谁能得到平安的金汤勺

　　为什么在南国一隅，却能生发出中国保险业的一支新锐？

　　18年，成为综合金融集团

　　蛇口没有含着金汤勺。即便有，蛇口里又能含住多大的金汤勺？

　　1988年，平安保险公司在蛇口成立，总资产5312万元，13个员工，主要经营深圳市范围内的财产保险业务。今天保险公司成立的门槛是注册资本两亿元。

　　然而，这样一个中小企业， 18年后，出落成为中国第一家以保险为核心兼业银行、资产管理、企业年金、证券、信托等多元金融业务为一体的综合金融服务集团。18年间，业务收入由1988年的482万元增长到2005年的673.83亿元，总资产由5312万元增长到2881.04亿元。截至2005年底，按国内会计准则，平安集团累计实现税后利润157.63亿元，累计向国家缴纳税收90.32亿元。2006年12月15日，中国平安总市值突破2000亿港元。

　　2007年，平安保险正紧锣密鼓地回归A股市场。一位保荐人介绍，平安的发行定价会参照H股，具体则仍取决于询价及认购的情况。有分析人士认为，尽管目前中资保险股估值整体高于国际水平，但考虑到内地保险市场增长潜力及中国平安在行业内的领先地位，目前平安H股估值较为合理。由于内地市场保险股较为稀缺，平安A股的合理估值将较H股更高。市场认为，在利润率最高的长期期缴产品市场份额中，平安占到更大比例，达20%-30%；平安2005年个人寿险客户的13个月及25个月保单继续率为85%及80%以上，其盈利能力、保单的持续率、内涵价值更高；平安代理人人均月产能4000元以上，人均月新卖保单2份以上，远高于同行业水平，其强劲

　　从100%国有控股企业变成公众公司

　　平安最初的股东有两家：招商局蛇口工业区和中国工商银行深圳信托投资公司。其后，又有中远集团、深圳市财政局、员工合股基金等资本进入。

　　1993年，摩根和高盛以超过每股净资产6倍的价格取得平安13.7%的股份，拉开了平安资本国际化的序幕。2002年10月，汇丰斥资6亿美元参股平安10%，成为第二大股东。2005年5月，汇丰从高盛和大摩手中购买9.91%平安股权，从而使持股量跃升至19.9%。

　　2004年6月24日，平安集团在香港整体上市，成为真正意义上的公众公司。平安的相对分散、科学合理的股权结构受到许多境内外投资者的一致肯定。而16年前，招商局控股51%，工行深圳信托投资公司持股49%，平安当时还是个100%的国有控股公司。

　　应该说，18年间平安的股权变换是相当顺利的，中国平安不仅建立了相对分散、科学合理的股权架构，还确保了公司的持续、快速、稳健地发展。

　　引入海外精英

　　平安是中国保险业第一家真正意义上的股份制企业，也是最早引进外资股东的保险公司。汇丰给平安带来资金的同时，更重要的是带来了先进的技术和成熟经验。平安在上海的全国后援中心即借鉴了汇丰的成功经验。

　　资本要靠人来运作，平安率先引入海外人才。

　　目前平安400余名A类干部，绝大部分来自于内部选拔。但在排名前100的高管中，有61位来自海外，总部的财务、精算、IT、培训、投资、营销等主要业务部门的一把手都由外籍专家担任。其中包括平安集团总经理张子欣，集团副总经理顾敏慎，集团首席保险业务执行官梁家驹，集团首席金融业务执行官Richard Jackson，集团副总经理兼首席市场执行官吴岳翰，曾任AT&T剑桥实验室高级研究科学家的集团副总经理兼首席信息执行官罗世礼，还有来自友邦保险的集团首席稽核执行官叶素兰，集团总经理助理兼总精算师姚波。

　　此外，平安子公司重要高管中来自海外的有：曾供职于英国保诚的平安人寿董事长兼总经理李源祥，曾任DBS唯高达香港有限公司首席执行官的平安证券公司董事长叶黎成，曾任高盛(亚洲)执行董事的平安信托董事长兼首席执行官童恺，曾任职宏利保险的平安健康保险股份有限公司董事长张振堂，还有来自巴黎百富勤的平安资产管理公司董事长陈德贤。

　　当然，要引进国际一流的人才，平安也需付出符合国际市场行情的薪水。不过，平安认为，与海外高管所创造的价值相比，为他们付出高薪是值得的——显然，为一个能带来数亿价值的人付几百万薪水是一个合算也合理的投资。

　　对不断加入平安的外籍专家，平安人早已习以为常，他们习惯了越来越多的英语交谈，也习惯了越来越多的新式词语。平安集团品牌宣传部副总经理盛瑞生就讲过这么一件事，在连战、宋楚瑜先后访问大陆后，“愿景”这个词开始流行。但对于平安员工来说，他们在很多年前就对这个词汇耳熟能详了，因为身边很早就有了台湾同事。

