以创新和引资打造核心竞争力

　　本报记者 李利明 程志云 北京报道

　　经济观察报：相比其他股份制银行，兴业银行独特的优势有哪些？

　　李仁杰：我个人认为，目前银行业存在比较明显的同质化竞争情况，各家银行业务结构差异不是太大。这和大环境有关系，我们近年也在思考这个问题。如果说我们和其他股份制银行之间有什么差异的话，我们的体会是：

　　第一，我们的企业文化和团队风格比较好。正因此，这么多年发展走过来，我们有很多机遇都没有错过，特别在一些关键时期，头脑非常冷静，规避了一些风险。

　　其次，我们比较注重业务发展的商业模式，而这些商业模式注重我们自己的特点，扬长避短。例如，我们最近做的“银银平台”和中小商业银行的策略平台。发展

零售业，股份制银行最大弱点就是网点少，队伍小。这影响营销服务能力。如何解决？不是铺设网点弥补或者更多铺设多渠道分销体系，而是如何寻找策略同盟，建立起代理网络。实际上，这能够低成本实现网络延伸，提高销售能力，增加中间业务销售收入。

　　第三，我们的创新意识比较强。业务发展需要创新，但不是盲目为创新而创新。我们都是根据业务发展需要创新。举例，在国内2003年第一个推出定期次级债务，2006年第一个推出混合资本债券。2004年整体购并佛山商业银行。围绕资本管理、机构扩张，更多思考创新的办法解决问题。再例如，我们网络比较少，因此提高网络的生产服务能力。兴业是国内第一家实现24小时不间断服务，而且得到了国家专利局对银行业颁发的第一个发明专利。

　　第四，我们的成本管理比较到位，在同业中相对比较好。成本管理是银行核心竞争力之一，是银行生存基础。中国的银行整体上面临成本问题，都有待提高。我们比较早推行EVA考核、RORAC考核。还引进了一些科学的考核，例如平衡计分卡等等。这几年全行上下是一个大的成本概念。例如资本的成本、费用的成本、资金的成本、税收的成本。全面的成本管理在行内做到了深入人心。所以，我们在很多指标上在同业中都是表现很好的。这也是我们赖以生存和前进的一个基础。

　　经济观察报：兴业2004年3月引入战略投资者，将近三年来，以恒生银行为首的战略投资者对兴业的帮助有哪些？

　　李仁杰：我们从2002年开始考虑引进战略投资者，2003年正式启动。当时是把引入外资和上市连在一起的。当时考虑不要为上市而上市，而是如何提高自己的治理结构，找到适合自己的合作伙伴。

　　2004年恒生银行入股后，起到很好作用。比如说我们零售发展规划，和他们进行充分讨论。我们团队到他们那里学习取经，看他们怎么做。对于银行而言，服务和后台运作很重要。服务怎么做，后台运营怎么管理，兴业的整个规划都经过双方团队充分管理沟通。

　　在财务方面。恒生银行财务管理是全球最好的，成本收入比全球最低。他们管理非常精细化也成为核心竞争力之一。我们在财务管理和成本控制方面，多次向他们学习，建立自己的管理体制，充分借鉴了他们的做法。

　　在审计系统方面。过去中国审计体制、技术手段落后。特别是在一些比较新的领域：诸如IT的审计，衍生产品工具的风险审计过去都比较弱。针对我们的薄弱环节，我们派人到那里去跟班学习。此外，恒生的CFO陈国威进入我们董事会。我们每年审计计划和内容都会和他一起讨论。

　　人才培训。完全根据我们需要，到他们那里比较长时间的跟班学习。

　　总而言之，我们认为，战略合作伙伴发挥了作用，对管理水平提高提供了帮助。

　　经济观察报：2003年福建兴业银行改名为兴业银行，这几年来如何摆脱区域化色彩，走向全国？

　　李仁杰：兴业早期业务在福建比较大。随着这几年在我们的目标市场中进行业务发展，福建的业务比例在下降，现在是18.12%。我们定位是全国性的综合性银行。

　　经济观察报：是否会受到福建省政府的行政干预？

　　李仁杰：过去和现在没有，以后也不会。政府一开始就让我们自主发展，没有给我们太多的行政干预。这也是兴业多年来发展的一个重要因素。政府也是让我们自主接受市场的考验。我相信今后也是如此。再加上，我们现在的董事会和公司内部合理的治理架构，保障兴业今后的健康发展。

　　实际上，尽管我们不是上市银行，但我们董事会的设立很早就按照上市银行的规范去做了。包括我们独立董事，很早就达到1/3的比重。良好的公司治理保障了我们的发展。

　　经济观察报：从去年12月11日起，中国银行业对外资全面开放，作为股份制银行，兴业如何应对外资银行冲击？

　　李仁杰：对我们这样的股份制银行从一开始就市场化运作，所以更能适应市场化竞争的局面。其实我们从2002年就在思考对外竞争，为什么要引进战略投资者？首先要了解狼的习性才能与狼共舞。所以我们在业内算是最早引入外资银行之一。而且引入之后，通过战略投资者的帮助提高自己的管理能力，以应对外资银行的竞争。兴业在这点上还是做到未雨绸缪。

　　来源：经济观察报网

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