七喜股份夹缝中求生 踉跄现身中小板欲豪赌未来(5)

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　　市场追随者难做

　　2003年，七喜电脑的PC销量名列全国前五。原英特尔客户经理，现七喜电脑副总经理杨昱将七喜电脑在市场上的步步为营，归功于“专注”。

　　“企业的竞争手段总是‘太阳底下无新事’。”杨昱对记者说，“关键是谁能坚持把一件事情认真做好。”七喜电脑一直将业务重心放在家用PC市场之上。家用机与商用机之间的比例是1：2，而七喜电脑生产销售两种PC的比例却是8：2.有所为有所不为是七喜电脑一致奉行的原则。“卡住重要的价格段，缔造最好的性价比是七喜电脑秉持的理念。”杨昱如是说。

　　七喜电脑认为“专注”是最佳的企业发展之道，但总跟在PC主流市场身后亦非长久之计。并且，扮演市场追随者的角色并不容易。

　　七喜电脑代工生产的CRT显示器表现平平，仅为满足自身需求才能得以延续。然而，服务器市场与家用PC市场在性能和价格之间的不同取向，令七喜电脑在服务器市场上的表现也远不如PC市场红火。几欲进军笔记本电脑市场也由于市场反映不佳而鸣金收兵。易贤忠对此解释为“时机尚不成熟”。面对竞争激烈的笔记本电脑市场，七喜电脑再次选择了观望，等待时机择时进入。

　　易贤忠总爱信心百倍地强调“市场没有迟到者”，因此，即使面对最后一家上市的全国10大PC品牌企业的事实，易贤忠也轻松评价为“为时不晚”。

　　从记者掌握的资料显示，七喜电脑此番上市募集资金将有1.1亿元用于新建笔记本电脑生产线，1亿用于年产30万台液晶显示器的生产线建设。易贤忠认为，PC厂商如果不做笔记本，5年后将很难生存。他说：“在笔记本电脑冲击了台式机的市场以后，大量台式机配件厂商又转行进入笔记本领域，使得传统的贴牌销售方式已经无法适应，所以七喜将建立从研发到生产的一条龙体系。”对于液晶显示器项目，易贤忠认为这与PC业务和未来计划进入的液晶电视等数字家电领域密切相关，不仅要做，而且要做大。

　　这让人想起2003年易贤忠发出的豪言——“就算是把我所有的家产投进去，也要把笔记本做起来！”由此可见七喜电脑的决心。

　　进入2004年，七喜电脑宣布，笔记本电脑业务将是其2004年发展战略的重点之一。据悉，为了打开北京及全国市场，原神州数码东芝笔记本产品线的一位高层人士业已空降七喜笔记本事业部任销售总监。

　　然而，继台式PC沦为薄利产业之后，七喜电脑选取的两个“新的利润增长点”也在市场规模迅速扩大的同时，走上了价格下跌利润摊薄的老路，七喜电脑新建的生产线预计需要20个月才能投产。而那时的笔记本电脑与液晶显示器市场的景气情况，谁又说得清楚。

　　相比在中关村自生自灭的诸多二线品牌，七喜电脑曾经取得成功。然而，在2002年至2003年间，七喜电脑的净利润增幅已经同比下降了一半多，业界对于为七喜的成功立下汗马功劳的“市场追随”战略能否奏效心存怀疑。

　　面对神舟电脑在央视一举投放半年的广告，七喜电脑不为所动。人们原以为从AMD、英特尔挖来的职业经理人会给七喜电脑的内部管理带来更多规范，但事实并非如此。声称“从来不奢谈高科技”的七喜电脑在研发方面的投入也是相形见绌。

　　资本扩张之后企业规模和销售数额的急剧扩大，七喜电脑的管理体系必将不可避免地趋于复杂。目前，七喜电脑的企业信息化管理已经严重滞后于同行企业，对咨询公司从不“感冒”的它们，在ERP建设方面也一片空白，分散在各部门的研发团队也亟待组合。易贤忠认为这是信息化改革和建立研发中心的出发点。而关于建立营销网络，他认为，七喜电脑分散在全国的分销商证明“HEDY”是全国品牌，上市后将尽快建立更加完善的分销网络，在某些省市可能采取收购当地分销商的形式。

　　然而，不重视品牌认知度的提升，七喜电脑未来的笔记本电脑如何有力起跳；没有完善而规范的制度，管理者面对大量的新增人员会不会力不从心；不掌握核心技术又会否让企业因核心技术和知识产权问题受制于人。所以，上市对七喜电脑而言，既是机遇，同时也带来了太多需要直面的问题。

　　掌声零落，七喜电脑无法再不慌不忙。摆脱市场追随者的从属地位，已经成为继进军资本市场之后摆到易贤忠等管理者面前最重要的议题。正在减退的行业利润、缺乏核心技术的竞争氛围、政策对民营企业的支持不足、公众对家族式企业的褒贬不一，都是七喜电脑上市之后仍然无可逃避的生存危机。

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