20年：海尔教科书

　　编者按：

　　一个企业如同一个人，需要去感受，而不是评价！因为无论评价是否客观，都只能代表评价者的观点和立场。

　　一个名牌企业如同一个名人，也需要去理解，而不是“捧杀”或“棒杀”。胡泳先生 用他的一篇分析海尔的力作给我们提供了一个财经题材创作的范本，正如胡先生的原文标题所言——人间正道，自然得之。不偏不倚，娓娓到来。

　　胡泳先生从事财经报道多年，历任《中国日报》记者、《三联生活周刊》主笔、《互联网周刊》编委会主席、《环球管理》总编、中央电视台《经济信息联播》主编、《对话》总策划、《财富》中文版等媒体的专栏作家，“数字论坛”成员，贝塔斯曼签约作家。著作有《网络为王》、《海尔中国造》、《张瑞敏如是说》等8种。文集有《像贝克汉姆一样营销》、《另类空间》等6种。译作有《数字化生存》等3种。

　　在这篇长达7万字的著作中，胡先生遵循他一贯的创作风格，求证严谨，论述缜密，总结深刻，建议中肯。全篇围绕海尔目前广为世界管理界强烈关注的四个关键点——市场链再造、国际化探索、资产界定和领袖人格，纵贯海尔发展20年，得出一个结论：海尔正以自己的不懈实践撰写一部中国式的管理教科书，其中蕴涵着超乎经营管理之上的深刻的哲学意蕴。

　　刊发此文，以期与读者共同感受一个财经作者和一个国际化企业同时体现出来的卓而不群的襟怀！

　　20年：海尔教科书

　　胡 泳

　　一、管理之要，难乎于度

　　·“物码”和“人码”

　　·“资源存折”

　　·先有流程，后有ERP

　　·型号经理

　　·市场主义及其工具化

　　·每个人都清楚整个链条

　　·海尔的不适与健康

　　二、胜败之法，潜乎于道

　　·纽约，海尔大厦

　　·坎登，南卡罗来纳州，海尔工厂

　　·世界级流通

　　·速度和差异化

　　·创新的后发道路

　　·中国的品牌冲动

　　·海尔能够成为三星吗?

　　·“日韩派”还是“美国派”？

　　三、改制之术，藏乎于机

　　·海尔是不是国有企业？

　　·海尔要不要改制？

　　·人力资本应不应该承认？

　　四、运筹之妙，存乎于心

　　·“大企业病”的疗法

　　·如何不凭控制而达到控制

　　·可怕的是没有奋斗精神

　　·“借来的火点不亮自己的心灵”

　　20年：海尔教科书

　　胡 泳

　　在驰过未久的2004年，“20年”成为中国社会中的热点词汇之一。一个时间节点何以如此触动国人心弦？

　　这20年是属于中国经济的20年，中国崛起为世界最大的工业品制造国家。仅以家电业为例，它在改革开放以后新兴，现已形成超过2000亿元市场规模的成熟产业。空调、空调压缩机和微波炉，全球70%以上的产品在中国制造，30%以上的冰箱和洗衣机也在中国生产，多数产品的出口量保持两位数字增长，中国成为全球家电生产大国和出口大国。

　　这20年也是属于中国企业的20年。曾记否，80年代初，日本经济学家小宫隆太郎来到中国考察后，宣布了一个当时几乎让所有人吃惊的观点：中国没有企业。而今天，一批真正市场化运作的企业如联想、科龙、万科、正泰等都跨入20岁门槛，它们中的佼佼者海尔，更是创造了中国第一个1000亿元企业。

　　回顾20年，柳传志说“历史是一本书”，它是一页一页装订成的，20年的每一天都是将土夯实后的前行；海尔则把这段时光视作一个梦想的过程，岁月仿佛一夜穿越：“20 年前，一个梦想诞生，建成一个中国的世界名牌；20 年来，千千万万个用户和我们一起圆梦。”

　　海尔的网站上，对20年是这样描绘的：

　　20 年， 240 个月，平均每月建一个足球场大小的现代化厂房；

　　20 年， 7305 天，平均每天为用户开发两个新产品；

　　20 年， 6.3 亿秒，平均每两秒增加一个新用户；

　　20 年， 1000 亿，我们又站到了新的起点上：

　　世界的海尔，从新开始。

　　2004年8月21日，张瑞敏在上海举行的哈佛亚洲商业会议上演讲时说：“20年前我开始创办这个企业的时候，飞利浦在我脑海里是一个神，那时候我们是个什么企业呢？只有六百人的小街道工厂，而且我当时工作的时候，有半年的时间每个月到处借钱开工资。我进工厂给工人制定的第一个规章制度，就是不准在车间里随地大小便。象飞利浦、诺基亚这些超级大企业，他们会想这些情况吗？”

