新浪港股/聚桐分析 银泰商业调研团队 U+、方圆
调研形式：访谈
调研对象：招商中心黄耿、柳世春；营运管理部王齐若；庆春店缪涛；西湖银泰城赵剑云；武林店倪绯云
调研时间：2015年12月 & 2016年1月
核心摘要：
1、如何经营商品？——“选手制”的商品经营范式
2、如何运营商场？——寻求中央集权管理与门店自主发挥的平衡
3、如何提升毛利率？——减少渠道层级，提升盈利能力
4、成本管控有什么举措？——精简组织构架，优化岗位设计
5、百货改造类购物中心成效如何？——坪效与盈利能力提升显著
6、如何挖掘会员的价值？——采用会员分层制度，重点关注高层会员
7、线上线下同价能落地吗？——线下降价是实现线上线下同价的关键
1、如何经营商品？——“选手制”的商品经营范式
1.1 招商中心：
Q1：我们认为自营商品有助于提升百货的差异化和盈利能力，银泰商业旗下的自营商品有哪些？
A1：目前自营商品占比不是很大，但我们觉得自营商品将是区别银泰与其他商业体系的重要标志。“二房东”模式很难差异化经营，品牌就是“你有我有大家有”，所谓差异化品牌马上就被竞争对手复制了，然而自营商品是很难被复制的。目前我们在做的自营商品包括鞋类集合店“InCollection”、童装集合店“Injunior”、淘品牌女装集合店“集货”以及意选等等。
Q2：您所说的自营是指“买手制”模式吗？
A2：有一些是，比如鞋类集合店通常开在传统联营品牌旁边，我们自己购入商品且承担存货风险，尽管品牌不强但是商品本身具备很高性价比，因此坪效很不错。
但是更多情况下，我们所说的自营不是“买手制”而是“选手制”，要求我们自身具备挑选商品的能力，但不一定花钱把货买进来。“选手制”就是我们去选择供应商的哪些货放在我们这里，员工、装修、基础市场营销都由我们来做，但是货和库存不是我们的，可以理解为一个代销代管的模式。承担库存意味着较大的经营风险，不会是我们自营的主要方向。
Q3：自营商品的经营情况如何？
A3：银泰商业很多年前就有自营商品了，但我认为自营商品真正开始盈利并形成良好的发展势头是在2015年。2015年公司内部形成了合伙人制度并做了很多创富计划。也许目前还没有在财务报表里明显体现出来，但是创富计划极大地激发小伙伴们的工作积极性。我们创富计划形成了一些较为优秀的模式，比如Injunior、西选等，未来有计划开到银泰以外的体系去。
Q4：目前自营商品由不同团队在运营，总部如何起到管理的作用？
A4：日常运营是由项目团队自己管理，我们的自营管理部门主要做规范性的管理，对于团队报批的想法或思路给予指导意见，不会参与深度运营。买手或选手模式的自营店一定是要快速反应市场需求的，我们深度参与后就会影响它们的反应速度。
1.2 营运管理总部：
Q1：Macy‘s的自营模式银泰商业会考虑吗？
A1：短期来看，我们不会做“买手式”的自营，但会做“选手式”的自营。中国消费者口味变化太快，买断货品要自己承担存货风险，百货店还是以做平台为主。“选手式”的自营模式里，商品组合是我们找来的，未来会基于对商品数据库的分析，但本质上还是联营模式，不需要承担存货和资金的风险。
2、如何运营商场？——寻求中央集权管理与门店自主发挥的平衡
2.1 招商中心：
Q1：新店的前期筹备招商中心起到什么功能？
A：1新店筹备，招商中心会主导总的商业规划，包括做租赁决策文件、后期租金水平指引等，做完之后须呈报总部审定。对于品牌招商，招商中心会参与部分任务的领取和部分品牌的谈判。浙江省的门店的话会更多使用到招商中心的资源，至少半数以上的品牌招商都是招商中心来完成的，只要资源能够匹配上。而浙江省以外的一些低级别城市就不是这样了，比如我们在安徽蚌埠开一个商场，由于当地都是代理商，那招商中心能深度参与的就不多，可能就参与30%。
