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随着黄氏家族的淡出，创维高层变动尘埃落定，创维进入一个新的发展时代。没有了黄宏生的创维未来将走向何方？日前，对于这个业界关注的焦点问题，创维数码董事局副主席、彩电事业部总裁张学斌接受了本报记者的独家专访。
他表示，从去年11月30日创维危机事件至今，创维在市场上基本不受任何影响，去年12月创下了公司成立16年以来历史单月生产销售的新高，而由于黄宏生早已放权，创维在
业务层面上没有任何交接。同时，记者获悉，黄宏生此前制定的包括液晶产业链的延伸、产品多元化扩展的策略将不会改变。张学斌透露，按照计划，2008年创维的销售将达到500个亿。
业务领域没受影响
南方都市报(以下简称为“南都”)：从去年11月30日创维危机事件至今已经有一个多月，创维在业务领域上有没有受到什么影响？
张学斌(以下简称为“张”)：说起去年11月30日创维的危机，不少人当时第一感觉就是“创维完了”。而我个人当时一点都不担心，我非常自信创维的市场不会受太大影响。因为此前黄总(黄宏生)基本上已经不管具体的业务、不参与市场方面的工作了。他在集团更多的是负责传播文化、理念、把握方向和策划创维的发展策略。我们每次的片区会议，他都只是对片区经理灌输一下新观念、新思维。尽管创维的片区经理都很年轻，但基本上都能独当一面。
南都：你是说黄宏生出事后，创维内部基本上不存在交接这个说法？
张：决策层面有，我们新任CEO王殿甫先生和黄总在决策方面有交接，但业务领域是一点变动都没有的。由于创维的决策和执行完全分开，所以我有信心我们的业务不会有影响，将继续保持健康发展。
南都：有数据说明创维业务未受影响吗？
张：元旦一天，创维光是城市的专柜销售额就高达1.4亿元，高端产品如平板电视去年12月的销售超过2003年全年的销售，去年12月当月的生产销售创下了创维16年来的新高。
产业扩张策略不变
南都：在黄宏生淡出创维管理层后，他之前制定的产业策略有否改变？
张：产业链扩张的策略是不会改变的。到2008年，创维要实现500亿元的销售，光靠电视是做不到的。如何在核心产品的基础上进行产业链的扩张，是我们考虑得最多的问题。终端产品尽管可以做得很大，但是进入门槛低、竞争激烈，创维必须向利润较高的上游领域扩张。我们决定切入上游液晶屏、液晶模块的生产，是因为我们觉得液晶电视将成为今后的主流产品，我们是从战略的高度去看待该领域的。但该领域不是有钱就可以进入的，我们必须了解市场，进行技术和人才的储备。现在我们正努力为2008年的销售目标进行部署。
黄总个人虽然受到了一些挫折，但是之前制定的战略都不会变。而且我们大部分董事都参与了公司的决策，是集思广义的结果。
南都：但按照业界目前的数据，进入上游领域需要大量的投资资金，创维目前的策略是怎样的？
张：如果从液晶屏的投资来看，一条五代线的投资需要上百亿，资金投入巨大，创维决定先从较为简单的模块做起，然后看有没有合适的企业可以收购。去年10月份，我们收购了深圳一家液晶屏的设计公司，同时，我们成立了液晶公司，聚集了很多业界知名人士。我们切入液晶模块制造，先从10英寸以下的屏幕做起，这也表明我们的扩张不是冒进的。
南都：创维还计划切入哪些上游领域？
张：模具也是目前创维考虑进入的新领域。由于国外劳动成本较高，世界模具生产正在向中国等地区迁移。我们在2003年底就已切入该领域，目前已经得到很多世界大品牌的定单，而该领域的毛利率是彩电的几倍。实际上，创维从来没有停止过培育新(模具)产品，为以后持续发展奠定基础。
2亿元切入芯片领域
南都：据说目前创维在半导体、芯片领域也有新的计划？
张：目前创维已经在深圳创维大厦附近圈地3.6万平方米，准备建设一个8英寸液晶的晶元厂。去年11月份，创维收购了一家半导体公司，这家公司的技术人员都非常优秀而且富有激情，他们的缺点在于资金力量薄弱、缺乏对市场的了解，而这正是创维的强项。
南都：这个项目的投资是多少？进入这么多上游领域，创维的资金从哪来？
张：部分是自有资金，部分通过银行贷款解决，创维最近的复合增长率高达24%，资金上不会有很大的问题。同时，因为这个行业发展非常快，所以投入也是有变化的，以前建一个8英寸液晶晶元厂，投资要十几亿，但现在只需要2亿元左右就可以了，实际上我们的投入并不算很大。