　　张瑞敏讲这番话的时候，与其说是想映照海尔后来的成就之大，不如说是在提醒中国企业当初的起点之低。海尔20年的历程是一部宏图伟卷，它的管理革命如同全息摄影般折射出中国改革开放的曲折与光明。组织的变革绝非一蹴可就，离不开坚强的信念、向前看的眼光，以及吃苦耐劳的毅力。单以领导者而言，推动这么大规模的变革，需要异于常人的性格。当然，远见、激情和忧患意识都是必备的条件，但是，领导众人穿越痛苦的改革之谷，还需要别一种不同的气度。不论它是什么，都是商学院的教科书所无法传授的。韦尔奇一再指出：“没有一本教科书能提供我们所面对的问题的答案，我们必须每天撰写自己的教科书。”观察中国企业有年，我的一个不渝的信念是，企业必须成为探索未来的活生生的实验室。“海尔中国造”的历程也证明了，伟大的企业从来不是天生的，而是打造出来的。

　　在众多的有关中国企业20年的纪念文字中，我特别欣赏的是柳传志的这样一段话：“20年的中国企业剩下的已经不多了，被淘汰的要么是适应不了环境，要么是在管理方面出了问题。现在能找到的、说话有一席之地的，都是花了很大的力气，在研究真正的企业管理、企业运行规律，我觉得这才是人间正道。”

　　无可否认，海尔正以自己的不懈实践撰写一部中国式的管理教科书，其中蕴含着超乎经营管理之上的深刻的哲学意蕴。这部教科书追求达到的境界，正是柳传志所说的“人间正道”。此道何由求得？套用世界一流的原子能物理学家卢鹤绂院士的题词曰：“开天辟地，创出新领域，自然得之；模仿练习，细游旧山河，只能失之。”

　　一、管理之要，难乎于度

　　张瑞敏曾经把当代最优秀的CEO、GE公司前掌门人杰克·韦尔奇称作市场经济下的奇人。韦尔奇的一大特点是，不断在企业内部进行革命。他奉行一种“在必须变革之前作出变革”的哲学，甚至在大获成功之后，他还说：“对于我们的企业现在处于什么地位，我全然没有把握。”而张瑞敏提出的海尔竞争理念，“永远战战兢兢，永远如履薄冰”，与GE的作为如出一辙。

　　海尔不断推进管理创新，其管理成熟度和规范化已达国内一流水平，不亚于大型跨国公司。而目前海尔正在进行的市场链再造，可能预示着中国企业界的“下一个大事件”(the next big thing)。目前，海尔推进的“SBU”、 “资源存折”、“型号经理”等一系列创新模式，已取得了明显效果，但也滋生出诸多新挑战。如果海尔成功了，在全世界将是独一无二的，事关中国企业将以什么面目出现在全球化时代、应该拥有自己怎样的核心价值的大问题。

　　1998年，张瑞敏提出市场链再造后不久就遭受外界质疑。人们诟病它的主要理由有二：一是市场链在经典管理中从未有过；二是市场链不符合科斯交易成本理论，在企业内部按照市场竞争机制运作交易成本过高。

　　在从不安于“模仿练习、细游旧山河”的张瑞敏那里，第一条理由根本不值一驳：经典的管理理论也是从实践中得出的，从来就没有在发展中一成不变的东西。歌德不有言乎――生命之树常青，而理论总是灰色的。甚至连他下面的普通员工都懂这个道理。莱阳海尔的一名女员工用漫画颠覆了“司马光该怎么砸缸”的本本主义：一个人高举大铁锤把缸都砸漏了，旁边一位老学究却举着书本制止道：“书上说你应该用石头砸啊……”

　　对于引证科斯而提出的反对意见，张瑞敏认为，科斯的时代没有信息化，没有互联网，有了信息化和网络手段交易成本未必高。他相信信息化是当前世界500强企业的面临的难题，只有信息化才能解决把企业中每一个人变成一个市场主体的问题。所有的企业都意识到自己有大量的数据，而且这些数据每天都在发生瞬息万变的变化，保证它们的真实性非常困难。而如果没有这种保证，企业又如何作出瞬息万变的决策呢？

　　“物码”和“人码”

　　中国企业上 ERP的成功者寥寥，一个最根本的原因是缺乏信息化基础，也就是没有经过电子标签这一步。从2002年开始，在信息化方面，海尔一直咬定条形码，它又包括“物码”和“人码”。“物码”是容易理解的，即是给每个产品都贴上条形码。“人码”是什么意思呢？从制造系统来看，海尔对每个工位定码。之所以对工位而不对人，是因为人有时候可能要流动。某位员工某段时间在某个工位上工作，不管换了多少人，都可以根据特定的条码，找出这位员工。所以工位码实际上也相当于一个人的条码。海尔要把人码和物码在运作中统一协作起来，不管业务多么复杂，不管流程运转多么快，管理起来都会随时清楚地知道状态。而这一切的实现必须依靠信息化。

　　每个产品都有码，每个人都有码。一台产品，如果发现它有问题，就可以查出来该产品所有的人码。一个人要是有问题，也可以查出他所有的产品码。这需要设备上的投入。扫描器原来很贵，最早的时候7000多元一部，现在海尔尝试使用带扫描枪的手机。它眼里的图景是这样的：每一台海尔产品从生产线上下线的时候都经过扫描，如果这台产品在市场上出现问题，维修工可以在到顾客家里去修的时候用随身携带的扫描枪直接扫描条码，产品的问题可以即刻反馈到厂里，并落实到人。比如一台冰箱，如果是焊接坏了，那么焊接有一个编码，维修工只要扫这个条码，工厂就能查到究竟是哪个人在这个工位上出了问题。

