主持人权静：各位新浪网友大家好。欢迎收看本期节目，我是主持人权静。

　　今天是一期非常难得的节目，难得不仅在于这三位嘉宾的邀请，更在于他们共同莅临新浪的演播室，坐成一排一起接受采访。尤其是今年5月25号之后的这4个月以来，雷士照明管理权风波成为各方关注的焦点，也成为解读创始人与投资者之间关系的经典样本，今天的聚首就显得意味深长。

　　阎焱[微博]：吴长江[微博]是理想董事长 三个月内回归董事会

　　主持人权静：这件事情随着临时运营委员会的成立，已经达成了一个圆满的和解。首先，吴总能不能跟我们说一说新成立的临时运营委员会，在雷士照明究竟是一个什么样的角色？

　　吴长江：应该说我回归董事会还有一个法律程序，现在公司面临的现状就是急需要尽快的平息稳定，这种情况下由董事会决定成立这样一个委员会，我也是欣然接受。所以，决定之后我就迅速投入到工作中，让公司尽快在生产、销售这一块保持稳定正常。

　　主持人权静：阎总，这个名字叫“临时运营委员会”，“临时”这两个字什么时候能去掉？

　　阎焱：雷士作为香港上市公司，它有一定的法律程序要走，在这个程序没有走完之前，临时运营委员会负责整个公司的日常运作。应该这个时间不会太长，我们作为上市公司，程序性的东西和法律的步骤还是要走。

　　主持人权静：这样一个机构的成立是在一个什么样的契机之下？你们两个人吃了一顿饭，还是打了一个电话，还是谁向谁发出了邀请？

　　吴长江：其实怎么说呢？这个事过去的几个月出现的问题，都是一种误解，多方面产生的误解，缺乏沟通造成的。到最后大家也疲惫了，后来我们各自都静下心，也反思了，其实我们之间没有什么利益上、权力上的争斗，可能是在一些观点上、经营的理念上有些分歧。有些纷争或者矛盾会导致企业最后走向毁灭，这是多输的局面，我们为什么要这样做呢？后来大家非常冷静，我们为了雷士，为了雷士所有的股东、所有雷士的员工，为了所有关心、支持雷士的人，我们都要坐下来形成今天的结局。

　　阎焱：最后我们走到这一步其实蛮正常的，因为我们大家也都认识到，一旦当非理性的东西出现以后，局面变得有可能失控。就像我们最近看到的一个保钓运动，结果变成打砸抢的运动。所以，大家很快意识到这一点，包括媒体上一些东西也会失控。最主要，大家一个是没有根本利益的冲突，就像零和的概念，我得了你就没有了，还是大家对股东负责任。大家在理念上和看法上不一样，包括做事的方法不一样，这些都很正常。我经常这么讲，一个投资者和创业者在看法上不一致是正常的，如果都一致是不正常的。

　　主持人权静：朱总，这次施耐德和解过程中发挥什么作用？

　　朱海：事件发生到后来的过程当中，我们一直在讲尽力促成达成和解，我在中间也跟吴总，跟阎焱一起做过很多沟通。施耐德在投资这个项目中间很清楚，我们用的模式就是小股东，是战略投资人，我们没有想做大股东。如果把这个企业变成一辆汽车的话，我们没有准备开这辆车，我们基本参与这个投资的一个策略就是搭车，不开车，希望随着这个企业的发展，作为股东我们可以获得一部分利益。同时在渠道上面，跟雷士的渠道有些沟通，使得雷士可以获利的同时，施耐德的产品也得到极大的销售。我们的战略没有变化，因此，我们三个人也讲，从这一点上我们应该说有达成和解非常好的基础，因为我们没有利益跟权力的争斗。

　　主持人权静：吴总现在是以临时运营委员会负责人的身份重新来管理雷士照明。如果我问你什么时候回归董事会，我相信你的答案一定是不在意是不是能回归董事会，对吗？因为之前你跟媒体就是这样说的。你是真的不在意吗？

　　吴长江：我为什么说不在意，因为我觉得现在当务之急是把公司要稳定，公司生产经营要正常，这是首要的，而不是在于我回不回，一定回来才有这个决定。因为董事会已经授予这个权力，已经给我这个舞台了，让我赶快经营管理，赶快把它稳定下来。我现在还是大股东之一，无论是从创始人也好，股东也好，大股东也好，方方面面我都必须要执行董事会的决策，我先把公司经营好，把公司管理好再说。

　　主持人权静：这个判断是基于现在的当务之急，是先救火。但是长远来讲，您真的不在意是不是回归董事会吗？

　　吴长江：长远来讲，因为董事会是公司的最高决策机构，当然我希望能够进入董事会，尤其是在决策上我能发表我的一些见解、意见，包括推出公司一些经营战略方向的思想，我也能参与共同来制定，肯定是我比较在意的。

　　阎焱：其实关于吴总回董事会的这个问题，我想说，第一，从董事会的角度来讲，从来都是欢迎吴总回来，包括吴总当时刚刚辞职的时候都是这样。第二句话，作为一个上市公司，有很多程序和步骤要走，不是说你今天一拍脑袋说回来就回来，明天一拍脑袋说辞职就辞职，不是这样，有一定程序要走，我们正在走这个程序。吴总作为公司的创始人，作为大股东，回到董事会是很正常的一件事情。这里边也包括一些媒体上虚传的一些东西，说我们一直不让吴总回来，其实不是这样，作为上市公司有很多限制的东西。

