股改为证券公司战略转型提供契机

　　海通证券研究所所长助理 吴淑琨

　　自从2004年下半年开展券商清理整顿以来，券商分化加速进行，一批创新类试点券商脱颖而出，各大券商纷纷加快公司内部改革，以适应资本市场大变革时代的来临，而创新无疑是核心所在，其中包括：股权分置改革带来的金融创新、金融产品的创新及券商内部业务流程和风险控制等制度创新。为此，证券业面临着巨大的挑战，战略转型的紧迫性与日俱增 。

　　股改和金融创新是转型关键

　　券商要成功实现战略转型，一方面包括战略定位和改革方向，另一方面也包括改革的力度和时间，前者决定战略转型的正确与否，后者决定改革的深度和速度。就转型内容而言，当前最为关键的就是要抓住股权分置改革和金融创新这两个牛鼻子。具体来说，券商战略转型主要集中在以下几个方面。

　　业务模式决定专业化方向，并共同决定券商的服务与管理流程。中国资本市场正面临结构性的变革和制度变迁，无论是市场结构、估值体系、金融产品，还是投资者的需求、监管体系都将发生巨大的变化，这就要求证券公司的业务也必须随之发生改变，传统的业务运作模式将逐渐被淘汰。从国外顶级投行(如美林、高盛、摩根等)的业务结构看，有三个特点：一是有一项主导业务，且这项业务在市场中处于领先优势；二是很少同时在多个业务领域均处于第一位；三是除主导业务外，在其他业务领域具有相当的竞争优势。由此我们可以看到，作为国内券商，战略定位的关键是必须结合国内市场与自身的优劣势确定优先主导业务，通过主导业务在市场中树立品牌，并逐步向其他业务领域拓展，进行客户服务的延伸，由此形成良性循环。而包括研究在内的专业化模式、服务流程以及管理模式应随之做出调整，公司的一切资源均应集中服务于战略业务的转型和拓展。

　　股权分置改革为券商重新划分版图提供了舞台，也是实现战略转型的起点。证券公司应在进一步强化传统业务的同时，以股改为突破口，从战略的高度着力打造券商理财咨询及财富管理的核心优势，并由此形成投资银行业务、经纪业务与专业化理财业务的高度互动。

　　从战略高度看，股权分置改革为证券业版图的划分提供了最好的舞台，为券商各项业务的发展提供了一次难得的机遇。股改可以被视为券商实现战略转型的起点。这就是在改革传统业务运作方式的同时，以股改为突破口，着力打造券商理财及财富管理的核心优势，并由此形成投资银行业务、经纪业务与专业化理财业务的高度互动。对于券商而言，抓住这一机会的重要原因在于：(1)全球投资银行巨头，资产管理在其业务结构中都占据重要地位，2003年美林是23.3%；摩根34%。(2)

中国经济的发展为财富增长提供了强大的

发动机。(3)中国的收入分配结构、财富结构为财富管理提供了最广泛的潜在客户资源。根据劳动社会保障部的最新统计，10%的人持有45%的城市财富，基本上符合2.8定律。(4)国内理财市场还处于起步阶段,而且更重要的是，目前所有券商的理财业务基本上属于同一个起跑线。(5)股权分置解决对理财业务的影响，主要是大股东对股票管理的需求以及由此引申的理财、融资或其他业务。(6)理财业务最重要的就是要有一个专业化的精干团队，这个团队应该包括宏观经济与政策分析师、行业综合分析师、投资策略分析师等。(7)理财业务对非专业方面的因素依赖的较少，一旦在市场确立了声誉，客户往往是自动上门的。

　　形成三大业务战略转型

　　实行战略转型首先要实现证券公司各主要业务的战略转型，形成业务之间的高度联动机制。

　　投资银行业务战略转型。紧紧抓住股改不放松，同时做好IPO和再融资的准备工作。对于正处于艰难时期的券商而言，股改就是一个杠杆支点。首先，通过股改，投资银行可以实现业务的高速扩张，同时为后来的再融资项目的储备奠定坚实的基础，因此无论怎样强调股改对券商的重要性都不过分。鉴于投票对股改公司的重要性，可考虑对未股改公司在公司客户账号上的股票进行统计，并按照其比例排序，以此作为争取这些公司股改项目的亮点之一。

　　其次，投资银行要做好已完成股改公司的后续跟踪服务工作。对已完成股改公司可划分为两个主体、两个阶段。两个主体是上市公司和非流通股股东，要通过上市公司尽可能获得非流通股股东的联系方式，并建立客户档案。对上市公司主要是为了争取以后的业务，如再融资、财务顾问以及收购兼并等；对非流通股股东则主要是股票管理以及由此可能开拓的其他业务，如IPO、买壳、企业债、财务顾问、收购兼并等。最后，要储备相当一部分的IPO和再融资项目，根据我们的估计，新老划断最迟会在2006年第二季度推出。

