创维自救

　　目前发生在创维的变革会成为创维新生的机会，还只是临时性的“应景之作”？

　　文/本刊见习记者 何斌

　　一场突如其来的风暴，将创维往日在公司治理、决策流程、监督机制等方面的问题暴露无疑。

　　随后，创维一系列应急自救措施使它成功取得了来自银行、媒体、供应商、经销商的信任，而调整高层管理、设立独立委员会及下一步的改组董事会，则使这家公司实施了“和平时期”不可能做到的治理结构再造。

　　谁也不曾预料，将所有权、决策权与经营权进行分离，这一困扰黄宏生已久的目标会在这样的背景下快速实现。而这些改革的每一步，也都是在黄宏生的授意下进行的。“事件发生以后，董事长在第一时间就开始在考虑人事调整的问题。”创维董事局副主席、创维彩电事业部总裁张学斌说。

　　辞去创维董事局主席的黄宏生改任公司非执行董事，黄氏家族逐渐从前台隐去。新领导层上任后，开始推行完善财务管理制度、引入外界独立监督等各项新政，创维的家族色彩日渐淡去。

　　不过，这些措施会是创维应急危机的“应景之作”吗？它会在多大程度上带来一个新创维？

　　新年前后，创维新上任的CEO王殿甫、危机中掌管大局的张学斌、执行董事丁凯和各产业公司总裁，分别在深圳、北京接受了《中国企业家》的独家专访，详细解秘危机事件中黄宏生及公司管理层的从最初慌乱、疑惑到思考决策及大刀阔斧应对的过程。这时的黄宏生，依然在香港被监视居住。

　　张学斌称：“以后连各个产业公司的董事会里，都不会有董事长和他的弟弟的参与，所有权、决策权、经营权将得到真正的分离。”在他看来，创维迈出的变革步伐是不会回头的。

　　遭遇“虎山行”

　　2004年11月30日一早，多云，黄宏生和执行董事丁凯一起从深圳坐车到香港。当天上午9：30的董事局会议要批准上市公司的中期业绩报表，并准备当天下午公布。

　　不到9点，黄宏生一行便抵达香港华兰中心。下车后黄宏生便去买早饭，他并不知道这时已被香港廉政公署的人盯上了。丁凯独自进了公司会议室，很快他和其他几个董事一起被请到廉政公署。在廉政公署，丁凯给黄宏生打了一个电话，才得知黄“也在他们手上。”

　　上午9点44分，香港证券交易所接到廉政公署通知，对创维数码(行情 论坛)(0751.HK)的股票暂停买卖。停牌以后，创维彩电事业部总裁张学斌接到了很多询问的电话。“我们往年公布业绩是不停牌的。但是整个上午都停牌，可见事情的严重性。”

　　在深圳开完会以后，张学斌在赶往香港的路上接到同事电话说“有人举报了我们”。中午12点到达香港后，张学斌在公司附近约见了一些同事了解情况，“因为公司已经被封锁”。

　　在与丁凯的电话交谈中，黄宏生向她交待了两件事：一是董事长职权暂时交由张学斌来行使，二是赶快向政府汇报。

　　张学斌于下午两点多返回深圳，做一些配合调查的工作。而丁凯因为与此次调查的事件并无关联，于当天下午四五点回到深圳，在总部与其他高层碰了面。

　　有备而来的香港廉署将此次行动命名为“虎山行”。丁凯事后回忆说：“事情来得真的很突然，包括我和黄宏生本人在内的整个创维领导层，都没有任何心理准备。”

　　在公司开完会后，丁凯马上和张学斌一起去深圳市政府汇报情况，随后，创维向广东省政府递交了一份报告，除了说明情况外，并希望得到来自政府层面的支持与理解。黄宏生也在当晚写了书面的业务委托书，希望由张学斌来主持这段时间的工作。

　　“那一夜几乎都没合眼。”张学斌摇摇头说。一方面来自银行、媒体以及合作伙伴的质询让他应接不暇，另一方面还要召集集团领导，共同研究对策。那天的会议一直开到次日凌晨两三点钟。“从未遇过这样的情况，因此几乎毫无思想准备。虽然感到很突然，但还是尽快确定了一些工作的重点。”