　　主持人权静：流程的东西，这个流程有时间表吗？

　　阎焱：应该很快。

　　主持人权静：三个月、半年？它是一个多长的周期？

　　阎焱：要不了那么长时间。

　　主持人权静：三个月之内。

　　阎焱：对。

　　主持人权静：阎总我很好奇您对于自己在雷士当中的定位，因为我知道您是一个投资人，您之前对自己的角色应该也是从金融投资者、财务投资者这个角度来介入雷士管理的。目前您的身份是雷士的董事长，这个角色在您心目当中会持续多长？因为我相信您最终还是要钟情去做投资的，对吗？

　　阎焱：如果从我来讲，我个人希望明天就辞掉董事长。不是说我好像为了说这个话，其实我当初做的时候就说过这句话，我是“被董事长”的。作为投资人肯定选择这个行业里最好的去做投资，从逻辑上讲如果我们投资自个儿变成董事长，变成公司的CEO了，一定有问题。我们投资就是要找到这个行业做的最好的人，他是在做公司，我们是投他，我们不要自己到前台。作为一个投资人来讲，更多应该是在后面。我相信这个时间应该不会很长。我跟吴总、朱海都讲得很清楚。这个事情说句老实话，这次出现风波确实有很多偶然的东西，比如整个事情发生得非常突然，董事会和股东当时没有心理准备，没有想到这个事，当时在这种情况下，需要有人出面做董事长，也是责无旁贷的事情。大概我们的股份跟老吴差不多，比老吴少一点，非常接近。

　　主持人权静：您心目中理想董事长的人选是吴总吗？

　　阎焱：我觉得应该是他。

　　主持人权静：目前雷士照明的董事会只有5个人，其实这个人数是不够的，按照香港联交所的要求是必须要三名独立的非执行董事，现在只有一名。

　　阎焱：我们需要增加两名独立董事，目前我们整个董事的席位是9个，目前我们是6个。

　　主持人权静：6个？

　　阎焱：不，是5个，如果除了老吴之外。我们还需要增加三个，是这样。

　　主持人权静：现在增补的工作会在什么时候展开？

　　阎焱：这个很快，上市公司是有明确要求，必须三个月之内要增补，我们都在进行。这个就是我刚才为什么说相信这件事情很快，我们就是在过程序。

　　主持人现在从人数的比例上我们有一名独董，另外有三名是代表投资方进入董事会的，代表创始人进入董事会的现在只有一名。是不是未来再增补？

　　阎焱：两名。

　　主持人权静：我刚才说5个，你说6个是包括吴总在内。

　　阎焱：包括吴总在内。

　　主持人权静：您心目中已经把他算在董事会成员里面了？

　　阎焱：我们基本上是这样。

　　主持人权静：吴总对这个问题怎么看？

　　吴长江：我们不是权力的纷争，对这个事情大家也把它看得很淡，像阎总讲的一样，从一开始也没有把董事会的大门向我关闭，不让我进来，不是这样。我也不是纯粹为了进董事会而大家产生一些分歧。基于这样我们很快达成谅解，在外人看来雷士这个风波，有人跟我讲三年才能恢复，元气大伤，其实没有。

　　主持人权静：三个多月就恢复。

　　吴长江：我们现在很快就恢复了，很正常，公司的生产也好，销售也好，公司的管理也好，士气也好，都很好。这是我感到非常欣慰和骄傲的，三个多月时间里，公司出现这个局面，外面很多企业特别是同行来挖角，到公司来挖人才，给予很高的待遇和福利等等，我可以这样说，基本上没有流失这是我很骄傲和自豪的，因为这帮公司管理层，对雷士是非常热爱，把雷士当成自己的家，当成自己的事业。

　　朱海：施耐德只搭车不开车 不会收购雷士

　　主持人权静：其实这儿还有一个大家很关注的问题，刚才阎总讲到的，在很多媒体报道当中，包括很多人的意识当中，为什么会把雷士风波看成所谓民族主义的事件？就是有传言说赛富和施耐德有签署协议，以后会把赛富的股权转售给施耐德，好像在这个传言当中就演变成施耐德逐渐占据雷士股权，一个民族企业变成被外资控制的企业了。那么，这个传言是真的吗？

　　阎焱：我先说吧，朱海是当事人。我们从来没有签署任何东西，这是第一。第二，我跟朱海谈都没谈过。事实真实的情况是这样的，包括施耐德他们进来，我原来并不认识朱海，是老吴先认识朱海的，老吴把他拉进来的。当时我们觉得非常有道理，你看雷士现在增长最快就是我们海外销售这一块，我们也非常希望借助施耐德的国际网络和国际品牌，来帮助扩大我们海外的影响和销售。另外一个，我们企业这么多年，到了香港上市，每年大概将近50%的增长，从06年开始，这么多年了。我们也希望作为一个国际大的企业，在我们公司的制度化管理上，施耐德能够给我们帮得上忙，客观讲是这样。

　　主持人权静：所以不存在你们把股票出售给施耐德的是事。

　　阎焱：施耐德从来不做照明行业，施耐德主要的战略考虑是通过中国的渠道，能够把施耐德的电气产品随之卖出去，这是一个真实的情况。因为我们作为一个上市公司，很多东西不能跟媒体去谈，中国的媒体可能有时是见风就洒黄土，说的东西比较过了，事实的情况不是这样。

