海昌海洋公园调研S3：行政总裁谈中国主题公园投资价值

　　文/聚桐分析 海昌海洋公园调研团队U+、子桐、倩逸、雨灵

　　沟通时间：2016年4月

　　沟通对象：海昌海洋公园行政总裁王旭光先生

　　核心摘要

　　一、主题公园行业分析：

　　1.1 主题公园行业存在市场空间，核心能力与把握需求是关键

　　1.2 先发优势与动物资源构筑深厚壁垒，产品受众广与科普属性强形成刚性需求

　　二、公司发展战略：

　　2.1 围绕海洋根本，三条主线打造综合性旅游消费体验供应商

　　2.2 产品力+创新应对消费升级趋势，存量项目“旅游目的地”常规改造于2017年完成

　　2.3 文化IP建设至关重要，未来要对现有及潜在客户形成影响力

　　以下为聚桐整理的沟通纪要：

　　1.主题公园行业分析

　　1.1 主题公园行业存在市场空间，核心能力与把握需求是关键

　　Q1：主题公园在欧美国家是一个较为成熟的行业，如果从第一座迪士尼算起已有超过60年历史，而在中国则是一个相对新兴的行业，当前行业呈现哪些特点，又蕴含着哪些投资机会？

　　A1：作为业内人士，我觉得行业发展的空间是客观存在的，我们测算过未来20年供给缺口仍然是巨大的。然而行业面临最大的挑战在于缺乏理性的产业规划，主题公园的投资往往是一哄而上的：像80、90年代建成了大批粗糙的游乐园，后续基本都倒闭就是教训。

　　2011年发改委、国土资源部与住建部联合发文叫停地方主题公园建设项目，实际上是希望通过规范行业发展来控制地产商借主题公园之名圈地，而禁令解除之后过去两年投资的项目就出现了问题。总体来看，国内存量主题公园的现状是70%亏损，20%盈亏平衡，只有10%是盈利的。因此，需要理性的看待主题公园行业，市场空间非常广阔，但如何发展也很关键。

　　Q2：也就是说市场需求与行业空间是客观存在的，但是热钱太多、动机不纯导致行业秩序比较混乱，最终能否胜出还是要看产品是否符合消费需求？

　　A2：是的。对于海昌来说就是把握住两点，一是牢牢把住自己的核心能力，专注于海洋公园，二是牢牢抓住需求端的变化。这几年，尤其是09-14年需求端市场结构变化很快，我们的散客很快就超过了团客，所以我们就切实地根据需求端的变化不断提升产品和服务。虽然我们非常关注行业的趋势，但我们不去过多想市场空间有多大，我们一定要占多少，更多要考虑的是需求端和我们产品结合的问题，也就是怎么把自己做好。

　　主题公园这个行业，个人认为，还是那些专注、耐得住寂寞，非常理性地看到趋势的企业才能够成功，同时也要注意自己的IP发展，因为这也是一个趋势。

　　点评：主题公园行业一直都是热钱的“心头好”，从来都不乏行业竞争者，但现状却是90%的项目无法盈利，原因无他——杂念太多，不少企业将主题公园作为廉价拿地的工具，或者不满足于重资产行业的长投资回报期，追求短期利益，忽视主题公园产品的规划与运营。我们理解的主题公园行业，唯有耐住寂寞、不忘初心，方得始终。

　　1.2 先发优势与动物资源构筑深厚壁垒，产品受众广与科普属性强形成刚性需求

　　Q1：2013年禁令解除之后中国主题公园投资热潮是否还非常汹涌？

　　A1：是的，技术进步和资本在推动这个趋势。未来16、17年主题公园建设又将迎来一波的热潮。2015年我国旅游行业投资超1万亿元，国家旅游局预测，未来三年，我国旅游直接投资将超过3万亿元，这个数字还是非常令人震惊的。我们也统计过2017年会有近70家主题公园开业，其中非海洋类的主题公园项目占绝大多数。

