日本制造业的复兴

　　长达十年的投资乏力、消费低迷无异于一场锤炼，日本企业正试图以群像式的复苏姿态重新定义“日本制造”——

　　复兴真相

　　全球经济舆论为这个话题争论了将近两年，无可否认，来自这个岛国的好消息在今年 不断传来：截至今年第一季度，其国内GDP已实现连续八个季度的增长，今年3月底3.2%的经济增长取得1996年以来的最好成绩，股票在过去13个月中增长了45%，越来越多的日本人重新找回工作，失业率降到4.7%——这是三年来的最低水平。

　　接着，日本人陆续走进了久违的奢侈品商店，“从衣物到收音机，炫耀的日本消费者就像回到了1982年”，日本媒体称。从2003年到今年4月，日本的消费支出迅速上升到7.2%。另外，伴随中国和美国的旺盛需求，依靠出口拉动的日本经济再次彰显活力，6月的出口额较上年同期跃升19.4%至5.3万亿日元(合482亿美元)。

　　保守观点认为，始自2002年中期的这类迹象不过是所谓日本经济复苏昙花一现的假象。作为二战后世界经济史的重要书写者，日本经济曾一举在1980年代前后称霸全球，成为仅次于美国的世界第二大经济体、亚洲第一大经济体，谁能轻信经过1993年以来长达十年的持续低迷，日本经济能迅速恢复昔日荣耀——

　　当年，美国对日本产品的强劲需求也未能阻止该国经济陷入通货紧缩的十年阴霾。众多的日本公司支撑了日本庞大的财富泡沫——每一家都很脆弱：产品的高价格一方面限制了社会购买力，同时导致产能过剩。出于社会稳定的考虑，政府采取了保守态度——避免倒闭和大量的失业，而银行也拒绝切断不良贷款和清讨烂债，萧条就这样来到了。

　　对这个岛国来说，十年中两次三番的经济萧条和财务增长停滞导致的损失，猛于战争后果。

　　况且，日本今年第二季度的国内生产总值(GDP) 0.4%的增幅较此前几个季度显著放缓，消费者支出令人失望，企业资本支出大幅减缓，这为复苏迹象蒙上疑云。

　　的确，要想证明日本经济全面复苏这一命题，仅有概念化的数据是不够的。一大批成熟的公司是成熟经济环境的重要标志，具体到曾以“日本制造”重写世界经济的日本经济，制造业公司的成败是其经济兴衰最有力的证据。

　　事实上，经济萧条导致了日本小企业的破产，但更多的大型公司在低迷时期积蓄了复兴的力量。

　　目前，世界头号赚钱机器的荣誉被丰田汽车集团(Toyota Motor Corp.)摘取。今年二季度的财报显示，虽然仍受累于不利的汇率因素及疲软的国内需求，但海外市场强劲增加以及成本削减措施继续使该集团净利润仍较去年同期增加29%，净利润达到2866.2亿日元。

　　在家电制造业，精工细作的技术传统被完好地延续下来，更多日本企业在加大投资步伐，富士通日立公司(Fujitsu Hitachi)和松下(Matsushita)电子株式会社计划投资10亿美元在日本建造新的工厂，此前，这两家公司已经控制了全球等离子电视42%的份额；在方兴未艾的数码产品领域，索尼(Sony)、佳能(Canon)和奥林巴斯(Olympus)占据了全球超过一半的数码相机市场。

　　正如爱普生(Epson)公司全球副总裁丹羽宪夫认为的那样：“尽管过去几年日本经济陷入萧条，但市场的需求仍然存在，我们就是为了需求而存在的。”

　　因此，尽管目前日本银行业没有彻底摆脱困境，高达160%的政府债务仍是日本经济的不利因素，然而，对海外战略、技术水平、生产模式、效率和质量等方面的不断突破，乃至公司治理结构的西化倾向，这一切都在表明，日本制造业正在努力找回它在世界经济舞台的位置。

　　“日本制造”新时代

　　值得注意的是，日本经济在过去十年的糟糕表现仍然无法掩盖日本企业在制造业上取得的进步。来自经合组织的数据显示，日本的制造业产值占该国总产值的比例为19.5%，其中有一半以上的日本制造业产值来源于高端或者中等水平的科技产品，这个比例较经合组织其他成员平均水平高出一倍，而日本研究人员的数量也已经远远超过了其他经合组织成员，目前仅次于美国位居世界第二。