　　主持人权静：朱总有话说吧。

　　朱海：我想跟大家解释一下，所有的投资，参与一个企业的投资、并购有几种情况，一种情况是我们全资收购或者是占一个很大的股份，50%：50%或者45%等等，这样往往是在我们的核心领域，我们也会参与管理，参与经营。这次我们在雷士的投资说实话是一种新的模式的尝试，作为一个企业，投资一个跟自己有关联的行业里边，这个行业我们不参与、不经营，但是我们希望协同效应对这个企业以及对施耐德带来发展，所以我们选择一种很独特的投资模式，只占有9.2%的股份，成为一个战略投资人，希望通过这个企业的发展，我们的股权、我们投资的股票能够获利。另外，也利用这个渠道，使我们的产品能够销售。还是回到我刚才讲的那句话，我们希望是一个搭车不开车的策略，因为我们看好现在的团队、看好这个企业，也看好这个市场，我们没有必要打乱这些东西。

　　主持人权静：所以施耐德有收购雷士的计划纯粹是谣传是吗？

　　朱海：我们就没有这样的计划。给你讲一个故事，中间的时候，因为我们在有些时候是有优先购买权的，吴总也找过我，有些时候他需要卖掉一点股权，问我能不能买，我说不用问我，因为我没有这样的计划，我们不会买。

　　主持人权静：这个事情大家就彻底明白了。施耐德跟雷士的员工之间是不是也曾经有些误会？那时候其实有一些员工对施耐德表示过不满，甚至要求施耐德离开雷士。现在既然都已经达成和解，你们怎么处理跟那些反对你们的员工的关系？

　　朱海：说实话，怎么跟创始人包括管理团队，包括员工、分销商搞好关系，调动他们的积极性，是任何并购也好，投资也好，的战略关键。如果我们处理不好这样的关系，这样的投资一定是失败的，所以我们在中国投资所有的公司，都是把怎么调动员工的积极性，怎么跟原来的创始人或者原来企业的拥有者搞好关系，作为一个关键。所以，我们永远要让这些员工开心，去努力工作。可能这段时间有各种各样的传言或者怎么样，但是我希望事实能够说明一切。

　　很多人愿意举德力西这个例子，我在这里给大家讲讲德力西的例子。当时我管理这个团队，面对拥有200个经理，6000人的一个企业，我一共带了6个人去。怎么样发挥原来团队的积极性把企业做好，是我的重中之重，何况这样的一个企业，我只是参股，我的策略是搭车不开车，所以更是要依靠现在的员工、现在的管理团队、现在的创始者、现在的拥有者把企业做好。所以，在这方面我觉得后面我要做更多的工作，能够得到他们的理解跟支持，帮助他们能够把企业带到另一个高度去。

　　主持人权静：您的这个搭车不开车具体的解释，如果说到管理层的话，未来施耐德会怎样参与？多大程度参与雷士的管理？

　　朱海：我原来听过一个政府的领导跟我讲过一句话，一个好的政府是什么样？当企业需要他的时候能够感觉到他的温暖，当企业不需要他的时候，感觉不到他的存在。施耐德作为一个股东，可能在企业管理上有些经验，我们很愿意帮助这个企业，但是我们也坚持这个原则。当雷士需要我们的时候，能感觉到施耐德的存在。当雷士能够自食其力，能够自己很好的发展的时候，他们感觉不到我们的存在。这是我们的一个原则。也就是说我们未来对这个企业的支持是根据吴总以及企业的要求量力而行，循序渐进。

　　主持人权静：施耐德希望用雷士的渠道拓展施耐德自己的市场，现在在雷士渠道上，有多少施耐德自己的产品在销售呢？

　　朱海：这个数字是刚开始，我们说实话，跟运营商还有合作。

　　阎焱：施耐德是不做照明产品的，只做电器，跟我们没有任何冲突。

　　朱海：我们带来的生意可能使我们的运营商有更大的业务机会，会有更多的东西能吸引到其他的用户，如果为用户提供全面的解决方案，用户对你的忠诚度更高，是对整个渠道的互补。我们现在是开始，我相信随着互相了解的深入，在未来的一年里，应该有很大的发展。

　　吴长江：经销商模式无利益捆绑 是雷士竞争优势

　　主持人权静：在雷士的体系当中，经销商和供应商到底是一个什么样的角色？在曾经的分歧当中，他们其实发挥了很大的作用。

　　吴长江：这一点可能跟我创立雷士的时候提出的一些理念，包括文化，有很大的关系。我一直跟经销商也好，跟员工也好，包括供应商也好，传播这样的理念，我说我们大雷士是一家人，雷士是我们大家的。尽管他们可能不是雷士的股东，也没雷士的股权，但是我倡导我们雷士是一家人，雷士是大家的。所以，让他们参与，是让他们更加关注雷士、支持雷士，让他们觉得他们的命运跟雷士是绑在一起，是一条船上的，跟雷士是同进退。

　　主持人权静：所以他们给当时的董事会，在您回归之前施加了一些压力，现在您重新回归之后，怎么样安抚他们？

　　吴长江：首先这样说，今天这个局面是所有关心雷士、支持雷士的人都愿意看到的，包括员工也好，经销商也好，供销商也好，他们认为这是一个很好的结局，他们都很高兴，当他们知道这个消息的时候真的有些都感动、都掉泪。那天在一起，我们开完会，他们要喝酒，都谈出心里话，非常愿意看到这个局面，也是很在意这个局面，不存在我们去安抚、怎么去解释，不存在。

