融资模式决定经营战略

　　资本化融资的成本特性决定了Bestbuy的经营战略必然是以利润率为核心的精致化扩张；而经营性融资的规模特性则决定了国美的经营战略必然是以速度为核心的粗犷扩张——借助这一经营性融资模式和正循环的现金流，国美已经创造了扩张速度4倍于Bestbuy的奇迹，这是中国企业在融资约束下自我成长的奇迹。

　　Bestbuy，利润率高于一切

　　融资模式决定经营战略，以有成本的资本化融资方式支持企业成长的Bestbuy，在成长路径的选择上必然更关注成本、关注利润率，最根本的是会关注资产的安全性及回报率。因此，一切经营战略都围绕着利润率这一核心，企业的每一步扩张也必须以不危害利润率为前提。

　　在整个上世纪90年代，Bestbuy都在不断加大对物流系统的投入，以加速存货周转、减少资金占用、提高资产回报：从1989年到2000年，Bestbuy以日均存货额计算的存货周转率从3.7提升到7.6，11年时间翻了1倍(见图22)。此外，公司还注意加大数码等高端产品在总商品中的比例，并在低端产品上采用OEM方式提升利润率，在经营模式上推出体验店、家庭影院、会员制、客户中心店等新式连锁理念，从而将“精细化”的管理深入到每个角落。

　　精细化的管理、对利润率的强调也有副作用，那就是企业的扩张速度不可能太快(见图23)。实际上，从Bestbuy的扩张历史来看，除了2001年的两次大并购，扩张的步伐一向是很“有节奏的”：店面数量在100家以内时(上世纪80年代末至90年代初)，每年的扩张速度在10-20家左右；店面突破100家后，扩张速度提升到每年新增40-50家；店面突破400家后，扩张速度达到每年60-70家。但直到今天，Bestbuy每年新开店的数量都从未超过100家，与苏宁、国美每年100-200家新店的扩张速度相比，Bestbuy的扩张步伐其实是很慢的(见图24)。Bestbuy从1986年的24家店发展到1997年的284家店用了11年的时间，而苏宁完成同样的扩张只用了3.5年时间(苏宁2002年底有24家店，到2006年中开店数已达到289家)；Bestbuy从1991年的73家店到2002年首次突破500家店，也用了11年的时间，而国美完成同样的扩张只用了2.5年的时间(2004年国美上市时为79家店，到2006年中期已达到558家店)。

　　此外，在地域的扩张上，Bestbuy直到2003年(建店36年后)才将店铺开进了纽约市，此前，公司一直谨慎回避曼哈顿区的激烈竞争；而国美每年新进入的城市就在50个以上。

　　最后，Bestbuy的并购扩张也是较晚的，在公司发展的头30年都是通过自建店面的方式扩张的，直到店面数量突破400家(2000年时)才开始了对外并购，2001年开始海外扩张。即使如此，Bestbuy收购的音响店因拉低了利润率、损害了资本回报率而在2004年被转让。

　　稳打稳扎地扩张步伐，保证了Bestbuy每家新店的成功，在2005年以前公司从未有过关店的历史，并且自2000年以来单店的销售收入一直在4000万美元左右(见图25)。同时，公司的利润率指标也在不断提高(见图26)，单店盈利能力从1989年的1150万元美元提升到2005年的4130万元美元，16年时间翻了3.6倍；而毛利润率则从1995年的13%上升到2005年的25%；经营利润率(息税前利润 / 销售收入)也从1995年的1.7%提升到2005年的5.3%——整体的盈利能力在最近10年保持稳定的上升趋势。

　　国美，规模为王

　　如果说，资本化融资的成本特性决定了Bestbuy的成长模式必然是一种以利润率为核心的精致化扩张。那么，经营性融资的规模特性则决定了国美的成长模式必然是一种以速度为核心的粗犷扩张模式——企业为了能够占用更多的应付账款就必须不断扩张，为了能够获取更高的市场份额以保证并加强其相对于上游供应商的强势谈判地位，也必须不断扩张。

　　国美“

火箭式”扩张速度远非Bestbuy能比(见图26)，不仅店面开得快，城市的渗透速度更快，从2003年末的19个城市到2006年中的168个城市，国美的脚步已经踏入了二、三线城市(整体上市前，上市公司的334间店有116家都位于二线城市)。此外，公司自2005年起开始了大刀阔斧的收购进程，2005年7月收购

易好家，2006年7月更是一举收购了国内家电连锁行业的老三永乐，使市场份额提升到14%。

　　规模的扩张使国美获得了更多的市场份额，并购永乐后国美在国内的市场份额已达到14%，占据家电连锁行业的半壁江山，而Bestbuy在美国的市场份额也不过18%。市场份额的提高增强了国美对上游供应商的谈判地位，从而可以占用更长时间的货款以推动进一步的扩张步伐。此外，市场份额的上升也意味着进货成本的下降，为国美的廉价策略提供了利润空间。

　　如果说，Bestbuy模式是通过更精致化的管理把钱赚在下游，那么国美模式就是通过更快速的扩张把钱赚在上游。

　　但快速扩张在创造规模效应和现金流的同时，却也导致了管理上的粗犷性。国美几乎每年都要关闭一些店，2006年上半年，国美上市公司新开了84间传统门店和1家大卖场，但同时也关闭了9间传统门店和1间数码店；而2005年上半年，国美上市公司新开了56间传统门店，关闭了3间传统门店和9间数码店——实际上公司在2004年开设的18间数码店，到2006年仅余下3间了。

　　开店速度快、关店速度快，必然会对公司的利润率产生负面影响，此外对二线城市的渗透也在一定程度上拉低了国美的利润率水平：国美的单位面积销售额已从上市之初的37570元/平米，下降到2005年的25900元/平米，到2006年中期进一步下降到20400元/平米(见图27)；毛利润率从2004年的13.3%下降到2006年中期的13.0%；经营利润率(息税前利润 / 销售收入)从6.0%下降到3.4%；净利润率从3.7%下降到2.7%。

　　虽然国美的扩张速度是Bestbuy的4倍，但是Bestbuy的毛利润率是国美的两倍(见图29)，经营利润率和净利润率也都比国美高出30%-50%(见图30、31)。当强调“规模化”的粗犷模式遭遇了强调“利润率”的精致模式时，谁将胜出呢？如果说，以前国美在无选择的情况下走上了经营性融资的道路，那么，今天突破了融资瓶颈的国美在有选择的情况下又该如何抉择呢？