从模式选择看凯玛特的破产

　　——规模就这样败给精致

　　沃尔玛成为行业龙头而凯玛特却申请破产的故事，在业内已经广为流传，但这里我们所关注的不是沃尔玛的营销策略，也不是它的信息化系统，而是当竞争由“羊群的战争”转向“狼群的战争”时，规模是如何被精致所打败的

　　本刊特约研究员 杜丽虹/文

　　“狼群的战争”

　　1976年，凯玛特开始进军零售折扣店领域时，在全美已设有1000家店，是沃尔玛的8倍，销售额84亿美元，是沃尔玛的25倍。此后，凯玛特一直奉行快速扩张的规模化战略，1976~1990年间，稳坐零售折扣店老大的位置。到2002年1月破产之前，凯玛特已在全美开设了2100家店，遍及50个州。与之相对，沃尔玛直到1987年时，店面数量才达到凯玛特1976年的水平。

　　但是，随着美国

零售业的成熟，折扣店的竞争日趋激烈，并逐步由分散的小企业竞争转化为集中的大企业竞争，到1986年排名前5位的折扣商店销售额已经占到了整个产业销售额的62%，1993年这一数字更上升到71%，而分店数在50家以上的折扣商店的销售总和达到了整个行业销售额的82%。到1993年，凯玛特82%的分店都遭遇到了沃尔玛的直接竞争，而行业老三塔吉特则有85%的店直面沃尔玛的挑战。随着竞争由“羊群间的战斗”转化为“狼群间的战役”，行业也开始进入了微利时代，即使是沃尔玛这样注重成本控制的企业，毛利润率也一度从24%降到20%，营业利润率从7%降到今天的5%水平，总资产回报率则从21%降到11%(见图1)。

　　行业利润率的整体降低，导致竞争模式开始由粗犷的规模竞争逐步转向精致化效率竞争。沃尔玛在

供应链管理等细节上的投入开始显现成效——相比于凯玛特1美元商品5美分的配送费用，沃尔玛只需1美分——运输、营销、管理费用……每个细节上一点点儿的节约不仅完全抵消了凯玛特的规模效应优势，还使沃尔玛的商品成本平均比凯玛特低10%，10%的成本节约就意味着沃尔玛在商品平均售价比凯玛特低3.8%的情况下，还能够获得6%的营业利润率——实际上，上世纪80年代中期的研究资料显示，当沃尔玛与凯玛特的店比邻时，它的价格只需比竞争对手低1%就足以吸引客户。

　　凯玛特周转不灵

　　分析凯玛特自1986年到破产前的2001年营运资金周转期的变化情况可以发现，在1993年公司首次亏损以前其颓势已经开始显现(见图2)：由于物流管理的效率越来越差，公司流动资产的周转速度在逐年减慢，到1992年时，流动资产的周转期已从1986年的3个月(93天)上升到4个月(124天)，多出的这一个月就意味着公司需要多筹集26亿美元的流动资金以维持正常的商品周转，26亿美元，相当于当时公司总资产的14%。

　　为了缓解资金压力，凯玛特延长了对供应商的付款，从54天上升到65天，从而为公司提供了9亿美元的无息资金，但余下的17亿美元资金困境仍迫使凯玛特放慢了扩张的步伐——实际上，如果凯玛特能够保持1986年时93天的流动资产周转期，那么1992年在同样的资产条件下可支持的销售额为410亿美元，比当时实际销售额310亿美元多出整整100亿美元；即使公司不多占用供应商那10天的货款也可以支持380亿美元的销售额，高出实际销售额22%。

　　在经历了1993年的亏损后，凯玛特也开始效仿沃尔玛追加管理信息系统等细节方面的投入而不再是盲目的扩张，其流动资产周转率从最高时的124天降到2000年的76天(相当于沃尔玛1986年的水平)，但由于成本方面的居高不下使公司的市场份额逐年萎缩，供应商付款条件也日趋恶化，从1992年的65天降到破产前的39天，破产时更是由于生产商对公司失去信心，只给出7天付款期——就是因为这7天的资金周转不灵最终导致凯玛特申请破产。