Q2：招商中心是如何管理集团品牌的？
A2：集团实际经营的零售品牌有几千个，但招商中心就只管最重点、最核心的330个领头集团品牌，基本都是主流、知名、普适的。招商中心重点管理的非零售品牌大概有170个左右，包括餐饮、超市、KTV、迪卡侬等配套业态。以上重点品牌在所有门店里的进、出、调、续签、资源调度都是由招商中心来完成的。具体来说，我们会每年和这些品牌去聊，明年品牌给银泰商业多少指标，或者银泰商业对品牌业绩有什么提升计划、有多少个店铺的级别需要提升，那招商中心是需要去做统筹的。业绩较弱的门店单独与品牌方谈判不具话语权，但是总部来谈就不一样了。
Q3：现有门店的品牌管理还有提升空间吗？
A3：14、15年我们做了大量的规范管理，就规范性而言银泰商业仍有很多的提升的空间。原先各个门店可谓八仙过海各显神通，只要把业绩做好了什么都是对的。然而这几年由于大环境不佳，我们发现主力门店也开始吃力，而差的门店就更缺乏指引，如果店总很强有自己的一套说不定就能挺过去，但如果店总很弱那他（她）就会去看别人怎么做。
在这种背景之下，我们在过去两年花了大力气来做这个规范管理，尽可能杜绝“加抽让扣”、清理“四不符”品牌等问题。所谓加抽让扣，指的是一些违规操作致使毛利流失或叠加扣点的情况；而清理“四不符”是将门店现有的品牌中一些知名度弱、代理商层级低的都给清出去，净化商场，让商场里品牌和商品的质素更高，经营商品才能回到零售本质。消费者都有最基础的辨识度，城市级别越高则辨识度越强，如果在一个商场里看到的假冒伪劣的品牌，一定会减少商场的印象分。
Q4：13、14年我们开了很多新的商场，有哪些商场可能存在比较大的问题？
A4：唐山、临海问题较大，唐山店15年比较动荡换了好几次店总。本来感觉柳州店可能问题比较大，因为在柳州只开了一家门店，资源匹配不到，但是区总和店总能力都非常强，2015年大幅减亏，未来扭亏为盈还是很有可能的。
Q5：总体而言，我们有什么办法可以去提升新店与次新店的业绩吗？
A5：确实部分新开商场的存活状况不是太好，每个小孩都有不可避免的“吃奶粉”过程，所以今年也会大力做品牌资源库的分享平台。这个分享机制是要去打通门店和门店之间的资源调配壁垒，这个壁垒不是人为而是机制决定的。2015年这个框架搭出来了，未来品牌资源都将放在这个平台上的，每家门店都可以拿来用，这个机制对于话语权较低、资源匮乏的门店有极大的帮助。
举个例子，15年我们梳理空铺情况并希望降低空铺率，其中一个解决方案就是店总在品牌资源库中寻找机会。比如海宁银泰城、湖州东吴银泰城的空铺解决情况相当不错，16年的经营业绩会有明显提升。当然，空铺率的问题不能只通过分享机制来解决，店总个人能力也非常重要。总体而言，在分享机制的基础之上，我认为16年降低空铺率仍有很大的空间。
Q6：从商场管理来看，银泰商业近年来管理风格有变化吗？
A6：有一些变化，之前的营运管理部总经理是“管家型”的工作方式，关注的是门店清洁是否做好、日常能耗管理有无控制到位，而非从经营指导上给予方向。2015年在CEO陈总和新任营运管理部总经理王总的指导下，我们是基于集团层面去调动资源、管控、扶持帮助。我们会组成一个小组（包含企划、运营、招商、物业工程等部门）去给门店问诊，并根据问诊结果做经营管理上的督导。
另一方面，我们要加强对于店总的管理，一方面不能依赖于店总个人能力，另一方面对于无法适应规范制度的店总要予以更换。陈总认为，如果说银泰商业是一台大型机器在运转，店总必须是机器上的一环，过去这台机器是靠店总在往前拉，强势店总跑在前面，弱势店总在后面拖累。因此15年下半年慈溪银泰城、西安小寨、唐山银泰城的店总都进行了更换，16年可能还有变动，不能拖累这台机器的运转。
Q7：有一点担心总部管控过多会削弱店总的工作积极性？
