来源：新浪港股/聚桐分析
调研时间：2015-12-29
调研形式：参观、访谈
调研对象：上海亿览网络科技有限公司（专车道）创始人周总、夏总
导读：上海亿览是汽车后市场服务变革的参与者。通过与上海亿览两位创始人访谈，我们认为，出保高峰期推保险新规将促使汽车后服务市场加速洗牌，专业的从业人员、供应链的把控、整体的管理运营能力是行业能否快速发展的核心因素，也是参与者能否胜出的核心竞争力。传统线下的维修店会比线上参与者更具有竞争力，和谐汽车大力发展社区店的战略方向是正确的，和谐汽车的供应链与经营能力将是下一步重点研究方向。
上海亿览-专车道介绍：
上海亿览网络科技有限公司成立于2013年，是一家专注于汽车后市场+互联网的公司。“专车道”汽车品牌专修连锁是亿览旗下打造的一个汽车品牌专修服务平台，目前经营有自己的网站、微信公众号和3家门店。
在移动互联网风起云涌改造传统行业的时代，公司试图探索出一种新的汽车行业售后服务模式，让普天下的车主都享有透明、专业、愉悦的汽车维修保养服务。
核心要点：
1． 行业发展：社区店面临历史发展机遇，供应链与运营能力是关键
1.1 行业现状仍以4S店为主，社区店面临历史发展机遇
1.2 2016年保险新规出台，加速行业兼并整合
1.3 竞争优势：供应链把控是核心，运营能力是关键
2． 公司发展：以提高服务质量为核心，通过线上线下融合保证用户增长
2.1 公司坚持直营战略，重点保证服务质量
2.2 2016年发展战略：保证用户增长，加强线上体验
调研纪要如下：
1、行业发展：社区店面临历史发展机遇，供应链与运营能力是关键
1.1 行业现状仍以4S店为主，社区店面临历史发展机遇
Q1：作为创业人士，您如何看待汽车维修服务行业的现状及未来发展？您为什么考虑从事这一行业的创业？
A1：我以前是复旦大学计算机专业的，会选择进入汽车维修服务行业也是机缘巧合，我毕业后去IBM做的第一个项目就是通用汽车的DMS（经销商管理系统），那是中国最早的DMS，算是与汽车行业结缘。
总体而言，我认为目前这行业是比较好的时间点，经过前几年疯狂的卖车增长，面临养车的问题，需求是很旺，路边店满足不了，势必找人家去做，我们也看中这个方向，可能是一个（机会），即使做的中等也会有好机会。
（调研注：据中国汽车工业年鉴统计，截止2014年底，中国汽车保有量达到1.54亿辆，其中私人汽车保有量为1.25亿辆，比上年末增长15.5%。2015年底汽车平均车龄为4.6年，超过1/3的乘用车还未出保，2016-2017年是出保高峰期）
以前大家修车习惯还是在4S店，走保险为主，未来随着保险审核的加强，存量车维修需求的增加，4S店服务难以满足，社区店必然会成为未来发展的重心。如何抓住这一需求，提高社区店的服务质量，同时，利用互联网的手段，为车主提供端到端的透明的客户服务体验，打破现有信息不对称的格局，也是我们想要达到的目标。
2006-2014年中国乘用车销售量及其增速
注：以上图示为2014年的数据，2014年平均车龄是4.1年，2015年是4.6年。
Q2：那在您看来，行业目前的竞争格局是什么样的？线上与线下哪个机会更大？
A2：我们认为线上线下都有可能。线上短期内形成规模蛮难的，但最后会有线上的，通过线下的成长，加上互联网，把互联网做到一定的规模。线上平台问题是用户习惯培养，光靠低价，前两年证明了不管导流还是电商还是别的，最终用户奔着一次低价，没粘性，如果线下服务好，用户就转线下。
线下的消费习惯仍然有60%-70%用户还在4S店，现在行业分散，剩下来的就是服务做得好的店，社区店像我们，我们还有一块做专车的品牌，是标致、雪铁龙和DS的法系车。
