短板效应依旧

　　短板效应依旧

　　—评估券商清算工作

　　陈忠义 许贻/文

　　最近，本来完全是后台的证券公司清算，一再引起市场的广泛关注。

　　传统上是以“清算”来命名券商的清算工作及其相应的职能部门，这其实并不恰当。清算工作的基本职能应包括三项：清算、交收和存管(即对客户现金和证券资产进行保存管理和权益监护，目前国内证券登记存管法律规范尚不够健全明晰)，清算和交收合称结算。因此，将券商的清算工作及清算职能部门相应地命名为“结算存管工作”和“结算存管部门”，应更为合理些。

　　国内券商长期以来重前台业务轻后台管理的运行模式，一直使清算工作处于一种被动应对的状态，并导致了清算平台(系统)零乱、清算体系残缺、清算功能弱化的现状。尽管当前越来越多的券商成立了独立的清算部门，但清算工作依然是目前大部分券商经营管理体系中那块“木桶的短板”，既不能满足券商稳健经营的需要，更无法适应产品创新、制度进步和日益国际化发展的要求。

　　职能和定位模糊

　　从严格意义上讲，清算只是券商清算工作的一部分内容。实践中，清算仅指对交易各方的有效交收指令进行分账、分类计算，以确定各参与人的钱券应付(收)义务和应付(收)对象，它与交收(即证券的交割与资金的支付)共同构成了交易的后台。

　　我国券商大都经历了如下的清算模式更迭：营业部自主清算→自发的三级清算→法人结算制度的实行→部分券商研讨实施的集中清算。

　　随着我国证券登记结算制度、交易产品、交易模式以及券商经营管理的发展，券商清算工作职能也由盲目、模糊到逐渐清晰而不断发展完善。但目前，职能和定位的模糊依然制约了券商清算工作规范和优化的进程。

　　业内关于券商清算工作的定位存在较多的争议。

　　一些券商将清算工作定位于中台，认为中台清算为前台交易提供支持和监控，又被后台核算和风控部门所监督和事后管理。我们认为，尽管在证券行业中，细分下的清算工作虽然具有中台的许多职能和特性，但从广义上讲，清算工作的性质、重要性和其在管理方面所承担的职责，应更多地定位于后台。

　　清算定位于后台与其接受核算及风控部门的监督、接受信息技术部门的技术支持，这几者是并不矛盾的，其主要职责是履行清算、交收和存管职能，做好业务支持，通过健全的规章制度、完备的存管及清算数据管理来完善风险控制。

　　此外，客户资产管理职能实质上是券商清算工作存管职能的细分。2002年证监会3号令颁布实施的《客户交易结算资金管理办法》，对客户资金采取独立存管政策，这对券商的客户资产管理工作提出了更为明确和严格的要求。而有的券商将客户资产管理职能赋予了清算部门以外的其它部门的做法实在欠妥，这使其脱离了清算数据和存管数据的监管，其监管将难以到位。

　　清算平台有待整合

　　目前，券商内部的清算平台(系统)比较零乱，在如代办股份转让业务、开放式基金代销业务、合作市值配售等非交易所标准交易品种上，表现的尤为突出。

　　券商大多采用了多家技术提供商的、零散的清算系统，以及大量的人工方式来处理非交易所标准交易品种的清算，使得处理流程不规范、工作效率较低且系统与系统之间缺乏衔接，无法实现有效的数据信息互享。不对清算平台(系统)进行良好的整合，将直接制约券商清算工作水平、创新能力和风控能力的提高。

　　在业务需求主导技术开发的今天，券商清算平台(系统)的整合切忌采取“拿来主义”。各券商应根据自身的经营管理现状和发展构想，创新产品特色、交易清算模式等，个性化选择和开发切合自身需求的清算平台(系统)。其着眼点应是建立一个先进的、扩展性强的综合清算平台(系统)。即在实现清算业务处理电子化、标准化和清算平台(系统)管理集中化、规范化的同时，能够集登记、存管、清算、交收功能于一体，适应未来跨市场、多产品的需求。这样才能集中清算资源、提高清算效率、主动应对市场发展的需要，以提升券商的综合竞争力。

　　组织架构体系有待健全

　　随着市场和企业的发展，当前的清算体系面临组织架构重组的问题，亟待进一步健全。

　　- 打破清算小独立王国

　　在现阶段，大部分券商出于保密性等因素考虑，在自营、资产管理和固定收益等业务部门都自行设立了清算系统，来处理本部门的证券交易、集合理财和柜台债券销售等的业务清算、登记、存管及估值等工作，成了游离于券商整个清算体系之外的独立王国。这不仅破坏了清算体系的完整性，影响了券商清算工作的优化进程，更为严重的是，由一个部门既完成交易又履行清算职能，后台清算对前台交易缺乏有效监督制约机制，存在着极大的制度漏洞和风险隐患，巴林银行的倒闭就是前车之鉴。

