柳传志：不分裂就是及格

　　【网络版《财经》每周特稿】2004/12/11-12/17

　　[网络版专稿] 《财经》杂志记者 王以超 报道：12月13日上午，北京市科学院南路融科资讯中心A座10层，刚刚宣布卸任联想集团(0992.HK，下称联想)董事长职务的柳传志，再次就联想收购IBM个人电脑业务一事小范围接受媒体采访，或许也是最后一次就该交易面对媒体。

　　柳表示，今后除非不得已，将不会介入联想集团的具体运作。一旦产生这种情况，只意味着一点，那就是“不及格”。

　　柳将继续担任联想集团董事和联想控股有限公司(下称联想控股)总裁，联想控股持有联想集团45%的股份，是最大股东。除了联想之外，柳的另一层身份是全国工商联副主席。

　　12月15日，联想将在北京工人体育场举行盛大活动纪念成立20周年。在这个时候敲定的与IBM的交易，颇有献礼的味道。到2005年3月，如果收购IBM PC的交易如期完成，联想将正式进入全球500强行列——从20年前的20万元起家到世界500强，这个跨越或许并不完美，但的确令人惊叹。以下为媒体记者对柳传志专访的主要内容：

　　IBM自己不做的业务，未必不是好业务

　　记者：有人认为，联想这次收购IBM PC，溢价比较多，您怎么看？

　　柳传志：在国际收购当中，这个价位还是比较合适的。惠普收购康柏，花了三百多亿美元。另外，在跟我们谈判的同时，IBM和另一家投资公司也在谈。最后，IBM可能考虑更多的是战略合作，所以对方出的价格虽然和我们一样，还是和我们谈成了。

　　至于刚才讲了联想收购之后，到底能不能盈利，多长时间能够盈利，我想盈利主要靠双方合作以后产生出来的综合优势。

　　目前在IBM公司，PC业务是亏损或者刚刚打平，这主要是因为整体摊销的费用过大。PC业务本身应该还是一个毛利率相当高的项目，毛利率大概有22%。

　　目前，联想的毛利率是14%，就在这种情况下，联想仍然有4%-5%的净利润。多数的中国公司，毛利率大概在10%左右。

　　IBM现在主打服务业务和软件业务，这是两个高投入和高回报的产业，所以，IBM成本分摊到服务和软件业能够承受，分摊到PC业务就承受不了。这就像一个老头，过的日子很豪华，由三个儿子给他分摊费用。大儿子开银行的，二儿子做房地产，老三炸油条。炸油条的，可能在油条行业里面感觉不错，但是要承担这样大的开支可能还是有困难。

　　现在IBM切分出去的业务，已经有三块：硬盘制造、计算机制造以及打印机。

　　这三块业务分出去之后，无论是营业额还是利润都有非常出色的表现，在股市上表现非常好。这说明IBM自己不做的业务，未必就不是好业务。

　　记者：新公司的管理架构是杨元庆出任董事长，而CEO则是从IBM转过来的，这一架构是怎样达成的？

　　柳传志：新公司未来是一个主要市场、资源都在海外的国际化公司，客户和主力员工也都在海外。合并之后，联想还要借助IBM的资源相当长的时间。在这种情况下，选择一个IBM的高级副总裁作为新公司的CEO，是让市场稳定、员工稳定的一种最好方式。

　　杨元庆本人在过去三年中已经有了非常大的进步，这都是将来担任董事长的长处。首先元庆有很高的目标、旺盛的要求，这对双方的合作非常重要。第二，元庆为人很正派，把企业利益放在第一位，这是未来公司团结的基础。第三，他在沟通、妥协等方面和过去相比有了非常大的进步。在我和元庆配合的这三年，董事会管什么，董事长管什么，CEO管什么，我们都是严格按照国际法人治理结构运作的。

　　跟IBM谈判的时候，关于未来董事会的设计、董事长的责任以及CEO的责任这些问题，双方一拍即合，都非常一致。

　　对于怎么做董事长，元庆应该有很清楚的认识。在和新的CEO斯蒂芬·沃德(STEPHEN WARD)以及下面的国际员工的合作问题上，元庆提了六个字：“坦诚、尊重、妥协”。如果真的本着这个原则来做，双方就比较容易磨合。

