来源：新浪港股/聚桐分析 国美电器项目组 U+、方圆
调研形式：访谈
调研对象：国美电器售后项目组
调研时间：2016年1月
核心摘要：
1、国美电器家电后服务市场发展现状：体量小但具备扩张的基础
2、国美电器家电后服务市场发展规划：形成“自营+第三方平台“的模式，业务总体净利润率将达10%
3、竞争与机遇：门店、会员和供应链是国美扩张售后业务的天然优势，执行力将是决定胜负的关键因素
1、国美电器家电后服务市场发展现状：体量小但具备扩张的基础
Q1：国美电器作为家电零售企业，售后服务对于消费者体验至关重要。能对现有的售后服务体系与规模做一个介绍吗？
A1：售后这部分规模还很小，在利润表里面体现在来自安装和延保的收入，合计占总收入的0.6%。我们已经布局了2000多个网点，分布于400多个城市，大多数网点由第三方运营，国美电器向第三方网点按一定比例抽成，当然以后也可以把国美的门店作为售后的一个配点自营部分由我们恒远售后公司来负责。
Q2：恒远售后公司属于国美电器上市公司吗，规模怎么样？
A2：有部分在目标公司“艺伟发展”，未来会并入上市公司。恒远售后可以做安装、延保、维修、清洗、回收的全流程服务，但规模还比较小。
点评：目前国美售后以“国美管家”为载体服务客户，国美家电维修主要针对超出国家或厂家保修期的家电产品，对于保修期内的维修服务目前还掌握在家电厂商手中。由于售后业务利润率较高，而且厂家控制维修配件的供应，因此厂商更愿意且有能力把维修业务包揽在自己手中，在此基础上外包给第三方。
而作为目前负责国美售后自营的恒远售后来说，体量确实较小，公开注册资本仅为100万人民币，其出资人北京国美家电维修服务有限责任公司注册资本也仅为480万人民币。然而近期国美公布了上限为50亿RMB的发债计划，用途主要在售后、物流和电商方面，解决了扩大售后业务“钱从哪里来“的问题。，表明了公司在售后领域已经有自己的扩张计划。
2、国美电器家电后服务市场发展规划：形成“自营+第三方平台“的模式，业务总体净利润率将达10%
Q1：根据我们的了解，国美电器正准备加大对家电后服务市场的投入，我们是如何评估家电后服务市场的发展机会的？
A1：家电后服务市场规模很大，目前区域化非常明显，一个城市有几个当地活跃品牌都生存得较好，但是全国性整合的玩家没有起来。全国性整合需要协调上下游各方利益，国美电器与家电厂商关系密切，且拥有庞大的客户基础，因此国美电器整合家电后服务市场具有地方品牌不具备的优势。
Q2：公司希望家电后服务市场成为新的利润增长点，能否详细介绍一下相关的计划？
A2：我们成立了“国美管家”项目组。目标以家电为核心延伸出来做“家”的全方位服务，前期以家电及周边产品服务作为切入口，从商品的购买、送货、安装到维修、保养、清洗，到最后的延保、回收，在商品全生命周期内提供服务。
“国美管家”是一种O2O模式，我们会通过“国美管家”向消费者开放部分后台数据，比如物流的可视化信息，增强体验。原来客户碰到问题，习惯通过电话或者到店解决，我们现在希望通过微信号或者APP在线客服，把我们和客户连接起来。开放连接之后，我们再通过服务的产品和客户关联起来。
Q3：推进中的国美管家微信号或者APP具体可以实现哪些功能？
A3：我们希望可以实现四个功能：
第一个功能，把每天新增的消费者和历史消费者信息输入到这个平台中去，把每个客户在国美购物的信息形成电子档案，与其微信号绑定，顾客可以查到自己在国美购买的商品明细信息，例如发票、保修说明书等。
第二个功能，实现送货与安装的可视化。分三个阶段来做，第一阶段针对国美送货国美安装的商品，实现实时查看每个订单的动态；第二个阶段针对国美送货厂家安装的商品，比如部分洗衣机、平板电视，需要打通和厂家的信息；第三个阶段针对厂家送货厂家安装的商品。在实现了这三个阶段以后，我们希望在顾客购买商品之后，拿到物流信息轨迹和安装的信息轨迹，通过后台数据做一些配比。当商品从库房提出，立即把指令传送到安装端，力争送货安装同步。