　　因此，在健全保密措施的前提下，由独立的清算部门来统一管理业务部门的清算工作，完善监督制约机制以防范业务风险已是迫在眉睫。

　　- 加强营业部清算管理

　　此外，在传统的经纪业务模式下，后台清算本应在营业部的日常经营和风险控制工作中居于核心地位，但现实的情况却是，券商普遍忽视了对营业部层面的清算工作管理。

　　首先，营业部没有专职的清算岗位或人员；第二，没有明确的客户资产管理岗位或人员；第三，总部清算部门无法对营业部层面的清算工作进行垂直的、有效的指导和管理。这使营业部层面的违规风险已成为券商经营风险的主体，这极大地弱化了券商的风险控制能力。

　　因此，营业部应设置独立的清算岗位和人员，明确专职的客户资产管理岗位或人员，并将营业部的开户、转托管、资金存取等柜员也归为清算人员，接受总部清算部门的垂直管理。严禁交易人员、电脑人员拥有清算的权限，代行清算职能。

　　集中交易和清算后，营业部的定位将更多地向营销中心和客户服务中心转化，清算和交收将由总部集中完成，但客户资产管理职能及开户、转托管和资金存取等的后台流程控制,仍将是总部垂直管理的重心。

　　重点梳理清算业务流程

　　清算工作应具有风险控制职能、业务创新支持和管理支持职能。

　　- 风险控制职能

　　这既是后台清算对前台交易的监督制约机制的具体体现，也是券商清算工作存管职能的要求。传统的券商清算工作，往往强调了清算和交收职能的履行，而忽视了风险控制职能。现阶段，大部分券商仍然没有在既有的清算平台(系统)上，充分利用清算、交收和存管的数据资源优势，建立起科学的风险预测和监控系统。

　　作为清算平台(系统)的有机构成，须加强对前台交易和客户资产安全的监管，健全券商的风险控制体系。另一方面，券商的清算部门也应切实加强对营业部层面清算工作的管理，进一步理顺和规范客户端的开/销户、授权管理、资金存取、转托管、非交易过户等业务操作流程(这些工作长期由交易部门管理)，杜绝制度隐患，防范业务风险。

　　- 券商的创新机制

　　在券商开展创新时，应重视清算的配套与支持功能，清算部门应及早介入新产品的研究与开发。同时，清算部门应积极优化传统的结算存管手段，规范业务流程，提升清算工作的应急应变能力，并充分发挥良好的银行关系资源和资金结算专业优势，推进券商在混业经营趋势下的金融产品创新和与银行、保险等机构的业务合作。另外，清算部门应通过多维的、深层次的清算数据挖掘，建立健全统计分析体系，综合数据信息资源为公司提供经营决策支持。

　　集中应深谋远虑

　　目前，券商大集中建设风起云涌，以业务(客户)数据集中处理为标志的集中交易清算模式，可谓是对传统的券商业务运作模式的颠覆。但后台清算工作在集中业务模式的革新中如何定位及如何推进实施，目前看来仍比较盲目，许多券商甚至又陷入了重前台交易轻后台清算的误区。

　　- 重心和目标

　　盘后清算的集中处理并非集中清算的初衷，集中清算的工作重心和目标取向是：

　　首先，基于数据大集中下的清算工作，如何在业务模式转型后更好地适应公司经营管理模式转型的需要，履行后台对前台的服务与支持职能、履行客户资产的安全管理职能；其次，如何在简化清算层次、缩短清算半径的同时有效降低经营成本，提高业务创新能力和市场响应力，提升风险控制能力。

　　因此，集中清算并非一次简单的清算模式改变，而是与交易及公司整个经营管理体系密切结合的系统工程。为了保证集中清算的开发效率和实施效果，券商在集中交易系统的软件设计及开发阶段，就应统筹考虑集中清算的业务需要，并保证集中清算系统具有良好的可扩展性。

　　- 清理数据垃圾迫在眉睫

　　营业部柜面系统的历史数据清理是实现数据上挂的前提，也是影响集中清算能否顺利运行的难点之一。多年来，券商重业务轻管理，体现在营业部柜面系统上则是累积了相当多的数据垃圾，清理的难度可能比想象中更为复杂。

　　为了保障集中清算的平稳运行，防范错误数据、垃圾数据等所蕴藏的经营风险，券商应充分利用集中清算这一契机，完成对营业部柜面系统数据的彻底清理和规范。在股份数据方面遵循账账相符原则，在资金数据方面遵循账账相符和账实相符的原则，同时进一步健全和规范客户的资料信息和相关授权手续，清理一家上挂一家。

　　- 核心是业务流程再造

　　数据的集中处理淡化了营业部的通道职能，凸显了券商总部作为业务中心和管理中心的定位，但也同时出现了一些新的问题和矛盾。解决这些问题的核心,在于业务流程再造。券商应基于业务体系的转型，及时配套规章制度建设，严格执行标准化的后台业务流程，健全风险的事前控制体系、事中实时监控预警体系和事后统计分析监控体系，尤其应加强对营业部层面各类权限的授权管理，顺利完成业务流程的再造。