　　阎焱：我稍微插一句，是觉得其实雷士一个非常强的竞争力就在于我们和分销商的关系，我们建成了一个利益共同体，我们在全国有36个运营中心，这些运营中心，我们跟他们的关系非常紧密。经过这段时间，应该说包括运营商这些年下来，对我们运营中间的一些问题，全都反映出来，把过去大家放在肚子里面有些怨气的东西都有机会说出来，大家更加透明了。对企业未来的发展也就更加有利。

　　主持人权静：您刚才说有些问题可能以前没有暴露出来，大家沟通以后反映出来了。都是一些什么问题？

　　阎焱：比如过去历史发展过程中，分销商中间有些省份做得好，有些省份做得差，我们可能给他的条件就不一样，这很正常，因为毕竟从一个这么小的公司一步一步走起来。到现在我们已经是一个香港上市公司，因此我们对分销商的合作商更需要透明和制度化。一旦透明、制度化以后大家都Happy，都快乐。

　　主持人权静：我之前看资料的时候也读了一些媒体的报道，其中有一条，有这样一个分析，其实在雷士，大的经销商控制着雷士几乎所有的渠道，对于大的经销商的过度依赖曾经是施耐德包括阎总想去改变的，是这样吗？

　　阎焱：我想应该不是这样的，吴总先说。

　　吴长江：这一点是很多人看不明白雷士的模式。

　　主持人权静：您跟我们讲一讲。

　　吴长江：我坦率讲我不是对他们过度依赖。我这个模式实际上是一种创新，在05年的时候创新，当时创新其实两个创始股东也是反对的，认为这样做会过度依赖这些老板们，让他们一步一步做大。我是这样看，其实当企业做大的时候，你的经营、管理，特别管理和服务要跟上，那就必须要下沉，下沉面临着两个选择，要么你在当地建分公司，要么找总代理，把整个管理委托给他。做分公司有分公司的好处，也有不好的，最大的不好，建分公司，公司投资这么多进去，而且这些地方山高皇帝远，派一个经理人到当地做老总，有可能在当地人生地不熟，没有社会资源，没有人脉资源，说得再难听一点，中国很多职业经理人不敬业，跑到很远的地方做事情是拿着公司的资源、平台做自己的事情。这种情况下我做改进，为什么不找当地的经销商做我分公司的负责人？实际上是一个双重身份。

　　他们尽管现在是没有股权的分公司，但是他行使分公司的职能，我授予他一个权力，把当地的管理、经营市场，开发这个市场的权力授予他们。他做得好我给他激励，他做得不好我可以处罚他，甚至换掉他，就像公司的高管一样，公司是不是过度依赖高管呢？如果一个高管做得不好我把他撤换了，这个公司就瘫痪了吗？不会的。

　　主持人权静：但是当时在这个事件的纷争过程当中，其实曾经出现过经销商说十天之内要推出新的品牌。阎总，当时您看到他们的这个反应，您会不会担心其实经销商的能力太大？他们甚至有另起炉灶的能力？

　　阎焱：我一点儿也不担心，如果他要有能力另起炉灶早就另起了。

　　主持人权静：吴总，您的态度呢？

　　吴长江：这一块客观来说，都是当时的一些气话，说难听、说白一点是当时的一种示威。谁都不愿意做这个事情，他们也不愿意做，我们也不希望他做，我们也不让他做这个事情。

　　主持人权静：朱总您要补充什么？

　　朱海：首先我解读是他们给董事会以及管理层释放一个信息，希望我们尽快恢复正常运营，因为他们要做生意，这是我的理解。谈到网络我想补充一点，我们施耐德投资这个企业是一年以前的事情，但是我们对这个市场，这个网络、这个模式的了解我们做了两年半的分析。雷士是我们很多选择中间选择出来的一个，我们看中雷士，投资这个企业，除了这个企业本身的管理层，包括吴总本身的经营方面以外，很重要的一个原因就是它非常有特色的管理网络。虽然是给了各地分销商独家代理的权力，但这是一个双向的承诺，使得这些人也愿意承诺，也愿意担当，也愿意投入。由于有这样一个关系，才使得雷士有今天的发展，这也是我为什么愿意几乎以市场最高的价格的时候买了这个企业的原因，我们看好的是这个模式会带来的未来。有人说我要把这个模式毁掉，真的不知道这些人是怎么想的。

　　主持人权静：所以其实对于经销商跟供应商的角色和作用，无论是赛富还是施耐德都是很认可的对吗？对于之前的这个模式。

　　阎焱：我们不仅认可，我们还有进一步的计划。我们也跟一些经销商聊过这个事情，我们当时在上市的时候谈过这些事情，对于渠道的打造，直接与雷士的品牌有非常大的关系。分销商其实蛮简单，如果能在你这儿赚了钱一定会跟你做的，如果你本身变得又大，跟其它人做的话，利润没你这儿好，他干吗要改变？不会改变。

　　主持人权静：吴总，您刚才也说到之前跟两个创始合伙人的关系和跟经销商的关系，其实媒体也有写那一段的故事，最后因为所有供应商和经销商都跟你紧密团结在一起，最终使您当时那两个创始合伙人离开了公司。为什么您跟供应商经销商都有这么紧密的关系，把你们结合在一起的是什么？