　　作为日本企业注重技术和研发的典型公司，在全球经济低迷的2001年，佳能公司以销售额220.3亿美元(同比增长7.8%)、利润12.7亿美元(同比增长25%)双双刷新历史记录。1995年以来，为削减成本，佳能陆续关闭了7个不赢利的部门，但用于产品研发的费用却从这一年净销售额的6.0%稳步增长至2002年的7.9%。在美国专利商标局最新公布的2003年度在美国专利注册数量的排名中，佳能继续以1992件专利注册数名列第二位，仅次于IBM。至此，佳能已连续十几年保持了在美专利注册数量排名前三的位置。

　　全球最大的半导体测试设备生产商之一爱德曼公司(Advantest)在步佳能的后尘。2003年，该公司优化产品和改善流程的投入占总收入的24%，2000年，这一比例为10%。日本三大汽车产业巨头的运营利润占销售额的比例均超过10%，它们在研发上的投资力度远远超过多数生产企业，以保证它们较高的利润率和全球市场份额的不断扩大。

　　1980年代，日本公司质量至上和及时生产的理念曾引领全球制造业的变革，在经历了中国制造的挑战、印度制造的崛起之后，更多的日本公司意识到“日本制造”的灵魂是对精艺技术的无比崇尚。这其中包括通过加大投资保证纯粹技术上的优势，但更重要的是类似丰田TPS那样在生产方式上精益求精的劲头(参见本刊五月号封面文章《再度改变世界的引擎》)。面对韩资、台资企业的技术优势，以及零部件厂商与终端消费产品的分离，仅靠过去技术领先的“一招鲜”的方式已经无法与其它厂家拉开优势，日本企业希望能够改变产品生产流程获取领先地位。

　　在富士施乐(Fuji Xerox)中国位于广东东莞的工厂中，布满电子元件的印刷电路板、各种连线、塑料齿轮等排列在两侧，员工们行走其中，不停地从左右两侧取出零部件进行组装——这种由每个工厂负责组装整个产品的小批量生产，被称为“移动单元方式”。富士施乐的逻辑是：每次改变产品时都需要重新更换工具、零件等，改变次数越多，在人工成本低廉的中国就越划算。同样，位于广东深圳的日资树脂成型厂商中日龙(Kuni-Stars)，在相同的模具下，其成本仅为日本的一半，此中秘决就在于设备的运转时间——中国设备每月的运转时间是日本的2.5倍。仅在中国，光洋精工(Koyo Seiko)株式会社从事模具设计图与控制设备运转的人员超过100人，是一线工人的两倍还多。

　　日本无法做到的24小时不间断开工，在中国实现并不难，如果考虑到每小时的设备折旧费，昂贵的设备在中国就更容易找到用武之地——这便引出了日本制造业在复苏年代的另一个关键词：海外攻略。

　　海外攻略及其秘密

　　在日本第二季度的GDP增长率中，0.3个百分点来自出口，而国内消费需求仅占到了0.1个百分点。可见，继2003年之后，出口继续成为拉动日本经济增长的最强驱动力。

　　事实上，持续的通货紧缩、沉重的债务和萧条的国内市场使走出日本成为首选战略：将生产移师海外、然后以低价返销日本，面对海外的低成本竞争和日本国内高出30%的人员工资，低附加值制造业向海外低成本国家转移契合当前趋势，尤其是制造业。目前，罗马尼亚等国家开始学会扮演西方的“印度”和“中国”。

　　在日本的海外攻略中，中国是首当其冲的战略要地。2003年，日本从中国进口的产品升为21.9%，达750亿，并且，据日本外贸组织报道，日本企业在中国生产的产品中有15%属于某种“返回的进口”：将中国子公司生产的产品购回日本或销售到全球各地。

　　渐渐恢复元气的日本公司，正以前所未有的热情开掘中国市场的潜能——

　　中国制造商可以轻易通过进口日本制造商的零部件组装产品，这将最终导致终端消费产品公司不得不将产品转移到中国。中国广州，本田(Honda)与日产(Nissan)都已经在广州建立了整车的合资工厂，而丰田汽车的合资引擎工厂——广汽丰田发动机有限公司则破土动工。届时，日本三大汽车巨头齐聚广东，“不仅是成本的优势，建设工厂也是为了紧跟本地的需要定制生产，并减少流通环节”，本田公司称。

