直销怪力乱神之一 概念之怪

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　　作者冯宗智

　　就像谁也不能回答“安利做的是什么”一样，什么是“多层次直销”？什么是“传销”？在基本概念上需要正本清源

　　很多直销公司时下心痒难忍，这源于早有消息传出，今年商务部将出台《设立外商投 资直销公司暂行规定》，这一规定的公布无疑会使备受争议的直销有个合法的“名分”。

　　但直销立法首先要面对的就是概念的混乱不堪，直销源于美国，现已发展成为非常成熟的营销模式，但正应了中国一句老话“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”，直销在中国的发展可以说是一路坎坷。

　　怎能忘记，自1990年作为第一家进入中国的直销企业雅芳引进了“直销”这个新生事物后，它的中国之行一路走来可以说是“血迹斑斑”：20世纪90年代的全国风行导致“老鼠会”猖獗，引起经济秩序的混乱，给国家和人民造成了巨大的经济损失。中国政府忍无可忍，1998年4月国务院颁布了《关于禁止传销经营活动的通知》，一纸禁令封了中国直销业之门。

　　从此之后，直销和传销成了水火不容的两个概念，但两者的界线何在又没人说得清楚。直销界从来就没有对“中国直销”缺乏深入研究，在理论上就存在悖论。就像谁也不能回答“安利做的是什么”一样，什么是“正当多层次直销”，什么是“不正当多层次直销”？在基本概念上需要正本清源。

　　直销与传销的分野

　　说到直销，从19世纪中叶在美国建第一家邮购企业开始，一百多年来因其成本低、范围广、价格低等特点，在全世界发展非常快。特别在20世纪的后20年，随着电子信息技术的发展，通讯、交通条件技术的改善，以及物流技术的进步和综合传媒技术的发展，使得直销所运用的技术手段和方式更加现代化，直销和100多年前相比发生了巨大的变化。

　　一位从事直销工作的人员是这样给直销下的定义——“直销实际上就是独立的经销人员，完全是独立的经销人员，利用公司的一整套支持系统，进行他自己的销售活动的这样一个行业。也就是说，我自己是独立销售人员，我在你公司，我利用你公司的计划，利用你公司的产品，利用你公司的支持，我去进行销售，我甚至还可以去培训我自己的销售人员，自己组建自己的销售组织，实际上是这样的一种活动。但是这种活动，在中国出现了极大的争议。”

　　但中国的政策制定者面对无法回避又非常棘手的问题就是如何区分合法的直销模式与“金字塔型销售”、“老鼠会”等等的欺诈行为。

　　直销，是Direct Sale的中译，又有种说法叫“无店铺销售”。世界直销协会对直销下了这样一个定义：“直销是指在固定零售店铺以外的地方(如个人住所、工作地点及其它场所)，独立的营销人员以面对面的方式，通过讲解和示范将产品和服务直接介绍给顾客，进行消费品的行销。”

　　在国际市场，“传销”也称“直销”。不过由于按照计酬方式的不同，直销又分为单层次直销和多层次直销，于是一些国家和地区又将“单层次直销”习惯称为“直销”，而将“多层次直销”习惯称为“传销”，但在国际市场，无论是多层次直销还是单层次直销，都统称为“直销”。

　　与单层直销不同的是，多层直销的中间商不只是一个人或公司，而是一个人的网络，有着更广的覆盖面和更深的传播度。直销的传播理论是建立在几何倍增效应上。以此类推，每一层以几何级数递增下去，最后得到的将是一个天文数字。而直销正是利用这样的人际传播方式以期引爆市场，其波及范围和影响力都不可估量。

　　后来由于社会各界对“传销”的描述和宣传比较混乱，加上传销这一营销方式运作上的特殊性和弊病，所以传销在国内兴起不久就被一些从事“金字塔”诈骗等违法活动的不法分子所利用，传销慢慢演变成为“金字塔”推销骗术的代名词。

　　一些直销界资深人士认为，其实现在问题的焦点并不是开放直销还是传销的问题，而是开放单层次直销还是多层次直销的问题。如果开放多层次直销，甚至还有一个开放到多少个层次的问题。

　　立法的难题

　　对于直销立法来说，首当其冲需要解决的是一个定性的问题，即如何区分直销与非法传销？而这正涉及到目前让许多直销企业头疼的奖金制度、会议制度、组织规则等等多方面的问题。

　　根据我国目前的规定，多层次直销实质上是被禁止的。原因便在于多层次直销与违法的“金字塔公司”、“老鼠会”很难区分，稍有疏漏便会走偏。但在国际上，对多层次直销还是认可的，并且规定了周密的制度来进行约束。

　　综观世界各国对“金字塔公司”的研究界定情况，一般认为，隐蔽的“金字塔公司”表面上与正当的多层次直销公司一样都是销售商品，但“金字塔公司”往往有如下特点：传销商加入时要投入很高的入会费；公司不是根据销售额给予传销商奖励，而是根据发展下线给予奖励；硬性规定传销商要买一个大数量的商品(存货负担)；对传销商退货予以限制(存货负担)；夸张收入，骗人入伙。