　　吴长江：客观来说就是我倡导的这种理念或者文化，他们非常接受。过去做生意这些商人之间，大家都认为商人是奸商，商人之间互相有竞争。我一直倡导大家是竞合，包括我的经销商，倡导他们就像一家人的文化。比如北京做得好，比如四川做得不好，我会让四川的人带着队到北京来学习、来参观，北京要帮他、指导他。我现在做到今天，我可以说你拿着雷士的名片到全国任何一个地方找做雷士的人，他拿你当亲人、家人。这个文化是其它企业做不到的，这也是我引以自豪、骄傲的。有些经销商就这样讲，原来他在当地很牛，做得很大，在当地影响很大，但是到了其它地方什么都不是，没有亲戚，没有朋友，没有人接待他，现在他们到任何地方去都是好酒、好菜招待他们，就像一家人。

　　主持人权静：除了这个文化之外，有没有利益的关系在里面？

　　吴长江：最大的利益就是把雷士做好，雷士做好赚钱，大家赚钱，外面的人说什么捆绑，也算是，我把所有人放在一条大船上，要走得更好，必须共同努力，共同划，如果你想下船，OK，管不着你了，那是你自己愿意下船，不是什么捆绑，是大家共同利益的诉求，只有一荣俱荣，一损俱损。

　　吴长江： 愿意接受建议  但不爽事情捅给媒体

　　主持人权静：曾经在风波的过程当中，吴总跟阎总之间有过条件，当时阎总提出了三个条件，包括解释调查的事情，处理好上市公司监管规则下不允许关联交易的事情，和遵守董事会的决议，这样三个条件。如今已经达成了和解，是不是意味着当时的这三个条件都已经达成一致？

　　吴长江：客观说大家在很早的时候，大家提出一些要求，一些建议的时候，我都是接受，都是认可的，不是不接受好的建议，刚愎自用，我自我认为不是，很多朋友跟我在一起，接触我，了解我，我不是。我不是完人，我有很多地方做得不好，对我的批评，对我我的建议，我私底下是接受的。我们之间的矛盾在哪里，不高兴在哪里，是他们放在媒体上，又报到大庭广众之下，当时给我压力和误解了，好像我这个人就是不守规矩的人，我的关联交易太多了，乱七八糟的事情。

　　就像朋友建议一样，私下建议有则改之，无则加冕，放在外面明显是我有这几样，当时我心里很不爽就是这个问题。这样给人感觉普天下的人都觉得我吴长江是不守规矩的人，是典型的不守规矩，不遵守董事会决议。我可能有个别地方，跟董事会沟通上，有一些分歧的地方，这是我一直承认的。过去都是在公司经营上，在管理方面，而不是在其他方面，不是在利益，不是在权力上。但到外面讲，我心里当时受不了。

　　阎焱：这个事过去的事，后来我们都坐下来聊这个事，吴总刚才讲得对，我们私下里谈的话，他当着我和朱海的面，都接受，也都很诚恳地，也希望能够改进，包括我们关联交易的问题，我们都在处理，这是真实的情况。这里确实有误解，包括冷静坐下来在一起聊的时候，比如我们就说这个事情，吴总以为我是在媒体上把这个东西捅出来，针对他个人。但实际的情况是，因为我们当时跟吴总有一个约定，不要去见媒体，吴总去见了一个报纸，又见了中国企业家杂志。我跟他谈的话，是在他见了企业家杂志之后，我去见财经杂志的时候谈的。但杂志上是在过了很长时间后登出来的。这中间我们已经在深圳几个人吃饭把这个问题解决了，解决完以后，杂志才又登出来。吴总就产生一个误解，认为我们刚刚吃完饭，你又去说了，实际上我跟财经杂志说，那是吃饭以前的事情了。这里有误解的地方在里面，包括我们对上市的程序理解上等等。包括媒体也是，报道在有意识不让吴总回来，其实不是这样，作为一个上市公司，要回到董事会，回到高管当中，需要很多法律程序要走完。

　　主持人权静：其实不是一个条件的概念。

　　阎焱：这东西是很正常的事情，关联交易不让做的，在董事会领导下管理下，这都是《企业法》规定的，这是很正常的事情，没有什么特别的要求。

　　阎焱：雷士股价被低估 回购才刚刚开始

　　主持人权静： 8月份公布的半年报情况并不是很乐观，净利润下跌了8成，吴总你会担忧，现在的财务和销售情况到底怎么样？

　　吴长江：具体数据，我不方便透露。这个我一点不担忧，雷士的体系是完善的，雷士品牌是受人喜欢的，只要我们平静下来，就没问题。如果雷士倒掉一定是我们自己的原因，是被我们自己打掉的，而不是被外人，这个我绝对有信心。

　　主持人权静：阎总，对之前的财务数据，半年报显示的数据下跌您有担忧吗？

　　阎焱：中国经济的下滑，对我们肯定有影响。但是作为照明行业来讲，我并不担忧，这是为什么我们到现在为止，上市以后，除了我们大家商量好按比例卖给施耐德9.2%之外，我们一股都没卖。反而在市场还买进了一些，这说明我们对整个行业和雷士的信心。