　　危机自救

　　丁凯带着黄宏生的口信回到深圳：“对于创维而言，既要将董事长的个人行为和企业发展分开来看待，还要尽量避免香港上市公司波及国内集团的相关业务。”

　　2004年11月30日下午，由张学斌牵头，包括创维集团董事会及各产业集团总裁在内的高层立即成立了危机处理领导小组，并很快确立了几个工作重点：尽快开展公关处理；协调好与供应商、客户和渠道商的关系；稳定员工。

　　针对这些任务，在领导小组下面成立了五个专业小组，分别负责媒体公关、财务、法律、政府关系和市场经营，并在当天晚上迅速开展工作。对于其中的媒体公关、市场经营和财务这三个重点小组，张学斌亲自抓进度。

　　当日晚上12点，创维通过网站向社会发布了第一个公告。张学斌解释说，“实际上，被举报的对象只是董事长和他的弟弟两个人。其他人只是被要求前去问讯而已，并没有嫌疑。”

　　为了摆脱舆论的被动，创维于12月1日下午五点召集全国记者开了一个“媒体恳谈会”，除了3名仍在香港接受廉政公署调查的执行董事，创维的其他7名董事悉数到场。虽然恳谈会仅仅持续了不到半个小时便草草收场，但创维的坦然面对在很大程度上缓和了舆论的压力。

　　在这种敏感时期，一旦资金链吃紧，后果不堪设想。12月1日一早，创维就迅速集中了旗下各个产业公司的资金，统一支配。此外，创维于12月6日主动归还了银行贷款1000万美元，并在12月10日主动通知取消全部千万美元的贷款项目。再加上交给香港银行的信用保证金3亿，一周之内张学斌便从账目上划出了4亿元，以此表明创维不存在流动资金枯竭的风险。

　　与此同时，创维给银行、供应商、客户和经销商等各有关方面发了一份书面函件，表明黄宏生的个人行为不会影响到整个大局，并希望能够得到相关的支持。由于平时与各方合作还算愉快，于是在随后的三天里，接连上演了四大渠道商、八大彩管商、七大银行纷纷表示支持创维的三出好戏。

　　为了在业务上进一步稳定局面，张学斌决定把原来准备在近期推出的一些市场推广活动通通提前进行，并且进一步扩大范围，试图表明创维并没有因此而受到影响。

　　这些措施成功地化解了来自媒体、银行、经销商等各个方面的压力。

　　重构管理层

　　高层人事的调整，更是创维自救的重中之重。“事件发生以后，董事长在第一时间就开始在考虑人事调整的问题。”张学斌说。

　　因为创维在国内业务主要是以彩电为主，占到盈利的95%，而这一部分业务正是由张学斌掌管。将临时的大局管理交给张学斌以后，黄宏生就把主要的精力开始着手进行上市公司高层的调整。

　　因为之前黄宏生一直兼任CEO的职位，因此当务之急就是要寻找新的CEO人选。2004年12月2号被保释出来以后，黄宏生在当天下午就开始寻觅合适的人选，并提出了一大串名单，原赛格集团董事长王殿甫名列其中。执行董事丁凯与王殿甫同在深圳电子商会，私交颇深，她认为王殿甫能够担此重任。在丁凯的力举下，创维高层于12月4日最终确定了王殿甫作为CEO的第一人选。

　　随后，丁凯、张学斌等开始对王殿甫做相关的说服工作，黄宏生也亲自打电话给王殿甫表示邀请。但出于风险和压力的考虑，当晚王殿甫仍然犹豫未决。随后，丁凯在黄宏生的授意下约见了深圳市政府和信息产业部的有关领导，以消除王殿甫的后顾之忧。最后王殿甫终于答应，并于7日正式上任。

　　王殿甫的迅速到位拉开了创维人事更迭的序幕。首先是2004年12月8日成立的独立委员会，先后网罗了香港证券、法律、财务各界名流张英潮、叶成庆和邢诒春。12月9日，赵克俊到位担任创维电视控股总监，顶替黄培升负责海外采购的工作。梁子正于12月20日出任创维数码首席财务官，接替原CFO郑建中。