　　对于这幅图景，人们脑子里冒出的第一个反应是，建码的工程会很浩大，成本怎么可以处理得了？张瑞敏以他一贯的逆向思维回应这一疑问：如果不这样搞信息化，成本又会有多高？

　　企业要想获得健康运营，必须用信息化的手段把每天完成的任务量显示出来。很简单，比如一个人在商场卖的产品不是条码扫描，不是即时显现的，到底卖了多少就会是一笔糊涂帐。销售人员是根据量来提成的，卖了5个他说卖了10个，公司没办法知道。按照老的做法，一级一级报数，最后搞不好就变成一级瞒着一级，一级糊弄一级。这在中国的政府机构里司空见惯，企业也同样司空见惯。很可能当上面发现数字不对的时候，已经不可弥补了。所以海尔意图达到的目的是，人、定单和收入合一。

　　不通过信息化把成本降到最低，海尔也难以奠定国际竞争的优势。在完善条形码基础的同时，海尔盯上了RFID技术。所谓RFID是Radio Frequency Identification也即无线射频识别技术的缩写，事实上，它并非一项特别先进的技术，早在20世纪50年代就已被研究出来。它的核心部件是一个电子标签，直径不到2毫米，通过相距几厘米到几米距离内传感器发射的无线电波，可以读取电子标签内储存的信息，识别电子标签代表的物品、器具和人的身份。从2004年开始，RFID忽然成了关注热点，引发了媒体、业界、政府乃至消费者的重视。其导火索盖源于2004年1月，沃尔玛公司决定，要求其全球主要供应商2005年1月在供货时使用RFID标签，其他供应商也必须在2007年春季前满足这个要求。欧洲最大的超市麦德龙跟着宣布了类似的计划，此前麦德龙已经对RFID技术进行了近一年的实验。这两个零售业的大腕表示将试用RFID，显示出RFID在零售业的应用之火已被点燃。

　　在零售业中，RFID标签的功能就像是商品外包装上的条形码。嵌入微型芯片和天线的商品标签叫做电子产品码(EPC,electronic product code)。RFID阅读器(形式各式各样，从手持式到大小各异的固定的隧道式设备)发射信号激活RFID标签和提取EPC数据。当连接到管理软件时，每一个EPC都可以告诉我们商品的特征，如制造商、大小和色彩。它还包含供应链信息，如商品是何时发货的、起始地和目的地。如此，RFID可以用于库存管理，如果每一件商品都有一个射频标签，企业可以很容易地发现商品的需求模式，从而轻易地进行货架补货，并且对仓储进行补充；它还可以用于供应链管理，通过对每一物料配备标签，可了解零部件的状态，增加供应链管理的可视性。

　　作为日益国际化的家电企业，海尔在实施RFID技术上怀有紧迫感。2003年，海尔集团就开始跟踪RFID技术。海尔希望发挥RFID技术自动识别读写、群读及远距离读取的作用，代替原来的近距离人工条码读取方式，提高工作效率；并在更长远的未来，在一些可能的业务流程中，通过RFID标签捕获数据，从而显著提高供应链管理的水平。一旦芯片技术发展到成本显著降低、存储容量足够大的时候，海尔还期望在家电产品中嵌入芯片标签——既记录制造过程中的数据，还可以记录顾客和电器保修的有关信息。

　　我不知道海尔是否注意到这样的信息：意大利的梅洛尼公司已经在其阿里斯顿产品线上，试验带有“智能标签”功能的家用电器。如果得到食品供应商和服装生产商的配合，这种标签里可以加入放在家电中的产品的信息。例如，洗衣机通过读取衣物上的标签，可以自动选择洗衣类别，甚至在不同类的衣物被用户混杂放入时，能够通过显示屏警告用户。梅洛尼设计的这类电器中，不论是洗衣机、微波炉还是冰箱，都带有很大的彩色显示屏，以便向用户作出各种提示。家电之间彼此的“交流”经由网络已经得以实现，但家电和其他物品之间的“交流”则预示着一个新的技术发展方向。

　　将来，我们可以设想一个庞大的“物联网”的存在，也就是所有参与流通的物品的编码网络。由众多服务器组成的物联网和目前的计算机互联网以及无线通信网络一道，构成了新一代的网络系统，人、计算机、货物在网络上准确定位，实际上正符合张瑞敏筹构思中的物码和人码合一的世界。

　　从海尔的试验结果看，想实现它对RFID的全部希望，显然还要走很长的路。除了它自身尚需不懈地努力，还有外部环境的制约。以前海尔强调自己要信息化，在硬件上投了很多钱，但现在发现更重要的是外部环境，因为单打独斗根本不可能实现信息化。海尔集团网络支持部部长谢海琴说，对应用RFID，她最大的担是应用标准。“如果企业采用专用技术，所使用的频率、编码、存储规则以及数据内容等都不尽相同，一旦RFID解读器和标签不能通用，企业间就无法顺利进行数据交换和协同工作，只得将RFID技术局限在企业内部。”可见，信息化系统天生就应该是一种“世界语”。对海尔来说，企业信息化并不是仅仅把企业内部的所有数据都用计算机来处理，它应该是一个系统工程──将企业和市场紧紧联系在一起的信息系统工程。