A7：我们觉得是需要找到一种平衡，管控太死了要放权，对于某些竞争环境激烈的门店需要有一些特别策略，否则真的会把这些门店给管死。
对于银泰商业而言，无论是营运管理部还是招商中心下发的各种规章制度与流程，都是指引多过监控。监控就是一点发挥空间都没有，指引就是我建议你这么做，或者设定一个标准，允许门店有上浮和下调的空间。这样的好处是弱势门店有了标准方便行事，而强势门店在遵守标准的基础之上有自己的调配空间。
Q8：如何看待主力店效益不高的问题？
A8：主力店可能会慢慢减少，主力店包括电影院、超市、KTV、健身房等，普遍存在收益不高、合同年限长的问题。我们会着手增加新的业态，比如小型租赁办公、线上品牌落地，在招商上会更强调收益和坪效。
2.2 营运管理部：
Q1：1H2015客单价提升到540元（1H2014：506元）的原因是？
A1：第一，非活动期间销售做得更好（折扣率低）；第二，活动期间对盲目的促销行为做出限制；第三，2015年总部对于基础的营运管理做了很多工作，包括提升商场服务和货品陈列质量，门店积极配合最终令连单率有所提升；第四，商品数据化工作可以增强银泰商业的对于商品的“买手”与“选手”能力，对于客单价亦有一定的促进作用；第五，我们在武林店、庆春店等做了品牌升级，引入部分客单价更高的品牌。
Q2：梅西百货的泛渠道战略起到了一定的作用，银泰商业在这方面是怎么做的？
A2：要融合线上和线下。移动互联网时代，线上与线下的消费者趋同，融合打通线上线下是必然趋势，这方面银泰商业做得比较出色，我们在人（喵客）、货（喵货）、场（喵街）三方面都有对应产品去做。线上与线下打通之后，消费者体验会提高，退换货及和导购的沟通都能在线上完成。
Q3：您说的喵客、喵货业绩如何？
A3：喵客15年约2亿元销售额，喵货15年3月启动，大概1亿元销售额。
3、如何提升毛利率？——减少渠道层级，提升盈利能力
3.1 招商中心：
Q1：联营毛利率（扣点率）的变化趋势如何？
A1：品类不同，变化趋势亦不同。在实际经营中我们发现某些品类（如女装）扣点率在上涨，而包括化妆品在内的部分品类的毛利率在下降，所以整体而言扣点率会有一些轻微波动。主观上我们不会去要求提升合同扣点率，很多时候是竞争环境的变化导致毛利率的波动，比如促销减少了毛利率就会自然提高。
Q2：化妆品毛利率为什么会下跌？
A2：化妆品的市场竞争异常激烈——有一线化妆品的商场要出业绩，所以会产生大量团购，而没有一线化妆品的商场出于提升客流的需要会产生大量的让扣，都会导致毛利率的下滑，在13-15年各下降了1个百分点。因此，招商中心在今年的述职中把化妆品作为一个重点和各个门店进行了沟通，并下发规范管理的要求。我们要求门店追求毛利率和毛利额的增长，有一些门店2015年毛利率和营业额双降说明了管理能力不足，这种情况就要由总部来进行管理。
Q3：除了控制促销力度以外，还有什么其它方式可以提升毛利率水平？
A3：可以通过尽可能地压缩与商品之间的距离来提升毛利率。比如，以前我们体系有很多二级代理商，调整了很多年现在很多二级代理商都坎掉了；再比如，我们在宁波市场的市场份额越来越大，话语权越来越强，我们就会和部分品牌谈判，要求在宁波市场给我们直营，如果还是代理就不合作了。
Q4：您说的毛利率提升方式可能更适合于银泰商业的优势市场，在一些我们比较薄弱的市场有什么方式吗？
A4：比如合肥市场，我们现在只有合肥银泰城、合肥银泰中心，而当地市场有大量的代理商“搅局”——往往一个代理商握有多个品牌，如果要找他们合作，他们就会提出多个品牌同时合作的苛刻条件，而且对方品牌越多，对我们的话语权就越强，导致我们无法博弈，毕竟有些品牌不可或缺。2015年我们对这些“一拖多”的代理商进行了梳理，然后找一些我们比较有话语权的品牌去逐步击破，或者去倒逼品牌在合肥直营。有些品牌方还在处理与代理商之间的利益纠葛，大概要到今年“五一”开始直营。