　　记者：最后一天，为什么签字仪式推迟了二十多分钟？

　　柳传志：十年后我如果写回忆录的话，才可能说出来。当然了，我还没有写回忆录的打算。谈判的13个月中，有很多有意思的事情。

　　记者：这是一桩国际并购，并购后会不会使企业的内部沟通成本加大？

　　柳传志：作为一个高层领导，一个重要的工作，就是把重要、紧急的事情变成重要而不紧急的事情。我做的工作的重点，就是尽量地拐大弯，能够把一些提前预见到的，并不紧急但是很重要的事情，提前安排好。应该讲，这对元庆来说是非常重要的，沟通是很重要的。

　　因此，能把那些重要的事情看得透彻，然后提前做，就会提高效率。

　　我不知道资金问题从何说起

　　记者：过去几年，联想的多元化并购都不怎么成功，这次最大的不同在什么地方？

　　柳传志：最大的不同是从一开始，能不能做，我们就从宏观角度看得比较清楚。

　　比如说这样做了之后，到底公司能得到什么好处；IBM本来不盈利，为什么我们买来之后可以盈利；和我们合并之后，协同效应从哪儿来；IBM为什么要卖这家公司，为什么要卖给联想。看清楚这些非常重要。

　　联想过去三年做多元化业务做得不成功，可能是因为当时杨元庆的精力和下面强有力的企划支持不够，对于很多事情没有想得那么透彻。

　　还有一点，重要的决策要提前想清楚应该怎么谈判，如何做决策。能提前做的，就提前考虑清楚；考虑的时候，先从远处，把问题的实质看清楚，然后再操作。

　　我觉得这一次在这方面做得非常好，联想在谈判中站在一个有利的位置上。

　　记者：市场上普遍认为，IBM是最大的赢家，这从股价表现上也能看得出来。您怎么看？这是不是在一个合适的时机，做出的合适的决定？

　　柳传志：IBM的股价上升，是因为国际惯例，卖方的股价都会先上升。

　　所有的投资者，我估计都会有和我们当初类似的担心。可能对于联想收购的勇气是鼓励的；但对于收购是否能成功，还是一般性地从外部来看，并没有深入地看。

　　我们在做预测的时候，都有具体的数字。一旦把预测的角度谈清楚，投资人可能就会有第一个阶段的变化。第二个阶段的变化，要通过实际运作一年之后逐渐被承认，两年之后，完全被承认。这需要时间。

　　记者：外界怀疑收购的资金可能会对联想构成压力，联想如何解决这个问题？

　　柳传志：现金不存在任何问题。6.5亿美元的现金，还有6亿美元股票。股票就不用说了。现金呢，杨元庆手头有4亿美元的现金，其中1.5亿美元用来收购。另外，可能通过配股，已有四家主要的机构投资者提出希望配新股。最终来自银行贷款的，可能只有2亿美元左右。

　　即使在贷款之后，我们的资产负债还不到20%左右，这是很健康的。我不知道说资金有问题，是从何说起。

　　对联想来说，没有任何负债的时候，投资人不满意。全负债运行，企业不健康，经营者也会有很大的压力。我当董事长三年，最舒服的一点是，完全靠手里的现金运行。收购之后，联想带着20%多的负债运行，完全符合国际大的IT公司的财务结构。

　　记者：IBM持有的股票中，有10%没有投票权，这是怎么设计的？

　　柳传志：IBM持有联想18.9%的股份以及投票权的比例、董事会的席位，都是设计好的，目的是为了不把这块业务并入IBM的报表。这是根据美国和香港的规则来确定的。

　　未来董事会的人数还没有最后确定，大概将在9-11人之间。

　　记者：收购以后，后续整合会有很大投入，这是否会影响联想对多元化的投入？

　　柳传志：联想收购之后，第一阶段是整合供应链；第二阶段是整合双方的市场和产品；到了第三阶段，才可能考虑新业务的开展。

　　新的业务，一开始可能也不会是多元化的问题，而是是否会向国际市场投放消费类电脑等问题，目前IBM在国际上主要做商用电脑。所以目前不会用更多的钱，或者更多的精力，进入到其它多元化的领域。

