中国建材首次回应扩张疯狂质疑(2)

　　联合重组机不可失

　　《华夏时报》：自去年以来，中国建材集团以超常规的态势，在中国水泥行业掀起了一轮并购风潮，并迅速向海螺水泥逼近。一些市场人士据此认为，中国建材的这种扩张步伐缺乏理性。

　　宋志平：我并不认可这种观点。水泥行业是分散的、集中度不高的行业，国家要淘汰落后产能，增加集中度。这是不可失去的机遇期，中国建材集团应该很好地把握住这个机遇。

　　对于一个企业而言，一段时间可能需要探险，一段时间可能需要平稳发展。具备了跨越式发展的因素，我们就必须要超常规发展。作为一个央企，应该抓住这个机遇，不应该拖拖拉拉。

　　资金和人才不是问题

　　《华夏时报》：从资金、管理经验等方面考虑，中国建材具备这种实力吗？

　　宋志平：这是毋庸置疑的。应该说，中国建材从2006年上市以后，我们就开始认真地研究自己的成长模式。因为现在这个行业不可能以新建项目来进行发展了，中国建材必须走联合重组之路，对行业进行优化。

　　中国建材选择了“资本运作”和“联合重组”两个轮子进行成长。至于一些人说中国建材发展太快，我觉得他们有这种看法也是很正常的。对于一些企业、一些人而言，存在这样或者那样的看法，即使是许多非常成熟的战略家，也有不同的战略思考。没有必要在乎别人是怎么想的，一个企业要有自己的成长模式。我们首先要知道自己想要什么，再看看通过什么可行的途径来达到这个目标。

　　对于资金和人才这块，中国建材显然都不成问题。

　　《华夏时报》：资金不成问题？您的依据是什么呢？

　　宋志平：首先，资金肯定不成问题。无论金融机构，还是投资者那里，资金是非常充沛的。这个社会是不缺资金的社会，缺的是什么呢？关键是企业的目标对不对，企业的发展是否符合逻辑，是否为投资者赞成。如果你做的事情是正确的，你就不愁资金来源。

　　同时不光有贷款，中国建材上市后还有自己的融资，有良好的业绩作为支撑。

　　《华夏时报》：有人认为，中国建材发展太快，人才储备不可能跟得上。在整合过程中，中国建材是否遇到诸如此类的问题？

　　宋志平：是这样的，前几天我在上海水泥大会上讲过，换个角度考虑，如果中国建材完全采取的是新建的方法，那么你会提出来，那么多水泥厂，厂长在哪啊，技术员在哪啊。之所以采取收购、重组联合，就是对现有资源的整合。那么现有资源是什么，最大的资源就是管理者，就是技术团队，就是成熟的员工。

　　对于我们来讲，整个收购的着眼点，除了着眼于工厂设备和矿山资源，我们还着眼于人才，成熟的企业家、优秀的管理者、优秀的团队和职工。所以你会发现，中国建材收购的公司都在平稳地运行，人才在中国建材的收购联合重组过程中，没有遇到问题。

　　整合已见成效

　　《华夏时报》：您说整合不成问题，那么对于已收购的企业，整合有成效了吗？

　　宋志平：目前整合已颇见成效。以浙江地区为例，由于竞争最激烈，以前浙江地区水泥价格是全国最低的。中国建材建立了区域价格协调机制，积极响应浙江水泥协会的限产保价号召，实施了恢复性价格提升，使企业盈利有了明显的增加，并使偏低的区域水泥价格尽快得到了恢复性增长。

　　中国建材在东南经济区充分发挥集团化规模优势，初步实施了原材料的集中采购，取得明显效果。实现了企业间的资源共享及产品的市场协同，减少了销售费用，降低成本。发挥资金优势，不仅有效降低各企业的融资成本，减少财务费用，而且许多过去因资金问题停建、缓建的项目也迅速恢复建设。