黄光裕的国美：一个纯粹的私人企业

　　本刊记者 李中东 李明瑜/文

　　这难道还有什么疑问吗？当然没有。黄光裕最终拥有国美电器(行情 论坛)97.2%的股权。

　　将利益紧紧控制在自己及家人手里，是黄的行事风格。到现在为止，除了黄光裕及 家人外，外姓管理层还不曾分得一股。

　　与此形成鲜明对比的是，国内家电零售业老二苏宁电器(资讯 行情 论坛)创始人张近东。苏宁电器在A股上市后，张近东拥有的股权已稀释到40%左右，公司几位高管都拥有数量不等的股权。“苏宁造就了一批百万富翁、千万富翁。”

　　即使似乎有希望在“未来”分得一杯羹的创业元老对国美“正在做高层股权分配计划”的说法也不感兴趣：“要真心想做，早就会做的。”

　　我们姑且相信黄光裕“不是说高层持股就是最好的解决方案”的说法，但我们也相信“资本决定企业能做多大，人才决定企业发展有多快”的定论。

　　在国美的分公司经理会议上，有人描述像“回到激情燃烧的岁月”。“各分公司经理上去表衷心，差的只是挥动胸前的语录。”据说，今年国美还举办过一次保安比武大会，职工对“不搞业务竞赛偏花钱搞这玩意儿”颇有非议，但“黄喜欢这个”。

　　“今年的员工表彰会也豪华得颇似好莱坞的星光大道，灯光、音乐、美女，让人炫目。”一位受到表彰的员工对《证券市场周刊》抱怨，他并没有拿到奖金。

　　黄光裕似乎并不喜欢抛头露面，媒体人士对黄的评价多是“低调”，一位在国美公关部效力多年的女士对其的印象也莫过如此。而厂家却痛恨黄的霸气，他们对黄面部表情的典型描述是“大嘴一撇就说……”。与黄光裕见面打过招呼的保安会向你述说黄的平和，但黄身边的人却会说“这只是表象”。究竟哪个才是表象呢？无论怎样，在奢简、软硬之间，黄已经不需要刻意拿捏。在小范围内，黄光裕曾表示要打造一个“影响无处不在的商业帝国”。

　　但这个帝国究竟有多少忠诚的“臣民”呢？北京盛兴超市开业时，“不夸张地说，前去应聘的有40%都是国美人。”中高层人事变动得太频繁是一些人离开的原因。

　　黄没有什么固定的日程安排，常常工作到凌晨两三点钟，次日中午起床。黄对于人事的调动也很随意。一位内部人士称，“作为员工，这种随意的调动会让你有草芥的感觉。”张志铭早年是黄的司机，后来成为黄的妹夫，他在国美频繁的人事调整中已经“不止五起五落”，因此他的名字比他在国美的职位更便于记忆。

　　“没有比国美更纯粹的私人企业了。”一国美高层评价说，“你必须学会适应被随意地搬来搬去，你必须把这种情况看成合理——你与公司之间只是简单的雇佣关系。”

　　就在不久前，国美几乎所有在总务部门工作过的人员都被撤换。这次人事变动涉及全国30多个分部。至于原因，更多的人难以猜测。知情人士告诉《证券市场周刊》，是黄光裕发现有些在总务部门工作的人员有吃拿卡要现象，他因此认为所有在总务部门工作过的都有可能损害过公司利益。这位知情人士表示，最难的就是找被撤换的人员谈话，“因为你总要找出一个合理的其他理由。”在一些地区，出现了整个管理层被撤换的事情。

　　黄光裕凭什么成功？当时曾经面临相同机遇的并不止国美，为什么他们最终没有成为“国美”？

　　《证券市场周刊》记者手里至今存有当年国美进天津、沈阳遭遇大商场联盟抵制的一些原始资料，以低于商场进价的价格出售电器，对于国美而言，当时面临的绝对是一场恶战。该是风险中的机遇还是机遇中的风险？

　　“冒险。”黄光裕周围的人都有这样的评价。

　　“我做事的习惯，方向一旦明确，大概齐想好，应该有三分把握，我就敢去做。而且我是要求速度的，尽快实施，我不会说花三个月来谋划，把这个规划书标点符号我都给它改清楚了，然后再去做这件事情。”黄光裕自己也证明了这种说法。

　　“无论从开店速度还是单店盈利等指标来看，1997年至2002年是国美发展最好也是最健康的几年。”不少国美高层都认同这种看法。除了外界因素外，他们认为其中的一个主要原因就是“那时候黄光裕对国美电器还是很放手的。”但2002年黄光裕“复出”之后，情况似乎变化了。他们私下里总结了黄光裕的“出山行动”四大失败：