　　记者：听说联想要在美国上市？

　　柳传志：联想会有各种融资方式的考虑，在国际投资人最踊跃最集中的地方上市，是一种考虑。

　　底线是中方股份不底于43%

　　记者：有报刊评论说，联想这笔交易实质上是每年花1亿多美元租用IBM这个品牌？

　　柳传志：这很荒唐。如果说这是品牌租用的话，人过来吗，技术过来吗，市场过来吗？所有这些都包含在此次收购中，联想买的，不仅是品牌。比如IBM在日本东京的笔记本电脑研发队伍以及相关的专利，全都过来。另外IBM在欧洲的整个PC市场队伍，也全都过来。这话不值一驳。

　　美国报刊有自己的感情因素。作为美国精神代表的IBM和中国公司结合，美国公众能否承受？原来我们担心美国政府是否批准这起收购，因为这可能涉及到员工是否失业的问题。还担心IBM一些高科技的东西转移，是否会受到政府阻止的问题。

　　现在看来，这些问题都没这么严重。总体来讲，美国媒体更多的是注意IBM的成败，对其它方面完全是一种猜测。

　　记者：听说，您对联想收购IBM的PC业务，是从不同意到同意？

　　柳传志：最初，我特别担心整合和磨合的问题。整合是指业务的整合，能否对接；磨合是讲文化上，双方是否能够合作得好。

　　在谈判深入进行中，我问了IBM负责PC的一些高层员工，特别是IBM提出的CEO候选人，三个高级副总裁，态度极其正面，这使我对员工流失的担心少了一些。

　　另外，谈判双方在对业务进行梳理时，发现工作语言非常相近。比如供应链怎么管理，研发和市场怎么管理，销售应该怎么做等等。CEO本人和元庆在二十多天的接触后，不管是从宏观上对业务的把握、战略的考虑，还是具体人选的任命和业务的开展上，两人都配合得非常好。

　　还有一点，是收购价格问题。联想向中国科学院承诺，联想控股在集团中的股份不会从收购前的57%，摊薄到43%以下。这是我们的一个底线，最后我们的持股比例是45.9%。这样使得做大之后，43%的收益远远大于以前的57%。

　　记者：您以后在联想的工作是什么？

　　柳传志：在联想集团里面，我继续担任董事。董事会形成之后，我作为大股东的代表，会与其它董事进行沟通。

　　记者：联想的品牌，在国际上的认知度并不大，会不会对海外市场产生影响？

　　柳传志：原来负责IBM的PC业务的市场和销售人员都不变。联想的市场总部设在纽约，也可以减少客户受震动的感觉。对于IBM现有的客户而言，有6%-7%的比例可能会流失，比如美国政府的单子。

　　“能否成功最起码要两年见分晓”

　　记者：在收购完IBM的PC之后，联想的研发结构和体系会有哪些重大的变化？

　　柳传志：研发方面，双方各有侧重。IBM在日本大和有着非常精锐的笔记本研发队伍；而联想主要的研发力量则集中在台式机，特别是消费类电脑上。双方具有互补性，合并之后，可以互相派人交流，逐渐地融合。

　　联想今年有三百多项发明专利，和IBM的专利加在一起，可以保证将来在研发上，不会被别人的专利所限制。互换专利之后，联想就可以使用IBM的专利。IBM的专利非常多，这将使得我们今后在开发的时候，更加通畅。

　　记者：70年代、80年代，日本和韩国都是以自有品牌进军海外；台湾企业也在用自造品牌逐步蚕食的方式做国际化。而联想采取了并购方式，为什么？

　　柳传志：对于联想来说，这一收购是合理和明智的。中国的市场环境、经济环境，与其它国家和地区都不一样。韩国和日本的企业国际化得到了政府的大力支持。而中国有大量的国有企业，政府的支持重点还在国有企业方面。中国企业在相对复杂的环境下，一定要进行适合自身的设计。

　　联想有4亿美元现金，在融资贷款方面也不费力。其它的企业，是否有这个能力，这都是需要考虑的。还有，在与外国企业对接的时候，要求工作语言比较相近。要不然，不知道对方在说什么，就很困难。