　　Q2：相比其它类别主题公园产品，海洋主题公园的行业壁垒有哪些？

　　A2：海洋主题公园存在技术壁垒，动物规模种群的积累是一个长期的过程。

　　海洋主题公园的核心能力，或者说核心资产就是海洋动物。足够大的动物种群，良好的动物的保育和繁殖能力，这是决定持续发展的关键。

　　随着国际上各种保护的呼声也越来越高，现在动物的渠道越来越窄，资源越来越稀缺，而且国家对动物进口的许可把控得非常严格。

　　我们在海洋动物这方面是有优势的，目前海昌的动物种群总数量居亚洲第一，世界第二，在部分珍惜动物的保育和繁殖上可以排名世界第一；同时，动物维生系统的建设、动物的保育环境和后续的运营是海昌的另一核心能力，这对运营成本控制有着积极意义。我们所拥有动物资源和技术，未来的应用方向也是比较灵活的，比如可以发展管理输出业务等。

　　点评：海洋动物的种群规模与保育能力构成细分行业最大的竞争壁垒。对于海昌海洋公园而言，其位居世界第二的海洋动物种群在资产负债表上被极度低估，由于折旧的会计处理2015年底的“生物资产”账面净值仅为1354万元。

　　Q3：主题公园是重资产行业，似乎不太符合国内机构投资者的口味，但据我们了解公司的股东中不乏海内外知名长线基金和产业投资者，而在欧美上市的主题公园运营商通常享有较好的估值，即使收入增速和利润增速较低。对此您是怎么理解的？

　　A3：中国的主题公园行业发展尚不成熟，这可能会影响部分投资人对行业的判断。此外，虽然是重资产行业，但是一个主题公园的生命周期可以长达数十年，长期来看还是具有不错的回报率。

　　与海外成熟市场相比，一方面目前中国主题公园的游客数量仍在持续增长，另一方面人均消费相比海外成熟市场明显偏低，尤其在园内二次消费领域，因此盈利能力存在持续改善的空间。

　　对于海昌而言，关键是要打造引领消费趋势的主题公园产品，并且适时“卡位”核心城市，从而占据先发优势。

　　点评：中国的主题公园在客单价与成熟市场相去甚远，尤其是在二次消费领域。以海洋公园为例，2015年SeaWorld人均门票与园内消费收入折合人民币分别约为245、152元，而海昌海洋公园这两项数据分别为111、20元，差距悬殊；而在入园人次方面，SeaWorld平均每个项目为204万人，而海昌海洋公园则为187万人（重庆、烟台、四维影院项目以外），较为接近。

　　我们认为，客单价一方面将随着收入水平的提升和消费观念的进步而自然增长，另一方面亦受到二消产品改善与游玩时间增加的驱动。最终，客单价将拉动单体公园的产出并优化其盈利能力。

　　Q4：相比机械类、水公园而言，如何看待海洋公园这类产品？

　　A4：个人认为海洋主题公园是主题公园一个很重要的组成部分，首先，它的受众群体比较宽，老少皆宜，而一般游乐园的主要客群则集中在15岁到32岁；其二，海洋公园有科普、海洋知识传播的功能，尤其是我们的海洋公园都是国家海洋科普文化的示范基地，包含很多相关的产品和内容，因此从这个层面上说，它可以说是一种刚需。

　　另外，海洋公园后续运营、维护的资本开支远远小于机械游乐园。机械游乐园需要不断更新设备，所以它在安全防护、设备更新、损耗折旧以及能耗开支方面都比海洋公园大得多。

　　点评：据SeaWorld披露，其重游旅客占比高达69%；在日本、欧美等发达国家，尤其是对拥有2-8岁小朋友的家庭来说，去临近社区的海洋公园已经发展成为像看电影一样的习惯，而对于国内来说仍有一段很长的路要走，但产品受众广与科普属性强仍然是其发展成为“刚需”的先决条件，也是海洋主题公园具有强大生命力的核心优势所在。