　　“资源存折”

　　人、定单和收入三者一致，基础就是信息化。实现了这一点，也就形成了张瑞敏所谓的“每一个人都是一个SBU”。SBU的提出，是对企业经营主体与员工经营个体之间传统关系的一种终结，经营主体提供发展平台，经营个体自我创造价值。

　　由此，信息化是要解决每个员工都面对市场的问题。按照传统企业管理理论，企业面对市场可以理解，但让每个员工都直接面对市场恐怕很难。海尔的创举是把企业的财务报表变成每个员工的“资源存折”，它是员工的“个性化”收入，与企业以合同方式确定，其简单的算式是：员工的收入＝劳动力价格-损失＋增值提成。

　　以一个发货经理为例，劳动力价格就是该岗位的竞标价格；损失对于他来说，当天的货如果没发出去，每台每天扣1元，发出去没有到达目的地，也要扣钱；增值提成是可以创新发挥的地方，如果提高了发货速度，降低了差错率，减少了发货成本，都可以按比例提成。简单地概括就是：“做好挣工钱，做坏赔料钱，创新增值赚提成。”

　　听上去很复杂，其实这些都是由计算机自动生成的。定单在系统“流动”，每个经手的人都与定单对应。每人有一个IC卡，想看自己的收入，通过终端系统自动取数，每时每刻都能知道自己的收入。例如，冰箱事业部“电子3E卡”系统内的数据与生产线的各项自动扫描相联接，员工每生产一台冰箱时，扫描条码的信息都会同时传输到“电子3E卡”系统；系统自动乘上该员工的计件工资，其它如“质量”、“现场管理”等激励则由相关人员在现场与员工确认后，再扫描员工的个人条码，记录到系统内兑现。

　　3E卡，指“3E日清工作记录卡”。“3E”为每天、每人、每个方面三个英文单词的开头字母。3E卡将每个员工每天工作的若干要素量化为价值，过去人工填写，现在已经升级为“电子日清”，在车间内的电子触摸屏上，有车间工人的每日详细资料，完成效果如何，为什么被扣分等一目了然。谁都可以查看，人人接受监督并且完全公开透明。

　　“资源存折”方法是把每个员工当作一个盈亏单位，收入在资源存折上表现为正项，费用、成本等列支为负项，正负相抵，得出一个数，便是这个员工收入的盈亏数。它与“银行存折”同理，也有“贷方”和“借方”。贷方是企业，上面记录着企业按操作标准应该给员工提供多少资源；借方是员工，上面记录着员工在实际工作中使用了企业多少资源。其背后的逻辑是，在企业，每个人都占用了资源，如果创造的资源大于占用的资源，资源存折就是增值的，反之就是亏损的。

　　换言之，企业就给员工提供这么多资源，至于员工怎么利用这些资源，则完全依靠员工的自主经营，这样，员工个人就成了一个“微型公司”(总是喜欢使用三个英文字母缩略语的海尔把它叫做MMC，就是Mini Mini Company的意思)。这个“微型公司”对外对市场目标负责，对内则赋予员工创新空间，使其工作更具挑战性。

　　海尔的设备管理就运用了这套思路。在未进行流程改造前，集团从事设备管理工作的人员有508人，维修工的管理较为松散，设备管理以抢修为主。由于责任不清，经常耽误生产。海尔首先将原先十几个产品事业部(即冰箱公司、洗衣机公司、空调公司等)的设备处整合成立了青岛海尔设备管理有限公司，引进市场竞争机制，以内部市场为导向，以效益为中心，以设备的区域承包为基础，建立起了对停机时负责的市场链机制，即所有的设备都承包给具体责任人，无论何时，只要设备停机，就向责任人索赔。此举迅速调动起了维修工的积极性，设备停机以抢修为主转变为以预防检修为主，各事业部停机次数直线下降，平均每月降幅都在20%以上。

　　随后，设备管理部又建立了每天日清的考评排序即时激励机制。每天考评停机时间，并通过排序找出最优及最劣案例，每天班前会剖析讨论，使维修工在服务意识和方法上都有所改进。此举使整体考评工作细化，停机时进一步下降，洗衣机、计算机等事业部都接近了零停机。

　　在流程咬合上，设备管理部与各事业部横向签订了现场设备管理的SST(索赔索酬跳闸)操作平台合同，纵向与各设备处长、设备管理人员及维修工签订了停机时承包合同，将市场目标转化到内部每个人。设备管理人员必须每天进行技术分析，提出预防检修计划，对其承包区域的停机时负责；维修工必须每天进行预防检修，并根据设备的维护标准对操作工进行检查考核；操作工必须每天按平台要求维护、保养、润滑、使用好设备。维修工与操作工通过两张3E卡联系在一起。为了更好地培训操作工，维修工在发放索赔单时，必须写明索赔原因与正确的操作方法，把索赔单变成培训单。通过以上措施，设备由维修状态逐渐过渡到维护状态。