Q3：如何看待汽车维修市场的O2O？你们有没有考虑往O2O方向发展？针对一些公司推出的上门服务，你们怎么看待？
A3：对于O2O我持中立态度，不排除哪一家线上特别大的，砸钱让客户黏在平台上，通过某种手段和线下加强合作的，也有可能性。但目前没看到，大家都在观望，我们2014年底的时候也走过弯路，当时也是想做一个O2O导流的项目，但是后来实际观察下来，O2O线上往线下导流不太靠谱，没有粘性，后来就专注走线下路线，也是最好的选择——稳定。
所以我们给自己的定义是“+互联网”，以线下门店经营为核心，利用互联网工具提高消费体验，线下线上实现融合。我们也是一路在看，包括线下的连锁，也不是那么容易做的，目前没人做起来，大的配件供应商都在做连锁，没有特别成功的。像广州华胜做的比较好，小拇指也可以已经在三版挂牌，但是他也是亏的。社区店可能出现龙头，上汽也在做，不过车享家20多家大都也是亏的。
对于上门服务，我们认为很难改变用户习惯，从客户来看也有很多问题。场地，工具，检查到不到位，再来一次就没有意义了，要的不是这结果，上门这个只是补充手段，很难做成独立业务。
1.2 2016年保险新规出台，加速行业兼并整合
Q4：保险上，社区店有哪些门槛？和4S店的区别是什么？
A4：社区店几乎没有门槛。对于保险，社区店与4S的区别在于，4S能够拿到的保险核赔标准会更高。一方面是因为资质的原因，另外一方面，保险公司利益最大一块来自卖保险，越多越好，4S和保险公司是县官不如现管，底下直接签好了，跟你平安合作，还是和太保合作，500万保险额度，只要卖保险的额度达成了，提成部分可以通过理赔返给4S。因此4S一直能拿到更高的理赔价格。
而社区店没有那么大的体量，从资质上也低人一等。保险定价（维修）在4S店基础上打八折甚至更少，就这样的标准。这也是为什么很多人没办法一定要做一些不合规的事情，因为“你给我的价格没法修”。
但是明年新政出来以后，保险自由定价，第二年保费要不要涨也会取决于你当年的定损金额，于是乎车主会更加在意定损的金额，这样，无形中会对4S店目前的运作方式有所冲击。
Q5：那你们社区店和保险的合作是如何展开的？您说的说不合规的事主要是什么？
A5：保险公司和社区店还是比较松散的合作，（我们）和几家大的（保险公司），像平安、人保、太保都有合作，还有上海本地的保险公司。但现在保险公司的理赔也有自己的指标，类似平安，差不多赔付到10月就不赔了，因为已经用到了15年全年的额度了，保险公司会希望尽可能不赔。保险公司是个大话题，不知道从哪说起。
其实，保险公司也在变。16年行业开放自由定价，包括理赔的流程，现在大的保险公司是整个理赔的流程都在严格控制，之前保险公司是某些街边店、修理厂赖以生存的根源。这当中存在一些不合法现象，主要指“骗保”，比如，虚报出险范围，伪装成事故等，修理厂通过不合法现象（获利），保险公司会抓的越来越紧，对传统修理厂是有一个很大的冲击，之前靠保险活的店业务会迅速减少。
现在，也出了i保养，腾讯路宝和人保合作，只要你承诺出险次数，你一年的保养费用帮你做，但这种客户能接受多少还要等市场考验。
还有，从明年1月1日起，有法律规定，不能强制用户在4S店保养，15个省市试点，以前保监会要求保险公司费率再低不能低于70%，但以后能买到非常便宜的保险，如果习惯好，同样是5系的，没出过险和一年出一次险的保费可能会差到一倍。未来一年两年修理厂会大量的倒，现在基本上都赚钱，骗保后，车主和修理厂分，附赠一些服务。车相当于道具，圈里不少人都被抓了，刑事案件，七宝，莘庄很多人被抓。这个行业闵行和松江最密集的。
评论：由于保险行业的变革引发的后市场变革，我们认为未来1-2年内，将会发生。而无法经营下去的店铺，将会给一些有经营能力和资本能力的公司以收购机会。