　　一是从2002年下半年开始的进销分离——采购与销售脱钩。弊病是造成了采购与销售互相对立、互相推卸责任。到今年8月，采销中心又最终合并。这应该算坚持时间最长的一次变革。

　　二也是在2002年，是促销员转化为国美员工——但人员费用仍由厂家买单。目的在于更好地控制住厂家，“国美让这些促销员卖什么他们就卖什么”。但该政策受到了厂家的联合抵制，只坚持了两三个月。

　　三就是从总部统一管理到A、B区分治。本来是想形成内部的区片竞争，但事实是人为地把国美的规模优势一分为二了。5个月之后，又重新恢复成采购和销售两大中心。

　　四是在眼下，把采销合并为营销中心，把卖场管理、售后服务等合并为运营中心。“不久就还会变的。”黄光裕如此不断地大规模变阵喊的是三星公司的口号：永久不变的是变化。

　　“其实，没有任何一套模式是完美的，同样也没有任何一套模式是一无是处的。问题在于，每一次变阵之前都没有经过充分论证，也没有岗位责任的重新设置，更没有业务流程的重新设计，所以每一次变动都会带来很长时间的混乱。”一位体味过国美历次变动并最终在今年8月的变动中决定离开的人士说。

　　“国美电器在资本市场受到投资者追捧，并为黄光裕带来如此身价恐怕是他自己也始料未及的。所以他对国美电器将会抓得更紧。”这种判断不无道理。

　　黄光裕在国美借壳上市的当天即宣布：不会在房地产领域投入更多资金，未来将以零售业为主。在此之前，他刚刚强调房地产业务给公司带来的高利润。

　　但不久前，黄光裕又宣布，最新一轮套现获得资金将主要投向房地产和家电零售业，短期内将以家电零售业为主。“国美第一城”自然不是一个无端的名字，黄光裕先是弃鹏润品牌后又弃“国美家园”而选用此名，“是要在地产业‘从头再来’。”有人判断。

　　从国美高管层口中听到最多的词汇应该是“复制”。他们口口声声要复制的是“国美模式”。在2002年国美举办的一个彩电业峰会上，黄光裕的家人与鹏润地产的高层几乎全部列席，因为他们要进一步学习“复制”。如果我们把国美模式做个总结，应该是“规模扩张、低价路线、成本领先”。这种模式真的可以无域地复制吗？怎样复制？到现在除了黄本人，我们还没有找到更具体的说法。

　　黄欣赏海尔的张瑞敏、TCL的李东升，但最常引用的是李嘉诚的一句名言：商者无域。黄光裕说“商者无域”是说经营的方法、思维的角度只有专业与否，没有套路之分。用到集团的发展上，就是假如企业需要第二个行业，也应该用做零售的经验取得成功。“房子与家电是一样的，但与服装不同，家电是一两个就足够了，房子也是一样，消费次数基本上是差不多的。在销售策略上，也没有什么不同。”黄光裕说。

　　张志铭曾经反复强调，“国美卖电器就像是在卖大白菜一样，现在我们卖房子就像是在卖电器一样。”结果呢？2000年鹏润地产推出的“买房打5折”的活动让业界知道了什么是“用做家电的模式做房地产。”“打人”与“打折”两条主线成了鹏润家园知名度不断攀升的双螺旋。黄光裕在地产界该算是低调呢还是力不从心？

　　如果我们妄加理解，“商者无域”绝不意味着简单复制，它更该包含“大道无形”的灵活。我们不妨“灵活”地思考一下为什么不能机械模仿李嘉诚在香港商界的动作：内地市场并非充分有效。

　　只要看一看“首富给黄光裕带来了什么”，就会加深对这一问题的理解。国美看中贵阳一店址，但由于竞争者众而遭淘汰。但第二天，首富榜出台，出租者主动打过电话来“甭管国美打算出多少钱，都给国美了。”各地政府对黄光裕亦低眉侧目频伸橄榄枝，他们甚至言：“连黄光裕这样的首富都招不来，我们还招个什么商。”

　　当然，黄光裕也许该对“复制”进行另外一方面的思考了：在家电零售业，国美的模式正在被无限“复制”。即使一些现在并不知名的新生力量，也开始令国美不敢小觑：在上海，永乐的销售额已经成倍于国美。据说，黄光裕已经在注意那些“后生”。