　　设备管理部通过日常管理发现，市场链流程再造的过程中，不是人人都十分明确自已的市场目标，原因是基于“资源存析”激励模式的SBU体系(即每个人都是盈亏单位)尚未建立。管理者开始尝试以维修工个体作为SBU，以停机、节拍、完好率、费用等作为资源存折项，将其转化为一个微型公司。如冰箱系统吸附机维修工刘克泉针对吸附机耗能的瓶颈问题进行了改造，吸附机每天可以节电7420千瓦时。这个成果被存入刘克泉的“资源存折”，据此为他兑现工资。

　　这种薪酬既不是计时工资，也不是计件工资，海尔深思熟虑发展出来的“四不像”工资体系，是一个巨大的考核激励制度的变革。“资源存折”相当于为每位员工都建立一张个人的“投入产出卡”或“个人损益表”，所有员工都必须找到自己的市场定位，明确自己的目标价值。他们要学会利用集团提供的资源平台为集团创造利润，从获得的利润增值中“挣工资”，在海尔从此再没有“发工资”的概念。

　　先有流程，后有ERP

　　有人可能会问，用这么细碎的方法管理生产一线的工人可能还行，对从事更复杂、更难定量的其他工作的管理人员怎么办？海尔按照市场的需要，区分了三大经理：型号经理，就是原来的设计师，其职责是寻找市场机会开发新产品；客户经理，就是原来的营销人员，其职责是发现并满足客户需求；产品经理，就是各个产品本部在销售过程中为产品提炼卖点、提供服务的人员，其职责是了解产品知识并实施营销策略。这三类人的收入也是完全跟市场效果直接挂钩。

　　像客户人员的挂钩，传统上很多企业都实行过，比如根据销售量提成，但最终的效果并不好。很大的一个原因在于，企业有时候只问结果，比如销售一台产品，就可以得多少钱，但销售这台产品对企业是否增加了价值，却无人过问。所以常常出现降价销售或者通过大户清货的情况。家电行业有些企业突然倒闭原因何在？通过一个简单的算术就可以推断出来：假设企业规定销售人员卖一台产品提成10元钱。为了扩大自身的选择余地，销售经理常常会将真实的需求扩大2～3倍。他只能卖1000台，但他会向企业申请2000台。对销售员而言，卖掉1000台以后，1万元人民币到手，但对企业来讲，另外1000台就变成了库存或者是应收账款。积少成多，企业的“窟窿”就是这么捅出来的。

　　大量企业的经营理念由“以产定销”转变为按定单生产后，定单是否失真成为一个关键问题。定单由一线的销售人员提报，但从上可知，张瑞敏所担心的“数据的真实性”的确是现实的存在。为了解决这个问题，海尔不再采取简单的承包制或提成制，而强调经营的概念，即把客户经理转变为在制度约束下、掌握一定资源、能自主经营的“利润中心”，由此把企业的损益表化为个人的损益表，也就是“资源存折”。市场链再造后的海尔对客户经理的考核不再以销售量为依据，而是围绕“让客户赚钱”的核心思想，确定在四个指标上：客户库存的周转天数、客户利润率、客户问题的解决程度和海尔产品在客户销售额中的份额。

　　在上述方法下，库存被列支为考核指标，销售人员为了得到更高的利润，就要提高定单的准确性。对于定单不准确而带来的高库存，销售人员是要付出高额代价的。因此，销售人员在下定单前，会认真地与客户就型号、数量等方面进行沟通；同时，销售人员还要研究当地市场的特点，确定当地的主推产品及卖点，确保当产品入库后在一个月或更短的时间内被消化掉。如果有库存未卖掉，销售人员再要货的时候，计算机系统根本就不支持。有时客户经理的销售额完成率很高，但却拿不到很高的薪水，原因就在于没有准确地提报定单以及对库存进行合理的控制。比如，库存如果超期，即使产品在库还没有贬值，但客户经理的资源存折就视同于他已经给企业亏损了，多存放一天，就从利润中减去一天的费用。

　　可以看出，资源存折法对客户经理的激励是多重的：第一，客户经理是作为经营者出现的，能够改善员工的自我意识，使其感到自己对工作有控制权，从而产生更大的工作热情；第二，考核的指标不是看有没有帮助海尔赚钱，而是看有没有帮助客户赚钱，促使销售人员对客户需求作出快速而直接的反映；第三，在利润激励上，因为客户经理收入的多少取决于存折中的利润情况，他们会最大限度地少用资源，最大限度地控制库存，保证定单的准确性，从而达到更高的经营业绩。这就非常像一个人就是一个公司了。

　　这种新的销售管理模式同ERP分销模块结合起来，从客户经理下定单开始、生产部门确认、产品到达工贸公司、工贸公司再将产品运送至经销商处，整个过程由惟一的一个定单号控制。各工贸公司只有定单数据录入权限，其他的数据都是系统生成的。总部的系统与各工贸公司的系统相连，总部的相关管理人员每天可以清楚地了解各工贸公司当日各个型号的库存及消化情况。当某个型号的库存过大时，总部就会提醒相应的客户经理，要采取措施消化该型号的库存并且定出相应的激励措施。当某型号产品的定单量过大时，总部会根据工贸公司现有的库存以及最近的消化能力对客户经理的决策的适宜性进行提醒。