　　而正当的多层次直销公司的入会费都不高，不是根据发展下线给予奖金，而是根据销售额给予奖金，没有存货负担，不限制退货，不夸张收入骗人。

　　但是，有业内人士指出，从中国目前的直销企业情况来看，即使立法中以上述国际惯例作为区分直销与非法传销的界线，也很难杜绝企业的违法行为。比如，入会费的标准多少就算高？目前已经查处的不少非法传销企业，其入会费(以购买产品的名义)也仅仅是两三百元，这算不算高呢？而且如何确定上线获得的收益与下线的销售收入无关？目前的许多企业也坚持说自己并没有上下线组织，所谓奖金也大多改头换面极力隐瞒来自下线人员销售业绩的实质。至于不做夸大宣传更是难以做到，在利益的诱导下，很难让人们心无旁骛，而不采用其他诱惑人加入的手段。

　　与此同时，业界有声音表示，应该要求准入企业设置直销人员底薪制。

　　有外资企业老总担忧，很多外资企业在国内差不多都有几万到几百万不等的直销人员，如果每个人都设底薪制，那每个月光工资的开销就是个不小的数额，直销节省成本的优势又如何体现？也不知道有哪家外资企业能够做到？

　　但分析家表示，如果准入企业不设底薪制，直销人员的扩张就会毫无限制，企业管理如果出现漏洞，政府也不好控制，届时如果再次演变出非法传销，不但企业要受重罚，直销业将再次面临整顿。那时，行业风险和损失会更大。

　　现在看来，直销企业准入的真正门槛应该是什么，政策制定者面临着两难：要求准入企业设置底薪制，外资企业可能很难答应；如果要求必须设固定店铺，又不叫直销。

　　透过安利看直销

　　1、是否以销售产品为企业营运基础。安利是产销合一的企业，以提供优质产品、服务消费者为经营宗旨，拥有稳定的消费群体。销售产品是公司收益惟一来源。非法传销则以拉人头牟利或借销售伪劣或质次价高的产品变相拉人牟利，甚至根本无产品。

　　2、有没有高额入门费。成为推销员无需缴付任何高额入门费，也不会被强制认购货品。在非法传销中，参加者通过缴纳高额入门费或被要求先认购一定数量产品以变相缴纳高额入门费作为参与的条件，鼓励不择手段拉人加入以赚取利润。经营者的利润也是以入门费为主，实际上是一种变相融资行为。

　　3、是否设立店铺经营。安利在全国开设多家开架式或柜台式店铺，每位销售代表都直接与公司签订合同，以统一的价格直接向最终消费者推销产品，其从业行为直接接受公司的规范与管理。非法传销的经营者通过发展人员、组织网络从事无店铺或“地下”经营活动。

　　4、是否进行诚信投资。安利在中国的投资金额达1亿美元；转型后累计投资2.4亿元人民币，在全国开设了100多家店铺。非法传销公司没有投资，一般边受政府打击边逃窜。组织者利用后参加者所交付的部分费用支付先参加者的报酬维持运作。一旦败露，组织者便携款而逃。

　　5、报酬是否按劳分配。安利始终坚持为愿意勤奋工作的人提供务实创收的机会，不存在一夜暴富的可能。每个销售代表只能按其个人销售额计算报酬，由公司从营运经费中拨出，在公司统一扣税后直接发放至其指定账户，不存在上、下线关系，更不存在先参加者从后参加者的购货/销货金额中获得提成的现象。非法传销通过以高额回报为诱饵招揽人员从事变相传销活动，参加者之间上线从下线的入会费或所谓业绩中提取报酬。

　　6、是否有退出、退货保障。安利销售代表可根据个人意愿自由选择继续经营或退出；优惠顾客享受产品折扣和优质的售后服务，公司为顾客提供完善的退货保障。非法传销通常强制约定不可退货或退货条件非常苛刻，已购的产品难以退还。

　　中国直销业“钱”景

　　直销业在全球有850亿美元的市场空间，而中国的市场还没有形成。在2003年，整个中国直销业的营业额为350亿元人民币左右，其中10家外资转型企业营业额为300亿元人民币，而整个内资企业的营业额却不到50亿元人民币。而中国特有的东方文化讲究人际关系的特点，却是直销业的天然土壤。因此中国直销业的市场年增长率将有望达到20%，甚至更高。

　　直销的发展

　　第一代直销——机会导向

　　直销模式在全世界滥觞使许多公司与个人趋之若鹜，纷纷设计类似的奖金计划与模式，希望一举攻占市场。

　　第二代直销——产品导向

　　经过一段时间的摸索，人们发现必须要有好的“产品”才能具备“说服力”，产品导向的好处是注重“产品”本身的品质，但缺点是经营者通常倾向“零售”产品而忽略组织的发展。

　　第三代直销——制度导向

　　采用零售的方式无法发展庞大的事业和创造更多高收入的经营者开始重视制度，于是各式各样新式制度便如雨后春笋般兴起。

　　第四代直销——通路导向

　　一些原本为“产品导向”的公司在原有主力商品退烧的情况下，纷纷透过代理或自行生产引进新的商品系列，希望能达到“一次购足”的目的，这使得直销公司之间的分际变得越来越模糊、越来越没有区隔性。

　　第五代直销——整合导向

　　在“整合导向”的时代中，产品好并且有特色、制度好并且公平能赚到钱、公司好理念强，也就是直销的黄金三角，已经变成基本要件，也就是说不具备这三要素不会大成功，然而这三个要素纵使都具备，但缺少“整合导向”，也不会做得太好。

　　在这一阶段，“策略性思考”对于公司或是组织领导人来说都是相当重要的课题。此外，致力于发展组织的“核心专长”，而非消耗不必要的能量，更是组织领导者必须深刻思考的课题。