　　总之，应付条件的恶化抵消了凯玛特在存货方面的周转努力，营运资金的周转期始终居高不下，徘徊在40天左右，以破产前公司360亿美元的销售额计算，也就意味着公司始终要保持40亿美元的流动资金占用。

　　沃尔玛改善流动资产周转之道

　　与凯玛特相反，沃尔玛的营运资金周转期是持续下降的：从1986年的37天下降到2001年的6天，到2005年公司营业资金的周转期甚至已经降为负数。但与国美不同，沃尔玛营运资金周转状况的改善不是依靠延长对供应商的占款，而应主要归功于流动资产周转的加速——在凯玛特忙于扩张的1986~1992年间，沃尔玛却致力在细节处改善：公司在1983年引进了卫星系统，在1987~1993年间共投资7亿美元用于卫星系统的完善——上述努力使沃尔玛的流动资产周转期从1986年的77天下降到1992年的67天。10天周转期的缩短，意味着当凯玛特在为多出来的26亿美元营运资金需求发愁的同时，沃尔玛却释放出了15.6亿美元资金，从而使公司不仅能够加速对供应商的付款(1986年到1992年，沃尔玛的应付账款周转期从41天缩短到34天，比凯玛特短一半)，紧密与供应商合作，还能够用同样的资产多支持7亿美元销售额的运转。7亿美元，对于今天的沃尔玛不算什么，但在当时，这相当于多创造了15%的销售收入。

　　在整个90年代，沃尔玛都在不断改善着资产周转效率，到凯玛特申请破产的2001年，沃尔玛的流动资产周转期已经从1986年的77天降到51天，以公司当时2000亿美元的销售额计算，相当于释放了150亿美元的流动资金，占总资产的18%——换句话说，如果沃尔玛不进行上述效率改善，仍保持1986年的周转状况，那么到2001年，它或者需要增加相当于总资产18%的负债，从而使总负债率上升6.6个百分点，或者在不改变资产条件的状况下减慢扩张速度——因为同样的资产在1986年的情况下仅能维持133亿美元销售额的运转，比2001年的实际销售额少了35%！

　　供应商欠款双刃剑

　　总之，就是这几天、几个百分点的差异让沃尔玛与凯玛特之间的差距越拉越大，到2000年，凯玛特销售额370亿美元，居

500强第84位，沃尔玛销售额1913亿美元，居500强第2位。

　　不过，凯玛特作为全美第三大零售商仍然是一只“骆驼”，压跨它的不是沃尔玛的规模，而是一周的供应商欠款。2001年，凯玛特发起名为“蓝色之光”的促销活动，希望通过对38000种商品的大减价来夺回昔日的光辉，但不幸赶上了“9.11”。当年四季度，凯玛特毛利率从此前的20%以上骤降到13.4%，全年每股收益从预期每股盈利15美分下降到每股亏损8美分——销售额360亿美元、手里还握有近60亿美元存货的凯玛特为了应付30多亿 美元的应付账款迫切需要资金周转。祸不单行，“9.11”后美国零售业的萧条使评级公司一直在犹豫是否要调低对凯玛特的资信评级，而“安然事件”则促使他们下定了决心——“安然事件”后，被投资者批评为警觉性不够的信用评级公司再也不想犯犹豫不决的错误了，标准普尔和穆迪竞相把凯玛特的债信评级连降几级至“垃圾债”区域——丧失了商业票据等短债融资渠道的凯玛特资金链断裂。

　　而此时，供应商的催款、停货则成为压垮“骆驼”的最后一根“稻草”，凯玛特最大供货商之一的弗莱明消费品公司率先宣布停止向其供货，紧随其后草皮和园艺产品制造商斯科特公司也同时宣布终止向凯玛特供货。最终，一周的资金周转不灵迫使这家曾经的零售折扣龙头提出了破产保护申请。

　　凯玛特的故事显示了当竞争由“羊群”间的战斗升级为“狼群”间的战役时，行业迎来了微利时代，以扩张速度为核心的规模化战略优势被削弱，而细节处几个百分点的成本比拼成为决定成败的关键。