　　经纪业务战略转型。随着全流通和金融产品创新时代的日益临近，经纪业务要不断进行调整，要从传统的坐商走向行商，同时要加强客户理财咨询业务，这很可能会成为券商经纪业务的主导方向。首先，经纪业务要密切配合公司投行的股改推进，在做好股改公司项目的争取、投资者沟通与投票等方面工作的同时，更要做好相关的非流通股的托管工作，加强与非流通股股东的沟通与联系，争取其委托的股票管理以及其他的资产管理业务，并向相关部门予以传递。其次，经纪业务要加强客户理财咨询业务的建立健全，通过设立全国的客户理财管理中心，树立起客户理财咨询品牌，并以此不断拓展新的客户，同时也有利于为其他业务争取资源。第三，要尽快成立客户理财中心，建立统一的客户关系管理系统，实现各业务之间的客户和信息共享。最后，随着新的金融产品的不断推出，经纪业务要加强自身的学习和培训，要走在客户的前面，这样才能更好为客户提供增值服务。

　　资产管理业务战略转型。传统的资产管理将彻底退出历史舞台，而所谓的集合理财业务仍将受制于现有金融产品少的制约，从中国目前的现状出发，资产管理业务应更多将注意力集中于资产证券化、专项理财产品或现金流管理。无论是从市场广阔的发展前景，还是风险控制的角度,都决定了这些产品的可行性。

　　加快组织结构与业务流程再造

　　要保证券商战略转型的成功，必须对其组织结构与业务流程进行再造，即所谓的“三化”变革。

　　为了适应券商的战略转型，就必须对券商的组织结构、业务流程以及激励与考核机制进行再造，其中包括：业务部门事业部化。在券商战略转型的关键时期，事业部化的关键就是制定合理的考核目标体系以及与之相对应的奖惩机制。支持部门专业化(如研究和信息技术等)：专业化的核心在于团队建设，要培养一批有市场影响力的分析师。管理部门服务化：服务化并不意味着管理职能的淡化，而是要寓管理于服务过程之中。业务流程与激励考核机制再造。从最初的目标制定，到中间的目标跟踪反馈、服务与管理，再到激励与考核、奖惩兑现等制度进行科学化改造，其核心是充分调动每一个部门和每一个员工的积极性，市场化是其本质。

　　积极开展金融产品创新

　　加快金融创新业务的开拓和金融产品的开发，以推动券商各项业务的战略转型。

　　随着股权分置改革的逐步深入，金融创新在券商战略转型中的地位会越来越高，其主要体现在三个方面：一是股权分置问题的解决本身就需要金融创新，尤其是针对一些特殊的公司；二是金融创新管制的放松，意味着未来金融产品将呈现快速发展势头，当前具有紧迫性的主要集中在权证(包括认购权证、认沽权证、备兑权证，而不同的权证与不同交易产品的结合又会诞生许许多多的投资品种)、资产证券化、专项理财计划、融资融券、股指期货以及与此关联的金融衍生产品等；三是券商内部业务流程、创新产品开发流程以及金融创新团队是否能够满足市场竞争的需要。基于这样的考虑，券商应充分利用当前业务本身对创新的需求，进一步优化创新业务流程，充实金融创新研究团队，以支持各项业务的战略转型。

　　实现资源整合扩大市场影响

　　根据自身的战略定位，有选择性开展行业内的收购兼并、与国际投行合资合作，同时考虑在合适的时机组建证券或金融控股集团。

　　国内证券公司多而分散，没有规模优势，业务同质化，缺乏核心

竞争力，又经历长达四年多的市场下跌，元气大伤，整个行业正面临一场革命性的大洗牌。有理由认为，当前正是开展行业内收购兼并的好时机，但这种收购不是盲目的，而是有利于券商的战略转型，资源的整合不仅能够消除业务上的同质化，而且也有利于节约成本，实现资源要素的优势互补。与国际投行的合作也应注重于此，不能为合作而合作。此外，为了适应了中国金融混业的趋势，在传统的商业银行向投资银行蜕变之前，国内券商应审时度势，加快组建证券或金融控股集团，通过集团层面的业务联动、信息和客户共享，使各子公司更为有效地培育新的盈利增长点，提高它们的抗风险能力；与此同时，各子公司也可以借助集团的品牌效应，推动业务发展，扩大自身的市场影响力。

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