　　它表明，海尔在做信息化的主人而不是为信息化所役。张瑞敏令人信服地论证了流程再造和ERP之间的关系：“现在的企业必须要上ERP系统，很多中国企业却说ERP没用。原来他们寄予很高期望，都以为自己的管理上不去，ERP上去之后就能取代管理，甚至出现那种国外的ERP公司来做，做完以后索赔人家的事情――上了ERP之后我的管理没有提高啊？你给我做的这个算什么？但是企业要融进全球市场的话，必须有这套系统。如果你没有具体量化到人，不能把每一个数都搞得清清楚楚来支持自己的竞争目标的话，那么系统上去了之后无非是把手工记账变成电脑记账，没有丝毫用处。但你的钱还是花了。而我呢，是先有达到目标的流程，后有支持流程的ERP系统。一般企业没有这个流程，没有这个组织变革，完全是油水分离地建立ERP系统，那有什么用呢！”

　　一些国际化的大软件公司到海尔，一个感受是中国很多公司做信息化都非常简单，但给海尔做却非常麻烦。因为海尔的思路是，计算机专家不是管理专家，搞信息化必须以我为主，企业自己清楚需要什么东西，通过软件公司编制的程序来达到。如果企业不知道自己要什么，想让软件公司替企业通盘考虑，那就颠倒了事情的次序。好比一个人不会画画，但他可以告诉会画的人自己想表达什么构思，画家可以据此替他描绘出来。如果没有自己的构思，一切从何谈起？

　　型号经理

　　“型号经理”是海尔的又一个创举，目前，不仅国内企业中没有，就是国外著名公司中，这样的做法也少有耳闻。“型号经理”是海尔流程再造中产生的“新品”，开发人员不是把产品设计出来就算完成任务，还要与市场销量、费用、利润、质量返修挂钩，“一票到底”地开展工作，实现与市场经营的零距离。

　　一个产品从“生”到“死”都由型号经理掌控。型号经理首先根据用户对产品的需求，构思如何从技术上满足这种需求；然后是工艺实现、产品上市，直到把来自用户的抱怨转化成新的需求。型号经理负责产品生命周期中的一切问题，并从经营的角度为产品增加新的卖点，同时降低成本，总体上禀承“不是为产品找用户，而是为用户找产品”的思路，创造用户的忠诚度。

　　在此，每个开发人员都是市场链中的绝对一环，其收入也完全从开发上市的产品销售所获得的利润中提取。作为一个产品的型号经理，从设计开始，就要将试制、生产、工艺、质量、进度等各环节因素考虑周全，否则，哪一环出现问题都会影响收入。型号经理的“资源存折”上有两栏，收入一栏是他所设计的产品在市场上的总销售收入，支出一栏是开发这个产品的总投入。假定某一产品卖到三万台达到盈亏平衡的话，那么销售超过三万台，设计人员就可以分得一部分利润作为奖金。而最后如只卖出一万台，其余两万台在存折中就要记为支出。当然，这笔钱不会由型号经理立刻掏出来，损失将挂在账上。如果今后他设计的另一个产品销售良好，那个产品的盈余可以抵消过去的产品的亏损。

　　在海尔各事业部中，所有型号经理都不是终身制，而是哪个研发人员最先发现了用户抱怨和不满，有了对策，经过论证后，可以开发立项了，他才有资格成为型号经理。型号经理的产品如果卖不出去，就要借钱开工资，如果连续六个月还是借钱开工资的话，他就要换岗。型号经理在研发人员中是一个竞争的平台。这一机制，使开发人员为了开发有价值的产品，对用户需求十分关注。“卡通彩电”、“双动力洗衣机”、“酸菜冰箱”等等创新产品都是这么出笼的。

　　专门负责研发工作的海尔集团副总裁、海尔研发推进本部长喻子达说：“我们的整个观念都在变，原先我们提出优秀的产品是优秀的人制造出来的，现在我们说，优秀的产品是优秀的人设计出来的。” 而且，以前海尔声称要生产有定单的产品，现在则要求开发时就要开发有定单需求的产品。

　　推行型号经理制是海尔研发机制的一次战略调整，而不是战术调整，海尔的决心很大。下一步也可能事业部只管生产，商流只管销售，产品的事情就靠型号经理负责。型号经理可以像一个公司一样，设计开发完产品，交给生产部门进行OEM生产，再让商流去销售。当然，型号经理不会一个人全部包干，可能需要一个团队模式，实行项目经理制，谁发现了某一客户群需求，抢到了定单，谁就可以招兵买马，招聘负责质量的、负责采购零部件的、负责生产的、负责市场营销的，给他们开工资。项目完成了，这个机构即行解散。总之，要让型号经理活跃起来，关键是找准用户需求并将资源低成本地加以利用。