此外，今年我们会在大型活动的时候统筹让扣，之前是每个门店自己去和供应商谈，同一品牌不同门店的毛利率可以相差10%，预计统筹之后可以明显提升活动期间的毛利率。
因此，提高毛利率不是单纯的提高合同扣点就可以了，还是有很多细致的方法和策略的。
Q5：品牌是按照协议交给代理商去做终端销售的，银泰商业强势介入会很有难度吧？
A5：有一些品牌会采取折中的方式，但最终也能起到很好的效果。举一个武林店斯凯奇（Skechers），这家店是代理商做的，我们就去和品牌谈直营，但品牌表示既然授予代理权了就不能做直营，于是我们就继续和品牌以及代理商三方谈判，最后谈下三方合作——代理商作为经营主体来与我们签约，而品牌方予以全力支持。之前代理商的业绩是50㎡、约600万销售额，新的合同是100㎡、1000万的销售保底，如果没有品牌方的支持代理商是不敢要这么大的店铺。我们与品牌方约定是保证武林店的SKU是最新、最全，包括限量款必须先上，此外一些活动比如明星站场、新品发售也必须放在武林店。最终证明证明这是一个三赢的合作，去年这家店做了1800万的业绩，直逼武林店的新百伦（New Balance）。尽管代理商的级别没有提升，但是店铺级别提升了，对毛利率亦有贡献。
Q6：能解释一下为什么店铺级别提升，会对毛利率有正面影响吗？
A6：供应商作为乙方会在其管理体系里区分店铺级别，比如某品牌在武林店是A类店，在西湖银泰城是B类店（划分的依据是商场级别、位置、业绩产出、面积、形象等等），B类店的货品配置是70%当年当季和30%的不当年但是当季，有些A类/超A类店全部都是当年当季。2015年我们在提升店铺级别方面做了很多工作，部分门店在调整级别之后业绩增长20%以上。一方面销售额增长带动业绩增长，另一方面不同店铺级别匹配不同的合同扣点（比方B类店17/18扣，A类店23/24扣），扣点率的提升亦会驱动业绩。
4、成本管控有什么举措？——精简组织构架，优化岗位设计
4.1 银泰百货庆春店：
Q1：2016年成本是否有进一步压缩的空间？
A1：2016年费用率可以下降，联营柜台的能源费可以由我们自己控制；另外我们还会遵循集团统一的思路，继续优化岗位，精简人员，希望能够更加高效的运作。集团也会要求我们控制人工费用率。
4.2 西湖银泰城：
Q1：门店运营成本有下降的空间吗？
A1：主要源于组织架构优化带来的人工成本下降，2015与2013年整体相比人工成本下降20%左右，而单位人工成本是在上升的。另外，喵街可能起到节省营销成本的作用，但要看它的后续发展。
Q2：门店人员的减少是否会令管理难度增加？
A2：经营上人员减少反而提升了效率。第一个原因是改造后组织架构调整，原来全部由楼层管理，管服装的人也兼管餐饮、超市、游乐场，比较混乱；现在有专门的租赁管理，管理从五楼到地下室的全部餐饮，更加专业。第二是技术革命带来的改善，原来一个销售额10亿的百货店需要100个记账员，现在通过销售管理系统，就不需要这个岗位了。未来可能精简的岗位是收银员，等到每个专柜都能自收银，收银员就不需要了。
4.3 银泰百货武林店：
Q1：2015年武林店的收入与利润情况怎么样？
A1：2015年收入预计与去年持平，而利润增幅可能超过计划3个百分点左右。利润增长超过收入增长的原因有两点，一来今年的大型促销活动减少使毛利率有所回升，二来成本端控制较好，从2013年到现在门店人员从350人下降至200人。
Q2：成本控制还有空间吗？
A2：我们2016年要做三岗合一，以前分别为营管员、业务员和审信员，已开始试行岗位合并，在2016年会正式推开。每个门店根据实际情况进行人员优化，武林店预计通过三岗合一可以减少20人。管理层认为，参考海外优秀的百货/购物中心管理经验，5万平米的购物中心100个人就能有效管理，因此人工成本有进一步节省的空间。