南都：最近，创维在各地市场推出了创维品牌的电磁炉、电饭锅等小家电产品，这是否意味着创维在纵向产业链延伸的同时，也在横向向多元化扩张？
张：创维的发展策略确实分为横向和纵向两个领域。最近创维的小家电产品已经推出。此外，创维在安防产品、光触媒产品、汽车电子(包括音响、芯片、控制等领域)等产业均有介入。从横向发展而言，创维要在视听产品方向扩张：围绕我们的电视产品，涉足碟机、MP4、数据存储等领域。现在数字电视、平板电视迅速兴起，移动电视的前景也十分巨大。同时，我们将通过切入数字电视机顶盒制造，介入数字电视的增值服务。
放权职业经理人创维走入制度管理时代
“没有树倒猢狲散，这是在整个创维危机中很多人士没有想到的，也是令我最为感动的地方”，临危受命的创维董事局副主席张学斌接受记者采访时非常感慨。他认为，黄宏生坚持稳健的财务政策、完善的治理结构、企业制度是创维度过此次危机的关键所在。在创维危机发生后召开的几大银行洽谈会上，与创维有着多年合作关系的一些银行高层看到创维员工稳定的情绪、有条不紊的工作状态时感慨道：创维确实长大了。
2000年，由于前营销领域得力干将陆强华发起的一次出走，造成了创维营销系统的大崩溃，有员工回忆，当时的市场网络几乎全部陷于瘫痪，创维处于一片混乱之中。经历了此次失败的黄宏生，最终大胆起用新人，用他个人的力量，理顺了创维当年的脉络。事隔四年，当黄宏生自己身陷危机之际，并没有出现当年的混乱，经营一如既往甚至再创新高、高管人员团结稳定，外界纷纷施予援手，这让业界对创维真正刮目相看，也使得创维的企业文化备受关注。
记者调查获悉，2001年黄宏生做了一个大胆的决定，提拔了在彩电领域毫无经验的张学斌，并首次放弃了其一直掌握在手的用人大权、财务大权、营销大权。正是这个大胆放权的转变，为创维此次顺利渡过危机埋下了伏笔。现任创维彩电事业部总裁、创维董事局副主席的张学斌接受记者采访时表示，决策和执行的截然分开，是创维临危不乱的基础。因此，尽管黄宏生目前仍备受官司折磨，但创维市场表现依旧蒸蒸日上，创造了业界不可多得的奇迹。
实际上，在陆强华事件过去一年后，黄宏生曾经在媒体公开过自己观念的转变。“和气生财取代你死我活的斗争；以人为本取代金钱万能；诚信乃成功的第一要素，取代所谓的惊人胆魄、惊人才能；放眼世界，全球化经营取代内部相互残杀；团队、放权、监督、制约取代职业经理人，疑人不用，用人不疑……”独裁、敌对并不能助黄宏生在利益分享上做得更好，其字里行间透露出的是黄宏生对自我最深刻的反省。
张学斌认为，创维的人才培养机制作用巨大，启用事业部制度为众多高管搭建了企业家平台；而决策与执行的分开，使得高管具备了独当一面的能力。经过几年制度、治理结构、企业文化的完善，创维已经告别了民营企业开始阶段创业者孤军奋战的英雄时代。应该说，黄宏生还是值得欣慰的，因为现在，这群职业经理人依然忠贞不渝地沿着他制定的方向往下走：产业链的延伸、新产品系列的培育，一切都有条不紊，不因他的缺席而有丝毫的迟疑。创维经历的两大危机，得到的两种截然不同的结果，折射出这个民营企业开始走向成熟。
旁边报道：要与外资比拼彩电技术
南都：在切入众多新领域后，未来创维的核心产品彩电将朝着哪个方向发展？
张：实际上从创维的彩电发展轨迹就可以知道创维到底要做什么。从2001年的纯平风暴、2002年的逐行风暴、2003年的高清风暴到2004年的平板风暴，几个战役下来，创维产品和品牌在市场的位置发生了极大的变化。创维一直坚持技术领先保障产品领先，靠产品领先保证市场领先。我们会不断推出新的技术、有高附加值的产品，不断满足消费者的需求，与外资品牌一决高下。
南都：你的意思是说要在技术上与洋品牌抗争？
张：我认为创维目前在电视的图像处理技术、音响处理技术上丝毫不亚于外资品牌。2003年底我们推出的V12引擎，并非是概念炒作，而是在创维多年技术积累的基础上，使芯片解码与电路设计、显像管扫描配合得“天衣无缝”，是完全一体化设计的产品。而最近创维推出的“六基色”处理技术，开启了以“红、绿、蓝及它们的补色(青、黄、紫)的“六基色”显示处理方法，大大提升了彩电画质，堪与任何一个外资品牌媲美。在平板彩电领域，我们和外资品牌处于同一起跑线上，我们谦虚的态度使我们更容易与前沿厂家结成伙伴关系，我相信未来彩电领域的竞争也将朝着争夺产业链的方向发展。
本报记者 黄汉英
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