　　由此看来，型号经理的未来发展空间非常大。张瑞敏甚至表示，以后搞好了，型号经理的作用相当于一个小本部长。那么真正的本部长干什么呢？张瑞敏说：“现在产品本部的本部长已经不管事业部了，他管的就是创造定单，能拿回多少定单来。在他手下有型号经理，他在某种意义上是一个大型号经理。小型号经理，每个人负责一个型号或两个型号。大型号经理，手里有十几个型号，这十几个型号哪些能打响？哪些应在这个地区打，哪些应在那个地区打？他像一个统帅一样负责全国的市场。具体的型号经理可以说，我这个型号很好，创造了10万产品，但对于本部来说，10万是远远不够的，要达到100万，可不可以使每个型号经理都达到10万？10个型号就到100万呢？如果做不到，就是本部长这个大型号经理没有把做不到的小型号经理经营起来。”

　　日本能率协会综合研究所所长高地高司说：“海尔与日本企业最大的不同是以经营人为核心，人经营好了，一切都会好的。”对于海尔市场链，他的看法可谓深中肯綮。海尔的中高层经理人员无不把经营人作为头等要务。“经营人前进一步，市场就前进一步！”海尔副总裁、洗衣机产品本部本部长曹春华这样说。

　　市场主义及其工具化

　　从“人码”到“资源存折”，从客户经理到型号经理，我们可以清晰地看出海尔再造的一个走向：如果说再造的第一个“五年计划”(1998年～2003年)的焦点在于组织流程的话，从2004年开始的第二个“五年计划”的关键是：人的再造。

　　张瑞敏承认，组织结构不论如何复杂或者如何高级，归根到底还是人。管理学风水轮流转，X理论、Y理论、Z理论，万宗归一，终在人性。他认为没有本恶本善的问题，有什么样的环境，就会成为什么样的人。“你要我说出很多理论上的根据我也说不出来，但我坚信一点：不管是谁，都希望得到别人的承认，特别希望得到别人对他价值的肯定。我们在内部常说，每个人的潜在能量有多大都是无法估量的。问题就在于企业可能开发不出来。一个普普通通的农民合同工，他也非常希望把他的名字变成铅字。所以我想如果企业真要开拓出一个空间的话，员工都会把他们身上想像不到的能量释放出来。而大企业最大的问题就是它往往忽略这些。”张瑞敏思考问题的原点始终在于防范“大企业病”。“我最担心的就是海尔成为泰坦尼克号，为了防止下沉的噩运，不仅要船长一个人着急，每个人都要和船长一样着急。”

　　如此一来，张瑞敏的思路就由企业运行的“天理”进入了社区构筑的“人欲”。张瑞敏的理念是从机械论(螺丝钉)转向有机论(细胞)：“搞企业的最大问题，就是如何使每个细胞都是活的。企业就像一头狮子一样，成长的时候，它的每一个细胞都是活的，非常威猛，到了一定的年龄，身体的细胞就都老化了。企业不是看外表多么大，关键是看它的细胞有没有活力。”

　　发明市场链固然有张瑞敏的主动意识，但也是客观环境所迫。海尔从来把自己摆在与跨国公司同场竞技的舞台上，觉得只有用这个办法才能应对跨国公司的竞争。如果自己没有一套成熟的或有竞争力的竞争模式的话，跨国公司不会瞧得起，而且会制造很多的障碍。海尔的一个坚定不移的信念是，必须要建立一种在国际上都具有竞争力的管理模式。信息化时代企业竞争的淘汰率很高，在PC领域，惠普和IBM都曾经非常辉煌，但却被戴尔超越了，为什么？因为戴尔是最适合信息化时代的企业。对海尔来讲，最大的挑战也在于此。如果还停留在质量、服务层面上，就没有什么竞争优势，也就很难取胜。速度和创新优势单靠引进技术和设备是无法达到的，只有通过流程再造使每个员工都直面市场压力、都能通过创新为市场创造价值，才可能真正实现。

　　市场链所要的结果是，在海尔触角所及的每一个市场角落，无论是国内还是国外，任何一种市场状况、任何一个消费反馈，都会即时体现在海尔的网络中枢中，体现在海尔的设计平台、生产平台、物流平台乃至采购平台等等之上。海尔的每一个员工、每一条生产线都与市场实现了对接，都能同市场的脉搏一起跳动——也就是说，海尔完全推倒了企业内、外的“两堵墙”。我把海尔的这套想法归纳为一个词：市场主义。它的惟一标准是：结果至上。

　　这是一个企业“乌托邦”吗？美国沃顿商学院的一位教授对张瑞敏直言不讳地说：“你如果能做到这一点，海尔就是全世界最好的企业，但你肯定做不到，因为这需要大量的基础工作。”的确，这个体系听上去太庞杂了。和常人所想的不同，这个体系不是计算机运作的复杂，因为市场链涉及的数据量，计算机的存储和处理能力一定是够用了。海尔实施流程再造的另一种语言就是信息化与互联网，海尔跟上了信息时代的步伐，因而有了再造的冲动，而这种再造也正在验证互联网对于当今企业的意义。

　　那么，复杂在什么地方呢？复杂在每一个人的市场目标怎么核算。市场链要求把每一个人像企业一样来经营。首先把企业的大目标具体分解到每个人身上，分解到每一天，就是非常困难的；而把个人的目标明确之后，还需要计算投入多少、增值多少、产生的市场效果又是多少。流程再造的后几年会做得非常艰难，因为海尔必须要量化到每一个人。