　　主持人权静：从9月初到现在，您都采取了什么样的措施来恢复业绩？

　　吴长江：一回来首先是生产，几个基地一跑，跟员工见面，跟管理层见面，跟他们在一起交流，跟他们沟通，就是做这些心理上的沟通的工作，安定人心的工作。在市场上，跟经销商，包括供应商，跟他们开会，跟他们讲。只要看到这个结局，大家非常高兴，做事是信心的问题，有没有信心，做出的结果是不一样的。过去数据不好，因为那段时间内部纷争的风波，导致大家没信心，有些工程不敢去做。很多项目，包括甲方看到我们公司这个样子，他们也担心，他们怕我们的服务跟不上，怕我们未来的公司货交不上，他们也担心。我们这个事出来之后，我们是损失最大的两块，一块是工程项目，我们损失很大。第二个是VIP客户，比如当时像万科等等知名的企业都是我们VIP客户，一出这个事，有些马上提出来了，暂缓跟雷士合作，有些提出来，再引进新灯。以前波士登跟我们就是独家，我们一年四万供货，出这个事他们担心，马上引进另外一家，这个事和缓了，客户又回来了，万科、万达又回来了。他们对我们有信心，因为过去合作这么多年，他们知道雷士。

　　曾经举个简单例子，就是这个月初，有一个投标工程项目，项目600多万，尽管我们是最后一个去投标的，前面已经有三家，最后开标的时候，没有看指标，几个评委直接说：你们雷士经过这几个月，能挺下来，非常不容易。人没散，企业还在，像过去很多企业早就没了，你们了不起，我们相信你们。雷士是一个优秀的企业，一个好企业，我们相信你，我们专家评委会一致通过由你们雷士来运作个项目。某种程度上，这是坏事，可能从另外一个角度，现在变成好事。特别是现在，经历过这个风波之后，雷士更团结了，心更齐了。

　　主持人权静：雷士未来业务新的增长点跟突破点在哪里？

　　吴长江：我年底到年初的时候，制定今年的规划是50个点的增长，后来董事会考虑很慎重，他们更多考虑的是风险的问题还有大环境的问题，给我们制定了比较合理的指标。我觉得雷士的后劲潜力很大，非常地大。我可以说这个话，在十年前，雷士要什么没什么，品牌没人知道，没品牌，要团队没团队，要资金没资金，要产品，产品线非常单一。今天，我们品牌至少在行业内那绝对是非常响亮的品牌，非常受尊重，受欢迎的品牌。

　　资金不用讲了，我们公司不光是我们，还有这么多投资者、股东做后盾。公司现金流非常好，我们没跟银行贷过款，没有一分钱负债，20亿左右的现金在帐上。我们的团队，现在是很优秀的团队，包括一些大公司，跨国公司的人才都在这个团队里，都是非常优秀的团队，产品线非常丰富。另外有庞大的销售服务体系，你说我们项目还做不好吗？做不了，真得是没理由的。我们现在一稳定，整个销售很快就恢复了，而且销量很快就上来了。

　　主持人权静：朱总要补充。

　　朱海：我跟你补充几句。第一我们传统渠道行业，城镇化的步伐，未来有两亿人要进入城市，照明肯定是需要的，城镇化对我们现在的网络是很大的发展动力。第二，项目类的销售，重大工程，现在越来越多，作为雷士品牌在中国迎得更多的项目。第三，海外市场的发展，雷士到现在90%的生意在中国，海外市场大有可为。第四，中国的节能改造，LED的普及，在未来几年有更大的趋势。这四方面都会给吴长江，给我们雷士，给我们这个团队带来非常大的增长机会，也希望通过这个，给我们股东带来更大的回报。

　　主持人权静：刚才他们俩都表示了业务即将腾飞。阎总，我相信对这一点您也很有信心。我想问你的是，过去这四五个月，股价经历大幅的波动和振荡，现在对投资人，对市场上的投资者，您有什么想说的吗？

　　阎焱：我们作为最大的投资人，到现在没卖过一股，反而从市场上买进，这是最好的例子。刚才吴总和朱海说得都对，我们现在最主要的业务在商业照明，我们家照还没开始做，做得很小。

　　吴长江：有做。

　　阎焱：我们家装这块，室内照明、户外照明，这都是我们现在还没放进来。我们这块很有信心。

　　主持人权静：我看到从9月24号，你们是又回购了一批387.1万股，这也是半个月以内的第6次回购，为什么频频有回购的动作？

　　阎焱：董事会决定，如果认为市场的股票低于内部价值，我们就可以回购。我们有一些窗口，限制的时候，我们不能够买，只要在这个市场上，没有这个限制的时候，如果董事会觉得是价格合理的话，我们都会去买。

　　主持人权静：也是传达出信心是吗？

　　阎焱：我们已经公告了，董事会批准了我们有五千万美金的回购计划，现在才刚刚开始。

　　吴长江：企业想做大 创始人就不能一股独大

　　主持人权静：最后我想三位应该都认可雷士照明本身这件事情的风波，包括现在的和解，对整个中国企业尤其是民企有非常强烈的标杆作用，它也是一个典型的事件，中间折射出很多复杂的内部关系，首先是大家都在讨论的创始人和投资者之间的关系。吴总，经历这个事情之后，您怎样认识创始人，尤其是民营企业创始人跟投资人之间到底是什么样的关系？