　　2.公司发展战略

　　2.1 围绕海洋根本，三条主线打造综合性旅游消费体验供应商

　　Q1：能否简要为介绍一下公司的五年发展计划？

　　A1：14年10月我们启动了战略规划的课题，15年8月基本定型，包括发展战略规划的提出、实施推进以及具体措施和意见。战略实际上就是三条主线：

　　一是内涵式的增长，存量的8个项目如何持续保证双位数的收入及盈利增长，实际上就是应对需求端变化，不断丰富产品内涵和提升服务质量，我们为此每年安排7-9%的收入作为资本开支对存量项目进行升级改造；另外，不能再单纯依靠客流的增长，还要依靠客单的提升，客单收入的提升主要通过客群结构的优化。我们认为游客的需求是可以创造的，我们还专门做过针对二消产品的研发，例如用价格更高的鲨鱼形状桶装爆米花取代原有的普通包装爆米花，有效地刺激了游客的购买意愿。

　　二是以上海、三亚为代表的新项目带来的外延式增长，两个旗舰项目的产品组合和体量都远远超越存量项目。

　　三是轻资产创新业务带来的增长，这将成为在上海三亚项目建成之前，除了存量项目以外的新增长空间。

　　第一块是管理输出业务，公司早在2012年就提出过，经试探之后发现这一块的需求特别大，公司为此也一直在积极组建专业团队，并且在公司治理和长效激励方面做了很多安排。该业务发展势头非常好，目前落地合约已达六个，预计将会对公司未来5-10年业绩形成有效的支撑。而且该业务市场空间较大，一方面针对传统景区进行改造（加入海洋元素），另一方面是为购物中心增添海洋相关体验业态，增强商场吸引力。

　　第二块是儿童娱乐业态，这块我们已经成功研发了两类产品，一是海洋概念的嵌入式儿童娱乐项目，这种海洋与多媒体互动科技相结合的产品在市场上是相对稀缺的，今年我们还会在我们的存量项目继续做产品试点；另一个是移动巡展式的海洋嘉年华产品，去年我们在南宁和重庆做了试点，市场反馈及经济效益都不错。

　　第三块就是文化IP，这块虽然短期内难以形成贡献，但一个强大的IP是未来利润驱动的重要因素，不仅对自身的主题公园产品很重要，而且未来可以形成IP授权。我们现在做的主要还是基于我们的产品和服务，自己研发4D电影，丰富自己的卡通形象，同时也积极寻求跨界合作，实现价值链的延伸。例如《美人鱼》电影的植入和后续IP衍生品的开发，同时也在和一些优质品牌公司洽谈合作开发动漫、手游等产品。

　　点评：在专注海洋的前提下，海昌主要业务战略为三条主线，我们根据王总描述将海昌五年计划整理如下：

　　Q2：公司未来还是会专注“海洋”主题的发展吗？还是待时机成熟了，成为默林娱乐那样综合的主题公园运营商？

　　A2：海洋是我们的核心能力，这点短期内不会放，但公司未来要打造的一定会更加综合型的产品，比如说上海项目也有游乐设备，因为上海夏天太热了，游客在园区步行的舒适感会很差，所以我们拟通过游乐设施把各个场馆串起来。我们现在的设计是以海洋为主，游客来主要还是为了看海洋动物表演，与海洋动物进行互动，但在业态上我们不会排斥其他有益于提升客户体验的元素。

　　总结来说，短期内立足于“海洋”不变，做大做强并卡位潜力市场，中长期我们会依托品牌和运营能力，通过策略性的收购或者借势顶尖IP打造综合性的旅游消费体验。

　　点评：我们认为默林娱乐的战略格局非常之高。依托项目规划与运营能力以及全球经营网络，默林娱乐通过外延式并购（比如：杜莎夫人蜡像馆）或者与顶尖IP（比如：乐高）排他性合作不断形成新增长点。

