联想瞄上IBM遭质疑 蛇吞象风险不可小视

　　IBM(行情 论坛)＋联想，世界上最负盛名的电脑厂商与中国电脑市场霸主之间的结合会产生什么？联想集团(行情 论坛)的一则简短声明在业界引发无限遐想。虽然坊间传闻无数，但IBM个人电脑业务的买家是否确为联想，这桩交易的形式、金额、标的等等问题现在其实尚无定论。无论如何，两个同样处在转型期的巨头之间的交易必有其合理性，但对联想来说，“蛇吞象”的游戏所面临的风险也不是一点两点。　

　　鸡肋能否变成宝藏　

　　作为个人电脑划时代的缔造者和先驱，IBM现在已不能和电脑制造商划等号，在铺天盖地的广告中它将自己定位为“服务提供商”。从90年代末起IBM开始陆续出售其个人电脑制造部门。2003年，IBM出售了其最后一家独自拥有的位于英格兰的PC制造厂。目前IBM的个人电脑制造主要由代工方和合资厂完成。IBM与长城电脑(资讯 行情 论坛)的合资公司IIPC就是IBM最大的电脑、笔记本电脑制造基地。　

　　实际上，随着个人电脑售价的不断走低和这一市场的激烈竞争，个人电脑业务对IBM的整体利润贡献日渐衰微。IBM的个人电脑业务去年的收入为115.6亿美元，较前年增长3.3%，税前营运亏损1.18亿美元。目前PC销售只占IBM全部销售额的10%，而利润率则更低。PC在IBM整体业务中开始变得无足轻重，以前的立身之本变成了现在的“鸡肋”，相信这是IBM决定割爱的主要原因。　

　　赛迪顾问(行情 论坛)的研究员杜文峦告诉记者，对于拥有强大技术优势的IBM来说，服务和软件才是其竞争力和今后的发展方向所在。剔除成长空间有限的PC业务符合其战略调整。目前IBM个人电脑业务中的生产制造部分所占比重已经不大，更多的还是集中在技术、品牌、人员、渠道等“软性”资产之上。　

　　对长于生产制造的联想来讲，能将这部分资产纳入怀中当然不错，但是“看不见”的资产却也是最难把握的，IBM的鸡肋能否成为联想的宝藏还很难说。　

　　能否借国际化突围　

　　目前的联想面临的是自身业绩增长乏力和外部竞争白热化的“内忧外困”，急欲突围也是联想近来动作连连的直接动因之一。　

　　实际上，自2001年以来，联想的营业收入和营业利润规模就失去了飞速劲升的势头。年报显示，2001财年，联想的销售收入为272.19亿港元，而2002财年则急剧下降为208.53亿港元，下降幅度达23.39%，在最近两年里，虽然联想的营业额出现回升之势，但2004财年，联想的营业收入仍较2001财年时的水平下降14.85%。同时，从2002财年以来，联想的营业利润也处于下降的通道之中。　

　　宏大的经营目标和日渐式微的经营态势的矛盾，是最令联想管理层头疼的问题。联想的进一步发展，急需突破。柳传志曾表示，联想接下来的路径，可以走多元化，也可以走国际化。但联想的多元化进程并不顺利，2004财年，联想的手提设备、IT服务及契约加工等都出现了不同程度的营业亏损，而在此之前，联想在互联网领域早已败退。　

　　多元化失利，国际化似乎成了联想管理层的必要选择。然而，自2002财年以来，联想的国际市场业务额逐步下滑。2002财年，联想的海外营业额为11.51亿港元，而到了2004财年则下滑为2.98亿港元。面对海外营业额的下滑，依靠自身力量已很难有所作为，于是自然的，我们听到了联想与具有国际领导地位的海外厂商的达成收购意向的消息。　

　　但对目前的联想而言，国际化就能解决一切问题吗？很明显，联想现阶段的国际化战略很大程度上缘于对营业额、营业利润增长乏力的担忧。此次收购对于联想开拓海外市场，提升自身经营规模和市场份额可能确有意义。但是并购后市场外延的短期扩张，并无法从根本上挽回联想传统经营态势的颓势。　

　　融合的难题　

　　赛迪顾问的杜文峦表示，收购IBM的个人电脑业务，等于让联想平空多出了一个“国际业务部”。IBM拥有的技术、渠道、品牌等对联想来说极具吸引力。但关键是联想能否将这一庞然大物真正吸收，两者能否真正融合。　

　　从表面看来，IBM的个人电脑业务与联想互补性较强，这是优势，但是处理不好更会成为劣势。首先，联想没有大规模国际化经营的经验，缺乏这方面的人才和成熟的管理体系。而IBM的个人电脑业务运作多年，体系成熟，早已脱离了单纯生产加工的层次，更多的优势是集中在技术、渠道之上。要发挥这部分资产的生命力，更需要运作者娴熟的管理手段和丰富的经验，而这恰恰是联想所不具备的。其次，在收购后随之而来的漫长整合期中，联想所看中的优势资产能留存多少是个问题。IBM在全球范围内拥有完善的渠道和稳定的客户群。但业务易主后，联想首先要面对的就是客户流失的问题。一些大型企业估计会重新考虑采用联想作为其核心供应商，从而转向戴尔及惠普等其他国际厂商。同时在两种截然不同的企业文化和经营理念的碰撞中，IBM原本拥有的卓越人才和引以为傲的创新意识也很难原封不动地延续下来。　

　　而从过往跨国购并案的经验看来，购并双方的融合涉及到的利益调整和平衡极为微妙，其中蕴含太多的不确定性，比如两年前震动业界的惠普与康柏的合并案，可谓强强联合，但至今仍毁誉参半。

　　上海证券报 记者 张喜玉 程立新