　　吴长江：我们创始人我一直把企业当成自己的孩子，可能这种情感，这种因素在经营、管理过程中，都会有这样一个感觉，这个企业是自己的，或者什么事情都是我说了算。创始人大多数有这样的想法。既然你引进了新的投资者，特别是上市了，这个企业就不是你一个人的，是大家的，是一个公众公司，是一个社会的公司。特别是更大了之后。有些你做事情肯定不能说都只是考虑有些个人的因素，会考虑更多人的因素以及其他股东的因素，包括上市公司的规则问题，都应该考虑。这点不是我就是那种很典型的，其实我过去为什么出现这种局面，也是跟我过去我的一些观点有关，我曾经在很多场合讲过我的观点，我说我一直反对一个股东一股独大，如果一个老板，一个股东他有绝对控制这家公司的权利有这种想法，我觉得是对企业不负责任，这是我过去说过的。特别是一个企业从小到大，特别做成成功之后，可能都是鲜花，都是赞誉，久而久之，他一定太过于自信或者刚愎自用，如果还像过去拍脑袋做决策，风险会很大的。我原来包括我在创业初期，我就是这样一个理念，我希望公司经营管理是这样一个局面，至少像自约也好，多听其他股东的意见，我一直是这样想的。

　　也正因为这样，到今天我们雷士公司的股份实际是很散的，包括风波出现之后，很多人见到我之后，也说，甚至是埋怨我，甚至是骂我，都说我是自找的，当初你不这样做，你不会这样。直到今天，我还是坚持这个观点，我觉得要把公司做大，变成百年老店，做成世界知名企业，受人尊重的企业，必须要把你的小家子的气要打掉，你要敞开胸怀，你要接受不同的声音，你要主动地迎接挑战和迎接约束，一些规矩，这是我的想法。

　　我们这个风波，最主要是在理念，一些观点上，有些我们是一致的，就是可能有一个快慢，一个节奏的问题。作为阎焱，他是很好的投资人，对创业者的要求比较严，而且希望改进的速度比较快，这是我们过去的分歧。通过这个事情，我认为我们雷士是交了学费，我也希望能够把这件事情变成一个公益的事情，能够对所有的其他企业，包括未来的创业者要引进投资者，给他们一个借鉴。在这件事情上，如何处理好这些关系。大家能够目标一致，利益一致，大家能够心平气和地处理解决，而不是采取过急的形式，这是双赢，多赢的局面。如果采用过急的形式，没有一家是赢家，都是输家。

　　主持人权静：这可能是中国民营企业成长道路上必修课，必然要经历的阶段，总结一下您的观点，很多人尤其是中国民营企业家会想雷士照明从吴长江身上吸取什么样的教训，可能有的人觉得我吸取的教训你还是要有绝对的控制权，如果吴长江有绝对控制权，就没这些风波，他说了就算了。另外一种吸取的教训，即便经历了这些风波，还是要朝着做大做强去走，不能坚持一股独大，要把我的公司变成我们的公司，你是这两个哪个观点？

　　吴长江：还是第二个，我到现在还是第二个。尽管有人跟我说你怎么不学某某，决策权可能一票两票，我是这样的心态，你看我跟阎焱，我们的股份差不多，为什么我的权力要多于他，我觉得不公平，我客观地讲，我一直是这样的观点，他是公司的股东，我们应该权力是同等的，我一直这样认为的。

　　主持人权静：阎总，是不是像吴总这样想的民营企业家还是少数？

　　阎焱：应该说是少数。这个问题是带有普世性的。中国民营企业走上世界五百强，很少，寥若晨星，目前大概只有联想一家，联想也是最近才刚刚民营化的，以前也不是民营化的。这个问题关于投资人和创业者的问题，我个人觉得投资人和创业者对问题产生不同的看法，有不同的意见，其实蛮正常的。相反如果创业者和投资人意见永远都一致的话，这一定不正常的。因为他们的地位，他们看问题的角度决定他们看问题不可能完全一样。从一个企业发展过程中，最主要的就是创业者和投资人要做到求同存异，在大的战略方针方面要做到一致。

　　雷士的这次，我们有一个共同的教训，刚才老吴也谈了，对我自己来讲，一个比较重大的挑战对民营企业家来讲，企业大到一定程度以后，过去家族式的管理，过去个人式的管理要逐渐过渡到制度性管理。作为一个投资人来讲，我们的挑战，包括创业者也在一块，在制度性的管理过程中，这种灵活性要有多大，这些灵活性表现在哪些地方，哪些问题上。毕竟中国是一个从过去30年的改革逐步民营企业发展起来的，你要说一下子完全做到按照西方的或者市场化的管理，可能有困难。

　　最主要的是有两点，我们当事人，股东，一定要明白，第一个你的方向朝什么方向走。刚才老吴讲得非常好，一个是要按照市场的规则去走，按照制度化的方向去走。另一个选择是，一开始就明了我一定要保持对公司的绝对控股，这也是一种办法。就像香港长江至今还是家族控股的，这样的选择是有，但这样做第一要事先说明白，第二你要有财务的实力，因为资本市场上别人有权力不选择买你的股票。

　　第二个比较重要的是事先的沟通交流。我们毕竟是投资人和创业者，看问题的方法，坐的位置不一样，有些时候表面看，大家差不多，但实质上，心里面的理解是不一样的。有疙瘩的东西一定要事先交流，这一点也是我们这次风波过了以后，我们冷静下来，大家坐在一起反思后的共同认识。