第三个功能，围绕商品全生命周期，顾客在购买商品之后产生的维修、保养、清洗、回收服务，我们称之为预约服务。一方面我们把国美集团线下原有的资源共享，线下我们有一些回收网点，切入的城市有52个，主要针对的品类是冰洗、空调和电脑，在这个平台上线之后会把手机回收的业务也开放出来；另外一方面，维修主要是依托售后公司去做，2400个售后网点分布于将近400个城市，通过互联网管理把用户端、我们平台端、签约售后网点端到工人端联系起来，维修工人可以把实时的维护情况传上平台，也可以把预约售后服务的功能加进去。
第四个功能，研究怎样让用户更多地使用我们的平台。现在在尝试做电量监测的平台。通过监测客户净化器和热水器的用电量，反推出来利用率，为清洗和保养服务做铺垫。另外，希望后面能够把空气质量PM2.5检测放到平台上，这和我们生活息息相关。还有一个是水质检测，国美有在卖净水器，水质检测可以把净水器的功能清楚的展示给消费者。
Q4：产品能何时能够推出？今年目标用户量能够到多少？
A4：目标在今年六月份微信端用户量达到300万-500万之间，计划春节前上线。
Q5：如果达到这个用户规模，是不是国美电器目前的售后网点会不够用？
A5：我们除了自己的售后网点会作为我们的服务商，也会通过社会化的方式把具有服务资质的网点添加进来。核心的、高利润的服务产品都是自营，如果想要拓展服务丰富度或把触角沉到乡镇市场，肯定要通过开放平台加盟的方式，或者签约服务商的方式。
Q6：对于家电后服务业务的利润率有什么预期吗？
A6：我们预期家电后服务业务整体（自营+第三方平台）能够达到10%的净利润率。而作为第三方平台而言，我们拟定的净佣金率是10%，前期平台投入比较大，所以今年上半年净利润可能是略亏或者是打平的态势，下半年随着规模优势有望实现盈利。此外，未来在用户数量和黏性达到一定水平之后，可以考虑通过向家电厂商收取广告费的方式将流量变现。
点评：后家电服务主要包括家电产品的维修、定期保清洗、消毒等，以及家电产品老化后更新提示、以旧换新（回收）等服务内容。
我们认为，国美做售后的逻辑很清晰，即以国美会员为客户基础，扩展周边消费者，搭建“自营+第三方平台”的售后模式——在难以标准化的业务方面做到自营以提高客户体验吸引用户，在易标准化业务等方面开放平台，以此切入顾客售前售中售后环节，最终形成“购买—清洗—维修—回收—再次购买”的家电生命周期的闭环。
同时，我们对于家电后服务市场的市场空间做了简要测算，在中性假设之下，家电维修、清洗与回收的市场空间之和约为6000亿元，且目前缺乏规模较大的龙头企业，具备“大行业、小公司”特质。
3、竞争与机遇：门店、会员和供应链是国美扩张售后业务的天然优势，执行力将是决定胜负的关键因素
Q1：现在都在说售后O2O，您认为实体家电零售企业的售后服务相较电商有什么天然优势吗？
A1：我们的售后服务首先是服务我们自己的顾客，我们的第一个优势就是国美的客户群体，目前国美累计会员已经达到了1.5亿，这些都是纯家电的目标客户群体；第二个方面，家电后服务等同于供应链建设，需要协调与家电厂商的利益，因此电商在这方面并没有先发优势；第三，门店是最为精准、成本最低的截流和体验入口，这也是国美的优势。但是最后售后能不能做强做大，最后主要考验的是我们执行和推动的能力。
点评：对于家电后市场服务而言，国美电器的门店就是天然且巨大的消费者流量入口，在门店演示清洗等售后服务是低沉本扩展客户群的方式，特别是在内购会等促销活动中，能覆盖的目标客户不亚于互联网，而且更精准，成本更低。
“修哪儿”的创始人杨一萌也向我们介绍了低成本引流（每单5-10元）方法——“师傅到社区地推，演示白电清洗等服务，看到效果之后很多人就下单了，比互联网补贴用户的打发更有成效”。因此，我们认为门店是国美进军家电后市场最大的竞争优势。
同时，家电后市场由于较大程度受家电厂商把控，家电厂商在这中间不仅扮演了裁判（外包给谁、配件给谁）的角色，同时也扮演了竞争者的角色。因此，我们认为与家电厂商协调好利益关系是做大家电后服务首要的条件之一，而国美多年打磨家电供应链，与互联网电商相比，能够更好地协调与厂家的关系。
总的来说，国美做售后有两个天然的优势，一个是前端的门店以及以门店为基础的客户群体，一个是后端的供应链。
Q2：我们了解到家电后服务行业存在一些业务难点，比如服务难以标准化、低价低频率、综合成本高，公司怎么看待这些问题？