1.3 竞争优势：供应链把控是核心，运营能力是关键
Q6：那在你们眼中，什么样的公司最后可能在竞争中获胜？
A6：这就难说了，从消费者的角度出发，比如说品牌是其中之一。还有方便、安全、有保障。如果说到最重要的，我认为是公司对于供应链的整合和把控能力，比如假货，如何检验，如何避免，如何追责。
供应商一次不行，就是诚信问题。比如我们之前有一家做大众的零配件供应商，只要一次弄虚作假，永远不合作。因为厂商存在博弈心理，假设你没认出来，在真货里掺假，也有部分是习惯性造假，市面上很多人做两家，过两年改头换面再换点接着玩。这种我们尽量避免。
同时，我们也在期待上游的变化，我们也在主动做些事情，也期待上游更正规，支持我们的配送体系，能达到快速供货、高周转、利润恰当。做供应链没那么容易，真正做供应链，本身就很复杂。
Q7：行业规模扩张的速度如何？门店模式可复制吗？
A7：扩张速度对运营能力要求很高，并不是开了店就好，上汽开了20家左右，都是亏的，个位数的门店可以盈利。目前我们公司三家店足够测试了。
运营能力上，既是传统行业的问题，如供应链、货品、标配、快速响应；也有互联网的问题，新的媒体营销方式，同时还有管理系统的问题，跟实际门店运营的配合上，不是买个软件就结束了，要和线下门店配合起来开发，所以要我们自己开发、选择、调整、试用，靠第三方外包软件没法做。
评论：供应链是竞争者的核心能力，而供应链的掌控，又需要熟悉行业+自身规模的叠加累计，非一朝一夕之功。运营能力体现的是单店的盈利能力以及商业模式的可复制性，后市场这个行业，精细化的运营，领先的管理意识，供应链的把握，缺一不可。
2、公司发展：以提高服务质量为核心，通过线上线下融合保证用户增长
2.1 公司坚持直营战略，重点保证服务质量
Q1：请问公司如何对自己定位？是重资产类还是轻资产类公司？
A1：我们自己定位是叫加互联网，我们是传统行业加互联网，不是从互联网延伸到传统行业。目前是重资产类，三家店都是直营的，都是自己的。从规模上说，三家店是停在这里，三家店最后一家店扩建完是2015年11月份。目前没打算有大规模拓展，先稳在这把打算探索的东西弄完，然后再考虑（下一步）。
Q2：初始的投资成本如何？店面规模情况？
A2：初期的固定资产这边投入大概250万-300万之间，打造修车工位7个，洗车工位和美容工位5个。主要压力还是在店面租金上。
Q3：公司拟用何种经营模式？如何控制门店服务质量保证品牌的长期竞争力？
A3：我最早的计划书里面做直营再加盟的，我们直营，但未必全部是我们出钱，主要是合作。但现在我们走着走着也再看，我们把现在三家店的运营模式叫线上线下配合一体化运营，把它做得再顺一点，然后再看这个模式可不可以去扩展，再看可不可以调整。
自营肯定控制力最强，但是资产重，这是毫无疑问的，这是我们面临的挑战。其实好多人都来找加盟，但都没有合作。因为开店不是为了开店，而且你没有准备好想好的话，开一家死一家。我们很现实，就是在你整个平台能够打平之前，就是一直往里面投钱。没有必要为了开店而开店。
Q4：现在三家店什么资质？竞争优势是什么？
A4：都是三类资质，我们三家店做完，目前在做顶层的体系框架，未来分级别和这比较像，也有不同的大小店，规模，体量。竞争优势主要是服务质量，客户会比较，形象好不好？人员顺不顺眼？接待、服务用不用心？配件靠谱吗？整个过程放不放心？（是个综合的考量）。
Q5：目前这个阶段，客流量是最主要的么？我们门店的运营情况如何，能否举例说明一下？
A5：流量是问题，但可以通过资本解决。搞一次活动，很容易把人流搞过来。
运营体系、管理才是大问题，不光靠人，系统、指标、体系、人员，缺一不可，之前说了供应链是行业最大的问题。比如每个汽修店都存在的问题，库存，库存不能很多，但又需要快速响应。经常还有定错单的情况。