　　主持人权静：这件事情，不光是在雷士内部，在吴总跟阎总之间引起讨论。其实在整个广泛的传播过程中，也引起了很多其他人的讨论，比如创业者刘强东。再往前看，有很多创业者在公司上市之后，都对投资人表示过不满，有很多双方之间的矛盾。阎总，您觉得这个矛盾产生的根源到底是什么？

　　阎焱：在我看来，最主要的问题可能是两个，一个是交流不够，第二个心中有怨气。第二点还是对契约精神的尊重。当企业还很小的时候，你那个时候需要钱，你接受这样的商业条款，不能过了几年以后，长大了以后，觉得当年我卖得太便宜了。一个国家，一个经济，商业上能够允许这种观念存在，而且大行其道的话，对整个国家经济来讲，一定是一个灾难。如果商业上没有契约精神的话，这个国家未来是很可怕的。

　　主持人权静：您谈到契约精神，很多人在讨论企业的管理模式的时候，也在讲到可能契约精神代表的是西方式的制度化的管理模式，在中国的市场上，可能有另外一种模式，就是东方式的，有更多的人情因素在里面，人情式的管理。

　　阎焱：我根本不认为有西方式和东方式的差别，就像世界上所有人有基本的道德观念，你从小长大，爸妈一定教你不能杀人，不能偷东西。不能说美国人的教育是这样，而中国人是教你把朋友的东西拿过来归你自己，不是这样的。普世的价值观念一定是一样的。

　　主持人权静：吴总你对这个问题怎么看的？

　　吴长江：我觉得我们之间互相指责这件事，首先是一个不理智的举动。是有了分歧和矛盾之后，说难听点，我这个人比较直率，采用骂街的方式来指责对方。例如管理方式，过去大家都不是很在意的东西，是因为矛盾才暴露出来的。过去我们在企业管理方面目的都是一致，就是把雷士做好。只有把雷士做好，才能给我们带来更大的利益。什么契约精神，我认为，我敢这样说，我们这几个人都是非常尊重契约精神的。我身边的人，我周围的人，为什么认同我？因为我在所有朋友里口碑还不错。我跟你承诺了，哪怕没有白纸黑字，我都要兑现的，我们几个都是很遵守契约精神的。

　　我们矛盾的焦点在哪里？朱海曾经跟我提过这个事，我觉得很对，作为创业者，我们有冲劲，有激情，我们看到的都是机会。作为投资人，他们从财务角度看问题，从其他方面，大环境上讲，他们看到的是风险。所以我们在做决策上，就出现了一些分歧。客观说，任何一个人，你做决策，被否定了，或者被制约了，心里都不舒服。是不是这样？

　　阎焱：这是实话。

　　吴长江：特别是一个成功人之后，被否决了之后，心里特难受，不舒服。是这样才产生矛盾，这是我总结。我从来没有扯过，说当时投资我便宜了，没找他扯皮，这是愿打愿挨的事，我是遵守契约精神。后来矛盾产生了之后，把陈年老帐翻过来，互相指责，但是我们矛盾的根源是在于我刚才说的这个因素。我认为很多企业都会存在这样的问题，特别是这个企业做成功了之后，他从一个小厂，小企业，做到行业内老大，他也算成功人士，被否决了心里肯定不舒服。

　　阎焱：老吴说这个是大实话，而且具有普世性，大部分民营企业家做到这，都是成功者，都是当年小圈子里做成功才会这样。这里有一个东西，作为创业者和投资人，在很多问题上产生不同看法是非常正常的事情，比如说做一个投资人来讲，不仅要看到机会，同时看到风险，这是我们职业的要求。可能创业者老吴讲得更多冒险精神更强一些，要不然他不会到今天，这个事并不是坏事。你比如雷士，雷士上市前做了三次重大的社会兼并，我们收购了浙江中国最大做节能灯的三友，我们收购了上海的爱卡德，还收购了一家英国的公司。在这些收购问题上，我们都是最坚定的支持者，而且是领先参与的人，当然在具体问题看法上，我们可能有不同的看法，这完全是有可能的。这就要求我们当事人在出现这种情况的时候，多一些事先的沟通。

　　主持人权静：最后问朱总的意见，人家说当局者迷旁观者清，你作为旁观者，你有什么看法？

　　朱海：他们刚才讲到的都讲到了，我只是把他们的话稍微总结一下，第一个我们需要更多的沟通，很多时候，我们看到一个事情是不同的侧面，把各个方面的意见结合起来的话，可能做得决策科学性更高一点。

　　第二个，刚才吴总自己讲到的一个创业者如果当他有第二第三个股东的时候，变成公众公司的时候，一定要从思想上迈过一个关键槛，从我的变成我们的，我的公司变成我们的公司，我的决定变成我们的决定，我的人变成我们的人。吴总刚才自己这样讲，讲得挺好。

　　如果还有第三点，在任何合作中间，要么是多赢要么就是多输，每个方面在考虑自己说话以及考虑自己在做决定的时候，要考虑给对方带来什么。因为大家只有多赢或者多输。

　　主持人权静：总结真好，我们给朱总鼓鼓掌。今天讲了这么多，这件事情这么引人关注，当中还有许许多多的问题，也许我们还没有照顾到，没有展开深入的讨论。但是我相信今天三位能够共同坐在我们现场，这个行为本身，就已经解答了很多问题。最后我们三位握个手，留影做个见证和纪念吧。谢谢三位！

 

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