　　短期来看，海昌深耕“海洋”领域做大做强是正确选择，而中长期来看海昌亦有成为“中国版”默林娱乐的潜力，相比国内竞争对手，海昌具备多业态运营经验以及资本市场运作能力。

　　Q3：公司计划在上海建立总部是怎样的考虑？

　　A3：我们对公司未来的发展有一个清晰的愿景，要做中国第一的海洋文化旅游休闲品牌，那就需要包括人才、资本、信息等方面的聚集和专注，尤其是人才，现在在大连招聘高端人才是比较困难的。为了抢夺人才制高点，我们的总部所在地就必须做出调整。

　　结合上海项目的落地，我们会将上市公司国内总部迁到上海。先期会有一部分人过去，如产品研发部门，涉及上海项目的支持保障部门包括招标、采购、设计、工程都会先到上海，而财务、客服、动物饲养等后台部门则会留在大连，一段时期内公司会是一个双总部的概念。

　　2.2 产品力+创新应对消费升级趋势，存量项目“旅游目的地”常规改造于2017年完成

　　Q1：我们调研了大连及青岛项目，这几个成熟项目都是在当地有先进入者的情况之下，一步步从零做起做到当地市场最大的，您觉得最重要的因素是？

　　A1：首先，我觉得最重要的是产品创新。青岛的水族馆是国民政府时期建的，是中国最早的水族馆，大连圣亚一期也是一个水族馆，而海昌是极地海洋世界，除了通常意义上的水族馆、海洋馆的鱼类展示外，还增加了海洋和极地动物的展示、表演和互动的内容，表演场是以往大部分海洋馆都不具备的，我们首先对产品进行了升级。

　　另外，我们更注重游客的需求和体验感，力求在产品上与游客需求更加契合，我们非常关心游客的满意度，这对人文景区的可持续发展是非常重要的一点。

　　总结来看，就是把消费升级的趋势挖掘出来，针对需求端的变化在科普、文化、教育、科技层面上持续做一些创新和提升，并且注重细节体验，这是一个良性循环，只有好的产品才能产生盈利，而好的盈利能力才能支撑企业持续的创新。

　　点评：在企业经营的长跑之中，拥有产品力驱动的竞争力无疑更加踏实。

　　Q2：消费升级对主题公园带来怎样的影响？海昌如何不断满足消费升级的需求？

　　A2：14年6月我们启动了一个客户端分析项目，发现人口结构性变化带来的趋势变化是非常明显的，一个基本的结论就是80、90后占我们整个客群的79%，而且这个趋势在整个消费行业具备通性。美国是上世纪50、60年代出生的那批人口推动了产业结构的调整，我相信在中国就是80、90后。

　　从长远判断这种变化对行业的发展是好事， 2009年之前的主题公园大多靠的是大客流、低票价，这对游客的体验度和景区的资源都是有破坏性的，但这也是行业发展的一个必经阶段。

　　今后的方向应该是满足家庭、亲子、个性化的需求。过去收入的增加主要是入园人次的增加，而客单基本没有提升；过渡阶段则是人次、客单都在增长，但人次的增速开始下降；下一阶段旅游人次还会增长，但是增速会更慢，重点还是未来人均消费能力的提升，这是结构性变化所导致的。

　　所以我们要在产品和服务上面作调整，如果商品还只是毛绒玩具，餐饮既贵又不好吃，没有主题个性化的包装，那就会被市场淘汰。因此，我们的想法是对存量项目，通过产品和服务的提升，增加互动、科技、表演、文化、儿童等元素的内容，打造成区域性的旅游目的地，而上海和三亚，从起点上就定位为全国性的旅游目的地。

