲美的目前只有平安证券。

　　2004年保荐制刚开始实施时，只能站在中金、中信这两位老大哥身后默默观看的国信证券和平安证券早已今非昔比。2010年，平安证券承销保荐费用收入达到了惊人的19.93亿元，国信则入账13.48亿元，站在身后默默观看的，变成了曾经的老大哥中金中信。

　　国信被称作“承包制”的投行体制，在国内越来越流行，以至于投行大佬们纷纷表示要向其靠近。“国信成长太快了，在中小企业IPO领域，他们的地位已经确定，独立的分组设置和超多的保荐人，能够确保他们的扩张速度，典型的量多取胜。”宏源证券投行部一位不愿具名人士这样评价。

　　摩根士丹利的一位投行人士在谈起国信和平安时，丝毫不吝惜溢美之词，“他们做得越来越好，当然，除了风险控制。外资和合资投行出于战略等因素考虑，紧盯大型项目，为了节约成本压缩保代数量的方法，其实有可商榷之处。”

　　当然，除了风险控制。国信证券的投行部实行小组独立财务核算，甚至专门为投行业务设立了相关的支持中心，出于对年终及项目奖金的冲动，国信投行人对利润的渴求近乎疯狂。“我们曾经否决的项目，过一段时间看到国信把它包装上市了。”一位投行人士表示。

　　对于维持数量庞大的保荐人数量，外资投行人士均表示出于成本和内控考虑，他们不会选择这种方式。

　　来源：经济观察网