5、百货改造类购物中心成效如何？——坪效与盈利能力提升显著
5.1 营运管理部：
Q1：看好百货这个业态吗？
A1：看好零售。传统百货的模式必死无疑：第一，只招商不重视消费者需求；第二，价格虚高，过去每年价格增长10-15%；第三，业态单一，只专注于购物，消费者体验较差；第四，二房东思维，没有深入经营。零售市场的总规模依旧在扩大，好的商品依旧受到追捧，说明消费需求、消费欲望并没有改变，改变的是终端环节，传统的百货思维会出问题。
Q2：您对于类购物中心模式的看法？
A2：我个人很认可类购物中心这种模式。购物中心盈利很低，耗费资源很大，更类似于金融产品。10万㎡物业，得房率只有50%，租金收入和营运成本接近，而类购物中心出租面积可达30%-50%，让商品、体验与服务较好地配合。通常5万㎡以上的类购物中心能较好地承载这些功能。
商场是满足生活需求、提升生活品质的场所，我们打算打造类购物中心，增加配套设备，减少部分同质化商品的面积，增加消费者购物时的乐趣。西湖银泰城改造之后租赁面积下降近一半，销售额基本持平，盈利水平超过去年同期。
5.2 庆春店：
Q1：怎么看待类购物中心这种模式？
A1：从盈利能力来看，其实百货的坪效通常高于购物中心，但一味地商品陈列会让顾客感到乏味。百货改造成类购物中心后，可以增加消费者的体验和互动，增加客人的粘度和消费时间。类购物中心优于购物中心的点在于，除了餐饮、电影院、娱乐等业态以外，类购物中心可以对零售部分的商品进行整合，形成门店鲜明的特色，打造门店的核心竞争力。相比之下，因为购物中心将店面出租给了品牌商，对商品的整合能力也比较弱。从这两点看，类购物中心的模式是有可为的。
Q2：庆春店主要做了哪些改造和提升？
A2：我们在中庭做了一些工艺品、艺术品的展示区，消费者在逛累了以后可以歇歇脚，欣赏一些这些陈列；七楼又新设了娱乐项目，比如游艺场和碰碰车区。这些项目都可以增加消费者的体验和互动。
主动线的改造。原来主动线设计比较单调，有很多死角。现在主通道可以到达每一个商铺，每个铺位在主动线的两边，利用率也提高了。
商品结构的提升。庆春店原来的定位是相当平民的，化妆品里最高档的就是欧珀莱，这样的定位主要是由于原本庆春店周围的消费群体消费能力较低。但这两年周围建造了大量商品房，成为杭州房价最高的地区之一，周边居民的消费能力都在提升。今年下半年杭州市政府也会搬到钱江新城，所以江干区会成为杭州未来比较核心的地区，顾客的消费能力会进一步提升。我们在装修之前曾经做过调查，我们70%的客户来自周围的居民，他们过来的频次相当高，而他们喜欢的一些品牌，我们这里并没有。所以这次改造以后我们引进了兰蔻和雅诗兰黛等一线品牌，二楼服装区也新增了CKjeans这些价格中等的国际品牌。这些知名品牌的引进会帮助商场的整体定位提升。
Q3：庆春店的联营面积有减少吗？
A3：庆春店总面积是8万5，营业面积是4万9，改造以后的庆春店联营面积没有减少，但柜台数从500多个减到400多个，原来的柜台排列得很密集，可能会让消费者感到疲劳，长远来看并不是好事。
Q4：改造以后的销售情况怎么样？
A4：开业以后10月份销售额较去年同期有所下降，11月份借助双11有所上升，12月份基本持平。10月份销售下降主要是因为原来消费层级比较低的顾客可能不愿意购买这些价格稍高的商品，而高端的消费者还不知道我们已经有了这些品牌，我们需要用一些手段来推广和宣传。
Q5：改造以后利润有增长吗？
A5：2015年利润同比有所上升，增速快于销售额。主要原因是毛利率有所上升，因为我们引进了一线化妆品，吸引了更多消费层级高的客户，所以我们对于其他商品的议价能力所有提升。