　　而与此同时，包括黄宏生、其弟黄培升、黄妻林卫平及其母罗玉英在内的黄氏家族却通通辞去相关职务，从公司前台隐去。而创维下一步还会对各个子公司的董事会做重新调整，使之彻底淡出创维管理层。

　　20天之内，一系列高管人士变更如暴风骤雨般完成。

　　化“危机”为“机会”？

　　张学斌告诉《中国企业家》，黄宏生其实早就意识到创维家族色彩过多所带来的运营风险，他也一直希望创维的所有权、决策权和经营权能真正分离。在此次危机事件之前，创维已经朝着这个方向迈进。

　　正如创维数字技术有限公司总裁施弛所言，早期的创维在决策上的成功与失误往往取决于黄宏生一个人。

　　香港上市后，创维随之转变为面向国际资本市场的公众化公司，资本市场对决策机制、管理制度、思维方式等都要求其相应改变。

　　事实上，黄宏生近年来已经逐步启动了改革公司治理的进程。创维的一位业务经理告诉《中国企业家》，几年前几千元的财务支出都需要黄总签字。而现在，张学斌已经拥有数亿元额度的财务权。黄宏生也拿出15%的股份分给管理层，这在之前是不可想象的。

　　在当年经历PC业弃子之痛后，黄宏生随后成立了一个政策研究所，专门为创维的重大决策进行前期的评估和政策研究，并负责搜集与企业发展有关的各种情报。此外，董事会成员由5人增加到12人，在每个月召开的董事会扩大会议上，与会者扩大到各产业公司的总裁、各个管理部门的经理，重大战略问题都要拿到会上来研究讨论。此外，创维从2001年起开始改组成事业部，将决策层和经营层分开。在创维工作5年的液晶事业部总经理李小放对此深有感受：“在此之前，创维的大小业务都是由董事长亲自掌管，管得太实、太具体，决策的随意性可能多一点。”但近几年来，黄宏生只是在每个月的董事会上听取上月的工作汇报，基本不管具体的业务。

　　不过，兼任CEO的黄宏生依然亲自负责上市公司的经营管理。王殿甫出任CEO，使黄宏生进一步将权力出让。丁凯强调说，目前王殿甫出任行政总裁，还只是执行董事会的决议。在下一次的董事会改组时，将推荐王殿甫出任执行董事，这样才能真正掌握大局。

　　此次危机事件加速了黄宏生退出企业具体运营的步伐，也使创维在决策、监督、运营等层面上更为透明开放。

　　创维移动通信技术有限公司总裁乐业生评价说，以黄总几十亿身价，完全没有必要为这么点钱做什么违法的事情。不过，财务监督的不规范却是无法回避的。

　　张学斌坦承，此次创维紧急新设立了独立委员会，也是“为了使创维的公信力得到社会的认可，保障股东的权益。”他们可以在必要时可以查看创维的账目及运作，核查创维的财务控制情况，并提出建议。此外，创维还委任均富会计师行协助独立委员会对创维的财务工作进行监督。而下一步，这几位独立委员会成员将很有可能进入新改组的董事会。

　　新华信董事长赵民提出，还是要加强董事会成员的独立性，比如说在董事会成员的设置上，要实现多方利益的互相约束，不光要有代表公众利益的独立董事，还要有代表小股东的董事，形成对创始股东相抗衡的制约力量，才能从源头上解决问题。

　　国务院发展研究中心市场经济研究所副主任陆刃波认为，创维能否真正转“危”为“机”，还有太多的“变数”：黄宏生的案情还没有裁定；新上任的领导团队能否管理好创维还有待进一步考验；此次危机事件后采取的人事与制度的改革，能否根本解决问题还无法断言。

　　尽管创维试图以“黄宏生不等于创维”的方式来解决危机，但作为创始人和最大股东，黄宏生做为创维的创始人与最大股东，对创维的影响力无人可及。未来他将以什么样的方式来影响创维仍不可预知。

　　张学斌的话令人回味：“不管董事长什么时候回来，创维治理结构改革的方向是不会变的，这也是他原先认定了的。董事长对企业的影响，是无人可以取代的。他如果回来，没有任何事情，当然会继续带领我们。他的威信永远不会改变。”