A2：这些问题前期是肯定存在的。标准化方面我们在跟售后服务协会合作，力求建立一个统一的标准化售后标准，而且国美也拥有一个强大的技术团队，在费用控制方面我们肯定也会逐步完善，力求做得更好。
包括轻松家电这种重资产模式的家电后服务市场玩家是亏钱的，核心的两个地方就是第一个是他每一单都是在烧钱，第二是人工成本占比很高。家电后服务本来是低频的，但是可能变成高频，因为中间存在一个教育消费者的可能，我们也会采取一些方法比如往水（水质监测）、电（通过电力监测了解家电运行情况）方面去动脑经，也在探索更好的方式。
点评：标准化是家电后行业最大的痛点之一，我们也对目前家电后O2O创业团队进行了访谈和调研，发现除了清洗外，维修、回收等售后服务由于信息不对称以及需要专业技能，并不容易标准化，需要海量维修数据的分析支持和对从业人员进行专业培训。而从另一个角度看，能做到标准化的玩家也就形成了较高的竞争壁垒。
因此，形成标准化服务和标准化价格需要自营师傅在实践过程中不断的摸索和规范，国美要想做到维修标准化，需要一定数量的自营人员。对于自营人员的扩编，据我们了解，国美计划一方面自建队伍，同时也不会错过并购的机会。
Q3：我们注意到很多资本正在介入家电后服务市场，这事之前很难看到的事情，是不是市场发生了变化令顾客开始意识到售后服务的重要性，从而令需求提高了吗？
A3：是可以这样理解，尤其是夏天一轮O2O大战之后，售后的几百家创业企业同时完成了教育用户、培养市场的任务。例如北京有很多用户（包括修哪儿和轻松家电的）都开始坚持每季度甚至每月清洗家电。
点评：家电后市场以低频低毛利为特点，因此以往以O2O形式介入的公司极少。近期来看，资本介入的迹象明显，2015年该领域千万级别的融资项目较多，轻松家电、修哪儿等企业都吸引了较高的投资额度。
数据来源：聚桐分析、互联网资料Q4：除了国美电器，苏宁云商和京东作为主流的家电零售企业也在做家电后市场的布局吗？
A4：京东在做在做京东帮，苏宁有苏宁帮客。苏宁帮客和我们的业务有些是类似的，但区域没有真正的落下去，口号已经喊出来了。京东帮通过京东到家来做开放，京东到家是完全社会化。
点评：国美与苏宁在家电后市场的优势类似，模式类似，拉开差距的将是资本投入能力和执行能力。资本投入能力是扩展售后市场初期不可避免的将要面临的问题，在这方面，苏宁比国美稍强，但针对售后、物流和电商方面的扩张国美近期也公开了上限为50亿的债务融资计划；执行能力方面分两个层次，一个是与厂家的关系维护方面的能力，一个是基础员工的地推能力，而国美的内购会成绩表明了国美在这两个层面都强于苏宁。
对于第三方平台方面，京东到家也已上线家电后家政服务频道，属于平台的轻资产模式，平台上的服务价格已经大部分标准化。对于京东和国美在售后方面的竞争分析，我们也访谈了已入驻京东到家某家家电后企业的高管，“如果国美做售后第三方平台，我看不到它有明显的优势，要看具体什么打法了，我觉得关键还是要把各环节紧密结合起来，像京东这样简单增加一个板块，意义不是不大“。而我们认为，”购买—维修—清洗—回收—再次购买“这个闭环做好的话，增加用户粘性，这样的话国美会更有优势。
Q5：修哪儿这样的O2O售后新秀和你们是竞争还是合作关系？
A5：我们现在做开放平台肯定是合作关系。很多从事家电后服务的企业包括修哪儿（北京等大城市）、家电管家（侧重 3C）等，业务都是区域性的。
Q6：第三方家电后服务提供商为什么愿意加入你们的平台，是看中你们作为流量入口的作用么？
A6：国美电器有1.5亿会员，如果能把其中50%的老客户转化为我们的售后客户这个市场空间就很大了，另一方面就是看执行力能够将多少新客户转化为我们的使用者。
Q7：如何去扩展国美电器会员体系以外的其他用户？
A7：我们其实以后是想做这样一个事情，将服务打包做成一个服务卡，家电后是一个低频的，怎样让他变得高频这是和消费者教育有关系的，在日本和欧美空调一年是需要清洗保养4次的，国内的消费者还没有被教育到，清洗方面主要就是空调、油烟机、洗衣机和热水器，希望将来把这部分打包成服务卡，和已有元素比如说银行嫁接，还有民营商业银行，中国客户量最大的群体，可以把我们的服务变成他们的会员权利来这样运作。
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