　　中国是世界上最大的一个发展中市场，这使得国外企业对待中国企业的态度，与对待日本、韩国企业的态度不一样。其它的中国企业，都可以选择自己的方式，比如是否可以跟国外小品牌结合，或者打自己的品牌逐渐蚕食国际市场。关键是要有自己的道路，不要谋求一致。

　　联想的道路，目前只是谈判谈成了，能否真正取得成功，最起码还要两年的时间才能见分晓。理论上到明年3月交易完成之后，联想就进入世界500强了，但实际上这还要实践来检验。

　　记者：签约仪式上，为什么CEO没有来北京，还有比这更重要的事吗？

　　柳传志：当然有，首先是队伍的稳定、国际市场的稳定。CEO要了解中方人员的情况，很快就会来。

　　当前联想要做的事情太多了，最重要的就是三个稳定：第一个是市场的稳定，第二是人员的稳定，第三才是投资人、股价的稳定。股价是放在第三位的，现在有波动，问题也不是很大。我们也不会很快再融资。

　　及格线是不出现高层分裂

　　记者：国际上并购不乏“赢者诅咒”，您是否考虑到这样的可能性？

　　柳传志：风险在哪里？主要三个方面，市场、员工的流失，以及业务的整合和人员的磨合。

　　并购在两个美国企业之间时，客户、员工的流失可能会少一些，但第三点就不好做。原因要具体分析，可能是业务上无法形成互补。比如康柏和惠普的整合，很大的一个问题就是人员重叠。组织结构发生大的变化时，怎么裁人是个大问题。而联想与收购的IBM PC业务，都是互补的，包括研发方面。

　　当然，最关键的地方还在公司高层，包括董事长和董事会之间，董事会和CEO之间，以及董事长和CEO之间，他们的磨合非常重要。我们在选择联想新的CEO时，认为沃德最大的优点，就是非常乐于沟通。

　　中国不进行并购的公司中，内部政治作用很大，有宗派就很难做得好。现在的联想和神州数码，可能个别业务受挫，但不会一下子都崩溃了。在新公司，最重要的就是建立一个好的基础，不要有企业政治和宗派出现。就是要求企业领导，真正把企业的利益放在第一位。如果企业领导人有其它考虑的话，工作就很难做。

　　联想对凡是违犯“天条”，有腐败行为的人，都坚决给予了惩处，这说明联想在这方面做得很好。1997年时，我把香港联想和北京联想，很好地进行了整合，之后股价大涨。后来的联想和神州数码的分拆，做得也很成功。

　　如果整合之后，双方还依然保持各自的利益，而且经常把各自的利益放在前头，情况就会很糟糕。三星花费5亿美元并购AST，联想最初就是靠代理AST起家的。但我亲眼看到，AST的人都流失了，三星只并购了一个空壳。

　　记者：如果没有磨合成功，联想将怎么发展？

　　柳传志：联想认为，最大的问题就是高层分裂，队伍崩溃，这是最严重的问题。只要不出现这种问题，即使出现客户流失等状况，都不会是不及格的分数。

　　及格线定在高层分裂，因此联想一开始会把高层团结看得非常重。如果真有这种情况，联想会利用自己在董事会的权力进行新的选择。

　　记者：您前面举了“做银行的和卖油条的”的例子说明不同业务成本不同，PC就是做油条的。是不是说，联想现在比较适合“卖油条”？

　　柳传志：联想一直认为，PC行业是一个毛巾拧水的行业，但PC行业还有很大的空间，现在每年有2000多亿美元的市场。而且随着PC和网络前端的形式不断在更新，这个行业依然会给我们增长空间。

　　这个行业中，既有做芯片的英特尔，做软件的微软，也有做组装的，比如联想。联想要想吃得好，必须把基础稳定住，然后争取有更高毛利的部分。但联想如果心高到连当前的饭碗也拿不住，那就只有死路。

　　在2000年，联想就对形势分析得过于乐观了，认为在PC主业得到的利润，足以支持更多的多元化项目。再加上管理精力分散，这是当时最大的失误。现在我们退到PC行业来做，就是要好好做好毛巾拧水的工作，先向一个国际化的公司挺进。