　　在北京东方新天地中的爱普生影艺坊，作为爱普生全球“EPSON＝PHOTO”计划的一部分，一张张由爱普生打印出来的数码照片吸引消费者驻足观看。爱普生“影印坊”选择了全球三个国家进行推广，中国是其中一站：从PC的外围设备打印机到数码影像输出设备的展示，爱普生希望由此树立其在中国数码影像市场的品牌形象。

　　不过，在这一轮海外攻略中，转移手段绝非关键所在，日本企业之所以在1970和1980年代排挤了它们的美国对手，很大程度上是因为它们有能力对其它地方发明的电子设备进行更优化的制造。日本工程师总是能够拆开一个美国设备并对其进行重新设计，但非日本企业却很难模仿他们的发明——日本企业的生产流程并不像一个设备那样容易被模仿者研究。

　　但目前，由于大规模地把生产外迁至中国、韩国等国家，这些秘密很有可能被揭开。因此，日本制造业公司最关心的问题是如何协调海外低成本制造和高技术优势之间的危险关系，进而开始艰难思考哪些技术需要保护，而哪些可以离开本土进行生产，由此对海内外资源进行选择性配置以完善全球布局。

　　东芝公司(Toshiba)现在时刻提醒自己决不要重复过去的错误：它曾和韩国芯片制造商共同开发基础的DRAM记忆芯片，使自己陷入被动的竞争状态。目前，东芝正努力通过在国内研发并生产核心技术产品来回应竞争，只将附加值低和劳动密集的工业转向海外。

　　可以想象，生产半导体材料和电子元件的京瓷(Kyocera)公司，在日本生产核心材料，再把剩余的加工放在其他亚洲国家进行。这家公司在国外加工产品的过程堪称曲折：国外工厂的工人要学会把产自日本的材料与本地材料混合在一起，却对材料的成分一无所知——如果一个在海外的高级设备出现故障，京瓷的日籍工程师会在隐秘的地方对其进行修理以防止本地工人看到其结构。

　　在调整全球资源配置方面，佳能公司堪称精打细算。从打印机到数码相机再到半导体制造的漫长全球产品线，其42%集中于海外市场。这其中，劳动力占产品成本超过5%的产品可以在中国或其他低工资国家生产，但保证足够重要的产品留在日本制造并获利。佳能总裁御手洗富士夫在描述其投资分配计划的时候表示：出于保护技术的考虑，未来三年内，佳能将80%的全球投资放在日本，包括一个拥有高端技术的数码相机厂和一个研发中心。

　　公司升级之道

　　借助海外攻略和技术优势，越来越多的日本公司在亚洲及全球的影响力不断增加。美蓓亚(Minebea)株式会社是一家高科技产品公司，其精确到0.05微米的轴承可以用于从视频播放机到飞机的许多设备中，每年生产量达到20亿个，位于轻井泽的工厂充当了研发中心的角色，研发成果被送到泰国、新加坡和中国，在那里转化为生产。

　　影响力的提升使日本企业更关注公司治理结构的调整，力图通过加强管理、提高利润率和透明度上的改进向一流公司迈进。

　　1970年代靠精工手表起家的精工爱普生经历了12年的准备，于2003年在美国上市，由一家家族企业转型为现代化的公众公司，并在同年挤进世界500强之列。同时，不少日本公司改变了过去终身雇佣的传统，坚定不移地裁员，在过去三年间，松下裁减了20%的员工。

　　更精进的结构调整包括：大刀阔斧地收缩规模，转向边际利润更高的产品。三洋(Sanyo)成为这方面最典型的例子，最终由一家制造低廉产品的平庸公司转型成为实力雄厚的高科技企业。

　　“我们的主要目标是全球市场上第一的产品，除非你选择主攻方向，否则难以生存”，公司CEO井植敏说。三洋采用了利润和潜在增长性作为主要的评估标准：利润率和增长潜力低的业务成为淘汰的目标。这种战略性重组给三洋带来了业绩的改善—— 截至今年3月底，公司的营业额上升21%，并刷新销售额，占据了数码相机制造、光学读写器市场近40%的市场，另一产品可充电电池应用于全球一半的手机中。

　　在全球的销售上，三洋模式也具有相当代表性——在市场上销售的产品采用两种方式，一部分是自身的品牌，另一部分是竞争对手的品牌，例如，三洋销售的95%的数码相机采取第二种方式。在三洋看来，即使自己拥有行业最先进的技术，在品牌知名度上也难与尼康、奥林巴斯竞争。