　　平安集团董事长兼首席执行官马明哲的用人哲学在平安公司内部颇为流行：“有发挥的平台、有成就感、有合适的收入、工作虽然有压力但很开心。”实际上，在平安致力打造的机制平台以及海纳百川的文化基础上，海外人才能够发挥所长，本土人才得以提升，兼容并蓄中西合璧成为平安独特的风景。

　　平安也曾出现过有人因对“空降部队”不满而离开的情况，加上市场上新公司不断成立，几年来平安高管成为挖角的对象。但平安高层认为，首先，这说明平安的人才培养领先业界，平安人有市场价值。其次，适当的人才流动，打通了公司的血脉，不见得是坏事。

　　如此局面，需有大度量。

　　数千万请麦肯锡，告别粗放

　　当年平安新立，《公司法》尚未颁布，平安已试图建立规范的公司化运作模式，股东大会、董事会、监事会、公司经理层，各组织机构责权分明，以实现经营者与所有者分离。今天能做到这一点的企业已不新鲜，但在当时确属凤毛麟角。

　　平安集团现有19名董事，其中来自海外的董事有8名，均为保险、会计、法律或其他专业领域的资深专业人士。公司还建立了独立董事制度，平安的独立董事均为国内外著名专业人士。董事会下设审计、薪酬、提名3个专业委员会，由独立非执行董事担任主任，以确保董事会职能的充分实现。　　

　　在引进首批外资后，平安便意识到，管理规范化和财务透明度是公司与国际市场对话的首要条件，平安“必须按牌理出牌”。1993年，平安在国内保险业中首家聘请了国际知名的会计师事务所，按照国际标准审计公司财务并出具财务报告。初次合作，这家事务所对平安的报表足足提出了200多个问题。

　　此一举便是不间断的10年。最经典的案例，堪称1996年平安与世界一流的咨询顾问公司麦肯锡的合作。这年底，以张子欣、吴岳翰为首的麦肯锡工作组在诊断了平安投资体系后，开出了3剂药方，其中第三项是建议公司停止放贷和实业投资，所有资金投向国债。当时国债利率高达10.98%，免交所得税，反算回来，实业投资要有约16%的回报才能与之相当。当时平安把100多亿元资金全部购入国债，而此后银行利率一路走低，平安却坐享大量高息国债带来的稳定的投资收益。

　　随后，“平安的抱负(战略规划)”、“平安寿险的流程改造”、“人力资源项目”等相继展开。麦肯锡不仅帮助平安确定了以寿险为核心的发展方向，设计了投资架构和工作流程，而且为平安人打开了一扇看世界的窗口，使国际上最先进的企业管理思想和方式在平安开花、结果。平安自此告别了粗放式经营，走上了专业化、精细化、规范化之路。

　　布局大金融

　　18年间，平安从未停止大金融棋盘的布局。

　　1993年，马明哲首次提出平安综合金融集团化道路。1996年麦肯锡开出的方子是：集团模式重建涵盖资本重组、组织架构、职能定位、管理定位、投资管理和内控稽核6个方面。然而，当时监管层正在戮力分拆人保，《保险法》亦明确规定：“同一保险人不得同时兼营财产保险业务和人身保险业务。”

　　数年后，中国加入WTO在即，监管层的思路开始从管制向促进发展转变。　　2001年12月，经过长达7年的分业方案的多次修改和完善，中国保监会正式下发了《关于中国平安保险股份有限公司分业经营改革的通知》。这样，平安终于熬过了最困难的时期，从而避免了走人保被分拆的弯路。

　　现在平安集团已有三大事业群，保险、银行、资产管理，旗下子公司包括平安寿险、平安产险、平安信托、平安证券、平安银行、平安养老险、平安健康险、平安资产管理、深圳市商业银行等。“现在平安要做的是把三根支柱搭配好，一旦完成，平安基本的盈利模式会发生根本的变化，盈利能力会大幅提升。”

　　平安迎来了综合金融的曙光，而市场化的“平民”出身亦逐渐成为平安的强项。平安保险与招商银行是同出一门的兄弟，均是招商局主席袁庚放出去的猛将。正如招商银行行长马蔚华所认为，非政府背景是优势。“招行是国内第一家完全由企业法人持股的股份制商业银行，19年前诞生时起就没有政府给予的特殊支持。过去看来，这可能是招行的弱项，但现在这个弱项却逐渐变成了强项。”

　　或许，马明哲、马蔚华二马有相似之处。正因为此，中国平安虽诞生于蛇口一隅，却含上了金汤勺。