　　把这块业务做好，仍然有很好的利润，戴尔就是一个例子。盈利最好的是戴尔，其次就是联想，其它很多公司虽然营业额很大，但是PC业务并没有多少利润。

　　将来和戴尔很有一搏

　　记者：联想收购IBM PC之后，全球前十大PC厂商之中，就出现了戴尔和联想两家纯PC的公司，怎么来看这个关系？

　　柳传志：联想进到第三，不用讳言，肯定有更高的想法和要求。

　　以前对戴尔最畏惧的是，其出货量大，采购成本低。现在和IBM PC合并之后，联想希望在这方面有较大的增强，所以将来和戴尔肯定很有一搏。

　　记者：以后联想的工资是用什么来支付的？国内外的工资差距会不会很悬殊？

　　柳传志：联想在国内肯定是人民币，国外还是沿用原来的。应该说工资基本上还是以稳定为主，再逐渐进行调整。只要是联想想用的员工，薪水都不会降。

　　记者：美国还是全球第一大PC市场，新联想对美国的规划是怎样的？

　　柳传志：IBM之前推出的主要是商用高端PC，因此美国是重要市场领域。新的联想会很稳定地继承下来，不会有大的变化。

　　记者：“贸工技”路线，会有什么新的改变？

　　柳传志：“贸工技”，只是联想走的一个时间顺序。应该讲，以贸易为主，对于联想而言，已经到了一个段落。在郭为的神州数码，贸易仍然占很大的业务量，但是主打的软件和系统集成已经有很大的发展。

　　记者：联想在并购过渡期，会如何和联想的奥运会TOP计划衔接？

　　柳传志：关键是联想开始使用双品牌的时候，就有必要对LENOVO进行大规模宣传。2006年的都灵冬奥会和2008年的北京奥运会，都会在这些方面起到很大的作用。首先要让客户知道，LENOVO是个怎样的公司。

　　现在联想希望尽量减少对客户的影响，以后再逐渐加大。慢慢地对联想公司本身有所了解，最后全部把品牌切换下来。

　　记者：香港很多分析师认为，三年之后，要么成为国际性企业，要么一败涂地。您是否想过，联想20年的英名，很可能毁于一旦？

　　柳传志：现在的收购，不是非零即一的简单关系。我们定下了及格、良好和优秀等标准，之间是有区别的。

　　最不能接受的是整个公司的崩溃，这个就什么都没有了。如果只是业务本身，能否达到高标准或者低标准的要求，甚至亏损，都是可以忍受的。

　　记者：联想和IBM相关高层沟通非常好，但从以前的整合案例来看，中层和基层是个难点，这次能否得到很好解决？

　　柳传志：说得非常对，这次并购的很大一个好处就是，联想一开始不会有大量的国内员工和国际员工接触，或者说组成混合编队。

　　一开始，只是高层之间接触。通过两三年的时间，形成团队的感觉。

　　记者：能否介绍一下富士康介入到这起交易的情况？据说长城电脑也打算收购，但是国资委没有批准。

　　柳传志：富士康的老总郭台铭再三给我打电话，说他们从来没有介入收购IBM的PC业务。至于长城怎样，我不清楚。和我们一起竞争的，是一个国外的投资公司TPG(TEXAS PACIFIC GROUP)。

　　记者：对于联想的国际化，您一开始是怎么考量的？

　　柳传志：一开始，我就是同意联想国际化，只是不同意收购IBM的 PC而已。后来经过深入了解，才有改变。董事会正式批准跟进，是在今年的5月份。

　　我退休之后，都是杨元庆有什么想法，拿来一起讨论。我从来没有主动地说，联想该向哪个方向走。

　　记者：联想要收购的这块资产的构成，是不是一开始就确定的？中间的价格，是不是也出现了几次变化？

　　柳传志：一开始就是确定的，联想要收购IBM所有的个人电脑业务，我们更看重的是笔记本电脑这块的业务。中间的谈判价格上，并没有太大的变动，只是反复出现了几次僵局而已。-

　　(相关新闻背景详见“联想豪赌”《财经》2004年度第24期(总122期) 2004-12-13 )