　　这个行业要求运营商的产品一定要跟着需求变化的趋势走，甚至要走到趋势前面去。去年我们对组织架构体系进行了重新编排，总部按照功能模块成立了四大管理中心；同时，我们这两年对存量项目会加大资本支出，之前是公园收入的7%，现在可能会提升至9%，方向是把存量场馆按照需求变化趋势进行改造，有效延长游客在场馆的逗留时间。

　　Q3：旅游目的地如何理解？对于存量项目旅游目的地改造的时间节点是？

　　A3：旅游目的地其实很好理解，我们存量项目之前是旅游观光型产品，一般单个馆面积在30000-50000平方，游客逗留时间最短40分钟，最长约3小时。现在向旅游目的地转型，内容上进一步丰富，同时在公园周边导入各类互补型的商业业态，具备了将游客停留时间延长到四个小时以上的条件。简言之，就是丰富产品业态，增加协同，让游客停留更长的时间。

　　考虑营业周期的因素，因此都在淡季不影响经营的情况下实施改造，预计存量的八个项目在2015-2017年常规性的改造全部完成。

　　点评：海昌已经看到消费需求的变化，并相应做了组织架构和资本支出的安排。旅游目的地的打造具备战略意义，不仅符合旅游行业消费升级的大方向，而且将实质性地改变客单价低的局面。

　　2.3 文化IP建设至关重要，未来要对现有及潜在客户形成影响力

　　Q1：您认为IP对于行业和公司有怎样的影响？

　　A1：海洋公园需要IP来做提升，实际上一个强大的IP对任何持续性的经营都是非常重要的。比如刚才举的爆米花的例子，景区内产品的价格弹性是比较强的，价格上涨之后仍然有人买正是因为有了IP。因此，IP的重要性可以从两方面看，一个是将企业IP根植在游客心中，另一层面就是通过授权实现IP的商业化。

　　坦白说，IP目前还是我们一个相对的短板，之前我们的存量项目基本都是区域性项目，没有统一的品牌，所以2014年上市时没有谁会把海昌和海洋公园联系在一起，这两年做了不少品牌营销且初步形成一定的效果，这是第一步。

　　第二步是提炼和明星化包装的产品和服务，针对现有和潜在客户形成潜移默化的影响。我们现在开发的卡通形象、4D/5D电影、包括各类跨界合作，都是在朝这个方向努力；再往后走，就是像迪士尼一样，一讲起几个代表性的形象就能联想到梦想、快乐等感受。

　　至于IP授权，因为我们目前的创意能力和渠道推送能力还较弱，所以短期内方向上还是依靠合作，但真正让IP与IP授权对收入和利润产生形成贡献还需要一个漫长的过程，放眼全世界主题公园目前也就只有迪士尼做到了。

　　Q2：未来IP建设的主要方式是，收购或者合作？

　　A2：我们探讨过很多种路径，比如在电影《美人鱼》中的植入，就是一次成功的尝试。但这里面有个问题，IP运营商都想把IP输出，而我们不能为了短期利益就成为这些IP的渠道或者“代工厂”，所以目前有两个可行的方向：一是和创意公司合作开发自主IP，同时也对我们现有的IP进行再孵化；二是和国际品牌公司合作，因为他们自己进入中国市场能力不足，也有意愿与中国公司合作。

　　点评：对于IP的强大影响力，海昌有着深刻但却理性的认识，一是需要较长时间才能形成品牌影响力，二是不会为了短期利益牺牲自己的品牌成为海外IP的“代工厂”，仍然要走出一条属于自己的“中国第一海洋文化旅游休闲品牌”打造之路

　　若您还想了解更多关于海昌海洋公园的信息，欢迎点击下列文章标题：

　　1、海昌海洋产品力优势调研：如何持续构筑独特竞争壁垒？（2016-5-3）

　　2、【海昌海洋公园调研S1】次新主题公园迈入快速增长期，轻资产业务及上海项目值得期待（2016-3-28）