摸索中的国企激励--淡马锡思维借鉴(2)

　　引入差异考核分层激励制度

　　中国的国有控股公司正在激励之路上进行着艰难的探索，如何能在这条路上走得更好更快？笔者认为，同为亚洲的国有控股企业、同为非整体上市企业的淡马锡对中国国企建立和改进激励制度最具借鉴意义。

　　为股东谋求最大回报率的激情，让淡马锡一直保持着高速增长，这也是淡马锡在未来长期发展的最重要动力。引入分层激励制度的目的就是为了激发非整体上市公司经营管理层的热情。

　　主要管理层成员的可变动奖金延迟发放，并与未来的业绩挂钩。如果公司三至五年的中期业绩表现超过特定的多年业绩指标，公司会再从职员激励资金中拨出一部分，由符合条件的职员和淡马锡联合管理投资。对高管层的激励也应该根据每一年的公司的营运状态来分摊，不应该“一锤子买卖”。

　　中国国有企业中鲜有整体上市的公司，一般的激励制度无法充分调动每一个层次上的经营管理者的热情。人员的流动性大、工作不够积极等问题导致企业发展不均衡，进而危害公司利益。

　　分层激励对整个集团中上市和非上市的公司经营层用不同的指标进行考核，能够增强利益分配的吸引力和均衡性，进而为整体团队输入动能。

　　有观点认为，中国国企非常复杂，业绩考核难度很大，很难找出一个科学的尺度。但对比可以看出，淡马锡公司掌控了包括新加坡电信、新加坡航空、星展银行、新加坡地铁、新加坡港口、海皇航运、新加坡电力、吉宝集团和莱佛士饭店(Raffles Hotel)等几乎所有新加坡最重要、营业额最大的企业，跨度之大胜于国内的任何一家企业。

　　对不同行业的各种控股或全资公司进行激励，必须用不同的考核方法。淡马锡运用多方位的考核制度，加权平均得出综合结果。旗下公司的当年的业绩目标，是由该公司拟定，然后与总公司协商确定，这种方法更加科学和有效。

　　目前对国有企业经营者的逐年递增的棘轮式刚性考核办法应该改变，实行市场导向的、以行业兴衰周期为调整基准的弹性考核办法，以利润指标为核心，以当年全国同行业平均财务绩效为基准(而非本企业上年度财务数据)，适度兼顾其他指标，确保考核机制的公正性、权威性和实用性。