企业并购重组过程中的财务效应分析(3)

　　第三部分：企业并购的正负效应分析

    一、财务效应概念界定

　　当两家或更多的公司合并时会产生协同效应，即合并后的整体价值大于合并前两家公司价值之和，从而产生1+1>2的效果。从严格意义上来讲协同效应分为两部分，一是经济 协同效应，二是财务协同效应。经济协同效应是指并购通过扩大经济规模，减少竞争对手，对公司采购、生产和销售环境的影响。财务效应是指由于合并使公司所有有价证券持有者财富增加。由于经济协同效应与资产负债表左方的资产的组成和管理有关，而财务协同效应与资产负债表的右方，即对资产的要求权的组成和管理有关。由于资本和资产是事物的两个不同方面，在不影响分析结果的前提下，为分析方便，将两种协调作用统称为财务协同作用。

　　二、财务效应分析

　　(一)正向效应

　　1、税收效应

　　税收效应是指利用不同企业及不同资产税率的差异，通过并购实现合理避税。一方面政府为了鼓励某些行业的发展，通常对不同行业采用不同的所得税率，此外，不同地区、不同类型的企业也可能存在所得税率上的差异，将不同行业、不同地区、不同类型的企业进行组合，再运用合理的避税手段，可达到减少纳税的目的；另一方面，由于我国股息收入、利息收入、营业收益与资本收益间的税率存在差异，在并购中采取恰当的财务处理方法也可以达到合理避税的效果。

　　2、股票预期效应

　　股票预期效应是指通过并购能改变市场对企业股票的评价，从而影响股票价格，股票预期效应可导致股价上升，提高企业资产的市场价格。

　　在股票市场上，并购往往传递一个信号：被收购公司的股票价值被低估了。无论收购是否成功，目标公司的股价一般会呈现上涨趋势，对于股东来说股票上涨，就意味着财富的增加。为实现这一效应，并购方企业一般选择市盈率比较低，但是有较高每股收益的企业作为并购目标。股票预期效应的作用，在美国1965-1968年的并购浪潮中表现得非常显著，在绝大部分的并购活动中，并购企业的市盈率都有较大程度的上升。

　　3、资金杠杆效应

　　资金杠杆效应是指某一企业拟收购其他企业时，以被收购企业资产和将来的收益能力做抵押，从银行筹集部分资金用于收购行为的效应。通过杠杆效应，重新组建后的公司总负债率可达85%以上，且负债中主要成分为银行的借贷资金。

　　4、资本成本效应

　　企业的资本主要来自两种方式，一是内部资本，二是外部资本，根据西方的优序融资理论，由于内部融资不存在利息、股利等资金使用成本，是企业首先考虑的融资方式。因此对于具有较多内部资金但缺乏好的投资机会的企业，可通过兼并具有较少内部资金但有较多投资机会的企业，使合并后企业的资本成本下降。

　　5、生产经营效应

　　此外，通过企业之间的并购还可对企业的生产、销售等生产经营环节产生影响，具体包括：降低交易费用和降低产品成本。

　　(二)负向效应

　　上文主要是从积极的一面来分析并购重组对企业财务的影响，而事实上并购重组也有不少失败的案例，如把重组简单地等同于规模扩张，将“小舢板”硬捆绑成“航空母舰”，结果规模虽然扩大了，资产创利能力却不断下降，使企业落入了经营的陷阱。

　　下面以国内企业并购为例，分析企业并购的财务负面效应。

　　从导致并购失败的原因来看，主要有两方面的原因，一是政府方面的原因，二是企业方面的原因。

　　1、政府方面

　　政府行为和企业行为边界模糊，政策法规不健全，是导致并购失败的主要原因。主要体现在：

　　①政府参与资源配置中出现的对企业并购行为的行政性垄断、硬性撮合和违背市场规律等问题，导致生产要素的流向偏离最佳轨道。

　　②企业在并购时，往往将获取政府的各种优惠政策作为主要推动力，包括被并购企业的借款允许五年期的挂账计息，对于亏损严重企业其亏损额允许用于抵消并购企业的税前利润，给予被并购企业在并购前的各项特别政策在并购后予以保留等，而各种政府政策的不完善，不兑现将极大地影响并购的成效。

　　2、企业方面

　　①企业并购过多地关注短期财务利益，以短期获取生产要素资源为导向，缺乏以核心能力为导向的并购思维；或者说企业并购决策上倾向于财务性并购，而不是战略性并购；并购双方战略匹配性不好决定了并购后价值创造的潜力有限。

　　②不少企业收购的目标公司资产质量较差，长期以来沉淀了很多的不良资产，还存在大量的或有负债，信息不对称使得收购方对潜在的风险浑然不觉，收购这样的企业必然为将来的重组失败埋下伏笔。

　　第四部分 结论

　　只有经过客观、详尽的评估分析，采用科学的方法来操作并购重组时，才能产生积极的财务效应和其他效应。

　　美国著名管理学大师德鲁克指出："公司收购不仅仅是一种财务活动，只有收购后对公司进行整合发展，在业务上取得成功，才是一个成功的收购，否则只在财务上的操纵将导致业务和财务上的双双失败。"

　　显然，完成收购并不等于是成功的并购，并购能否成功不仅仅取决于被并购企业创造价值的能力，更取决于并购后的整合，在财务账务合并的同时尤其是文化和人事方面的整合。

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