　　这个路径令人想起1980年代中期的爱普生。作为IBM的外设，爱普生利用IBM的品牌打开欧美市场，“当越来越多的消费者认识到IBM品牌的打印机和EPSON品牌的打印机是同样的产品时，消费者就会选择EPSON”，丹羽宪夫说。

　　长期以来，在全球化的过程中，子公司与当地的融合能力、治理的本地化能力、甚至终身雇佣制曾被视为日本公司的弱穴处，如今，挺过经济衰退的日本公司正在改变这种封闭形象。

　　例如，日本人不再固执地依赖本土管理者改善公司业绩，将更多的权力交与外国人：依靠卡洛斯.戈恩，日产摆脱了濒临破产的困境；而在爱普生，坐落于阿姆斯特丹的欧洲总部由西班牙人掌管，美国爱普生社长则是美国人——然后，在台湾是台湾人，在澳大利亚是澳大利亚人。

　　在选择海外战略时，日本公司开始加深与国外企业合作的程度。2002年，三洋与海尔建立合资企业，虽然日本舆论普遍担心，三洋的先进技术会被海尔掌握并最终超过三洋，但是三洋却认为，与海尔的合作可以为三洋在中国市场赢得销售网络，同时为三洋赢得客户，“在中国成为真正的竞争对手之前，利用对方的力量进入中国市场”——这种海外战略正在被越来越多的日本公司所接受。

　　无论如何，在不景气的经济环境中更多的日本公司显示了把握机会的能力，而银行业的元气恢复将助力日本企业跑得更快——过去两年来，日本银行业呆坏账减少了大约一半，占贷款额的5%，而对于更多的好公司而言，全球融资其实也并不难。(王亦丁｜文 本刊记者鲁娜对此文亦有贡献)

　　三菱汽车的没落

　　曾为日本民族工业代表的三菱汽车因何没有搭上这班复兴列车？

　　日本三大汽车制造商丰田、本田、日产的发展如日中天，三菱汽车公司(Mitsubishi Motors)却徘徊在破产边缘。截至今年3月31日的财报显示，该公司2003年全年亏损高达1050亿日元(约合9.85亿美元)，累计负债超过7000亿日元。

　　翻看世界各大汽车生产商的兴衰史，三菱无疑是衰败得最不光彩的一个。今年6月11日，日本神奈川县警方逮捕了三菱汽车公司前总经理河添克彦和前三菱扶桑汽车公司董事长宇佐美隆等6位公司高层。他们涉嫌在任期间提交虚假报告，隐瞒三菱汽车在离合器等零部件上存在的故障。在被警察带走时，宇佐美隆把脸藏在了灰夹克后。

　　事实上，三菱逍遥法外已达12年。早在1992年，就已经出现过因为三菱汽车零部件问题造成的意外，之后又陆续发生九十多起汽车事故，但是，借助掩饰罪责的高超本领，三菱事故直到今年年初才被彻底曝光。

　　事实上，三菱所暴露出来的不仅仅是高层的职业道德问题，这家成立于1970年的汽车生产商，更是日本企业体制僵化、等级森严的标准版本——在公司内部，高层拥有绝对权威，员工无条件服从命令。这使得公司能够轻而易举地封杀负面消息。

　　另外，日本法律在处理消费者投诉方面有着明显偏袒企业的规定，1995年颁布执行的《产品责任法》，某种程度上就减轻了企业诉讼过程中举证的负担，也就是说，如果三菱生产的汽车出了问题，公司既没有必要透露产品设计，也无需提供汽车使用的任何安全纪录。

　　此外，即使企业有违规或犯法行为，所面临的惩罚也不过杯水车薪。三菱汽车本来得为它在2000年到2003年期间捏造报告的行径付出180万美元的沉重代价，最后却因为造假行为发生在法律制定前而侥幸逃脱。

　　日本二战后成为世界第二大经济强国，三菱集团功不可没，被视为日本民族工业的代表。正因为如此，事发之后，日本政府对其进行多方面保护，但此举却加速了三菱的衰落。

　　目前，三菱汽车正被丑闻、财政危机搅得焦头烂额，最大的股东戴姆勒克莱斯勒又突然撒手不管，三菱集团只得出面干预：三菱公司、三菱重工和东京三菱金融集团将分别买进400亿日元的三菱汽车优先股——事到如今，只有期待1999年日产起死回生的奇迹再度出现。(庄思思/文)

　　(文/《环球企业家》□ 出自：2004年9月 总第102期)

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