5.3 西湖银泰城
Q1：改造前后门店有什么变化？
A1：柜台从600多个减少到380多个，联营面积缩小25%，销售额是原来的90%左右，整体坪效增长了20%以上。
Q2：销售额下降，但是坪效上升对于门店有什么好处吗？
A2：有好处，我们的扣点率可以提升，逻辑是这样的：联营部分员工数量由2000人减少到1400人，大约为供应商节省了3000万元人工成本，相当于销售额的2%。尽管联营部分的员工薪资不由我们支付，但这也是供应链成本的一部分，因此我们更有立场与供应商谈抽成收入。
Q3：改造以后销售和利润有增长吗？
A3：2015年销售额（零售+租金）14亿元，比前2014年略有增长。净利润没有准确的数字，但应该增长10%左右。
6、如何挖掘会员的价值？——采用会员分层制度，重点关注高层会员
6.1 营运管理部：
Q1：银泰商业的VIP门槛很低，使用门店WIFI时候就自动予以VIP了，我们会对会员体系分层吗？
A1：我们在会员的纳新和保留上做了很多工作，今年会员增速是45%，会员的门槛虽然低，但我们做分层。第一层是可识别用户，第二层既是会员又是VIP。今年我们增加了wifi和微信注册会员，方便客户注册，新会员里一部分会沉淀下来并升级，另一部分可能只是可识别用户，但这也丰富了银泰的可宣传客户资源。2015年底我们推出了VVIP，也就是会员体系分层，我们将对5%的高端客群给予不同待遇，包括停车专享位、专员服务、专线电话、退换货上门服务。一个门店VVIP人数控制在500人左右，门槛大概是年消费几十万以上，并且我们会严格保护客户的隐私。
6.2 庆春店：
Q1：庆春店有没有对VIP客户进行分层？
A1：我们现在在做一个VVIP的活动，对于年消费超过一定数额的消费者，我们会提供一些更个性化更专业的服务，比如私人形象顾问等等。低客单价的客户忠诚度比较低，哪里便宜他们就会去哪里。而对于这些有一定消费能力的客户群，我们其实可以通过提供更好更优质的服务，培养这些客户的粘性，给他们提供更贴心的服务，线下的优势就在于这些线上不能提供到的服务。我接下去的工作重点，就在于要提升导购员的质素，搭配能力，眼光等等
7、线上线下同价能落地吗？——线下降价是实现线上线下同价的关键
7.1 营运管理部：
Q1：有什么办法让供应商降价？
A1：价格虚高是综合性问题，受到供应链效率低、综合税负高、物流成本高以及消费者心理的综合影响。中国的消费者口味变化太快，厂商需要不断设计、经营新产品去迎合消费者口味，风险很大，而且供应链管理能力有限。比如男装行业，国内订货是期货制，对次年消费者口味判断不准而造成存货积压，抬增供应链成本。另外一方面，百货不停促销且扣点很高，把供应商压得喘不过气。银泰商业会和供应商洽谈，降低标价、减少促销、禁止乱扣费，从而保护供应商的利益，但真正做到降价，这还是综合性的问题。
7.2 招商中心：
Q1：如何看待百货标价过高的问题？
A1：我们希望未来商品没有折扣，现在商品虚高定价，我们希望品牌正常定价而非在虚高标价上打折，我们愿意给予厂家一定激励机制，鼓励品牌降低加价率，实行线上线下同价，希望市场环境能够净化。我们和七匹狼、雅戈尔、千百度等品牌谈过这个问题，厂商都很欢迎。
7.3 庆春店：
Q1：双11有做到线上线下同价吗？
A1：有。我们的活动其实给了品牌供应商一个很明显的信号，线上线下不同价让线下零售商的生存很艰难。我们希望品牌商线上线下相同的型号能做到同价，如果要做大线上的份额，那就提供线上专供款。双十一基本上实现了线上线下同价，集团品牌会由集团出面统一谈判。即使有不同价的，商场也会先行赔付。
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责任编辑：王琳琳 SF181