像我们下游运营的话，靠口碑和网络营销，口碑的方式多一点。新方法就是网络营销和地推，但这要一个过程，从一家店设立开始，到最后能够盈利，到更多的产品。现阶段我们日均10辆车左右，大概9个月就可以盈亏平衡。而刨掉人力成本之外有大概50%的毛利率。人力和房租的开支最大，当然这对毛利不影响。最高的产值我们的经验来看，一家店是可以做到一个月45万左右。
评论：以美国的历史经验来看，自营是保证服务品质和竞争力的一个重要模式。在重资产的线下端，如果控制不好服务质量，那么流量不如领跑者的劣势将使得线上线下双重受压。另外线下店的盈亏平衡，一般3个月左右能达成，9-12个月能收回初期投入。也保证了持续扩张的能力。
2.2 2016年发展战略：保证用户增长，加强线上体验
Q1：请问公司16年工作重心会在哪儿？有业务上的战略规划吗？
A1：提升营收是我们面临的第一个的问题，未来会通过用户增长，因为很难去提高客单价。第二个是我们的线上系统，它囊括的是运营能力和用户体验，我们希望能够保持一个高品质的服务水平。
战略上说，我们企业的最终目的是应该给消费者、车主以更好的服务、更透明的体系，并不是为了多赚钱，为了被收购。这是一个我们开放的态度。
Q2：面对汹涌的资本涌入，那些手握大把钞票的竞争对手，会影响你们的战略实施和运营吗？
A2：问题出在这里，因为网上的价格不正常。不仅仅是资本烧钱补贴，还包括窜货。举个例子，外地轮胎公司是房产公司，做这个是看上了现金流，是要拿去贷款的。比如一个轮胎900元，返你10个点，成本基础上返你10个点。物流价格10块20块，到了上海还是不赚钱，为了跑量。这是供应链上的质量问题。
还有一个是旧件换新件，我们一直会跟用户沟通，为什么一定要换发动机，对用户来说钱不是问题，要省心。通过优先级的筛选，告诉用户我在检查你车的问题，而不是上来就跟你说大修才能解决，做100块、做1000块可能最后毛利对我们来说是一样的。
包括未来，我们也会做一个检修平台，不用你开车出来，我们有足够的经验在线上判断。这个是整合，并不是品牌输出，我们尝试让他标准化、系统化。假设一个客户车抖了，判断不了，打电话给我们，最起码能判断能开不能开，如果开会不会造成更大的损害。
Q3：你们听说过和谐吗？有没有了解过它尝试做的转型？
A3：听说过，我个人猜想，他这么转型，除了业务发展上的想法，也可能是国家对于强制保养政策的导向和保险的政策导向有关系，这应该是一部分刺激因素，是一个催化剂，可能预测到明年业务量会下降，原来事故车占比比较多的话。
听说它预期明年开100多家店，但这个行业人力资本是一个很关键的因素，找不到合适的人，人才的质量很重要，这是他们要面临的一个大问题。汽车维修保养，这是脏活累活，但在美国是个高大上的行业，国情不同，造成了人才上的短缺困境。这个行业如果不改变的话，真的会面临这样的问题，就是无工可用，未来巨头的竞争可能主要就在人才，用工成本上升很快。
Q4：对于汽车DIY你们怎么看？会不会有越来越多的车主自己动手，从而影响门店的生意。
A4：美国是DIY大国，但目前也在下降。主要是因为现在的车越来越难DIY，电子模块控制，以前机械的可以折腾，现在要配很多电子检验设备，越来越智能，以后维修保养占绝大部分。专业的事还是交给专业的人处理。
评论：公司战略规划上，依靠用户数的增加（线上+线下的推广方式）来提升公司的营收，最大规模提升净利率；依靠用户体验的增强，来提升粘性和品牌度。未来的行业困境在于人才的短缺。
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