　　因为没有先例可循，张瑞敏选择了一条注定艰难的道路。他在创造一个先例，也就是别人要仿照的具有中国气派的“海尔体系”。就现状而言，其他企业对海尔暂时还难于模仿。这些年，张瑞敏凡是对国外大公司宣讲其市场链，高层管理人员都非常感兴趣，并提出很多问题。他们更多地想知道海尔具体怎么是操作的，每个人的损益表到底怎么做法，等等，换句话说，就是能够立刻拿来就用。这一方面树立了张瑞敏的信心，因为他发现，国外大公司和海尔遇到的挑战是相似的，自己探索的方向并没有错；另一方面，它表明海尔需要形成一套可操作的细化的东西。这倒不是说为了显示自己的高明――因为海尔一向信奉的是“练为战，不为看”――而是要把市场链程序化和模块化，做到如果进来一个新的员工，经过几天的培训，他马上就会按照既有程序来做；迅速认知自己在市场链中处于哪一环，上家和下家是谁，自己应该提供什么服务，又应该接受什么样的服务。

　　我问张瑞敏，这是不是意味着今后几年要把市场链变得工具化？他觉得这个概括很确切。就像全面质量管理，它已经实现了工具化，全世界都可以学习。当年戴明提出质量管理、发明戴明环的时候，并没有多少人注意。但当日本人将其变成可以实际操作的一套东西(包含七种工具和各类表格等等)以后，情况就完全不同了。海尔市场链目前像戴明环一样，更多地是一种设想和一种框架。张瑞敏坦率承认，它甚至都还没有形成稳定的机制，现在等于还是靠上边强力推着向前走。

　　每个人都清楚整个链条

　　通过市场链，张瑞敏在海尔造就了一种“电击式”环境。对员工而言，这意味着一种竞争性很强的达尔文主义企业文化。海尔对员工的评价体系是个人的(团队工作不被评价)、即时的(工作完成后即时奖惩)、定量的(依据完成工作的多少和造成损失的大小予以评价，很少考虑个人努力、态度、动机等因素)、公开的(评价的规则和结果对所有人公开，工人可以算出自己的工资，管理层的主观评价少有分量)，以结果为导向，注重金钱的正激励和“负激励”(海尔用语，等于是惩罚，目的在于教育员工不再犯同样的错误，而不仅仅是简单地让其付出点代价)，根据目标达成度/市场业绩来计算员工工资，年龄、性别、学历、工龄等都不是报酬的基本决定因素。在人事升迁和变动上，实行竞聘上岗、动态转化，重视与依赖市场机制的杠杆，而很少从上级或人事部门的一己判断出发。推行“10/10原则”，每年选择最优的10%作为典型、作为标准，把最差的10%淘汰。第一年是最后10%，公司送你去培训，第二年如果还是10%，你自己花钱去培训，第三年还是10%的话你就得走人了。

　　对管理人员，海尔完全不以职务为中心，而是以市场为中心，实施“三个彻底主义”，即：在市场上是彻底的定单主义，在分配上是彻底的成果主义，在目标上是彻底的第一主义。其中所谓彻底的成果主义，就是改变分配关系，每个人的价值体现在他为用户创造的价值之中，而不取决于他的职务。在流程再造中，每个人都是一个终端，干部首先要把自己变成端，不能还停留在职能管理的上级位置上，即“不是官，而是端”；不是到端，而是成为端。这方面的一个突出体现是，在海尔集团，副总裁不是“分管”，而是亲自扛指标，四个副总裁兼手机、家居、电脑和彩电的本部长，和别的本部长在同一序列里考评。这等于四个副总裁也都有明确的市场指标体系，市场这张大网几乎罩住了海尔的每一个人。

　　张瑞敏借此试验“零管理层”的想法：不是不要管理者，而是不要一层一层的职能管理，让每个人直接面对市场。原来是上级指挥下级干，现在大家都是客户的下级。例如，在“索酬、索赔与跳闸”的市场关系中，如果由于上级服务不好出现问题，下级员工可以理直气壮地向其索赔。张瑞敏希望海尔由此形成共赢的企业理念，就是领导帮助员工成功，员工帮助客户成功，“大家都成功才是真正的成功。”

　　所以，柴永森、梁海山、周云杰、喻子达四人的“下沉”，一方面是张瑞敏调整黑色家电、信息家电和白色家电布局的需要，另一方面，也是基于如下的深思熟虑：张瑞敏不想造成像一般企业那样，提拔一个副总上来，好像就浮在上面了，分管若干工作，变成一个软任务。他要求的是，从副总裁开始，所有人都必须有硬碰硬的任务。这样做也是对市场链流程的一个非常大的推进。在考评时，这四个人不在副总裁序列里排队，而是要和空调本部或冰箱本部的本部长相比较，职务上虽然前者比后者高，但是市场效果面前完全平等。张瑞敏也用这个办法告诉所有的人，职务高的人就应该能力大，能力大就应该承担更艰巨的任务。柴永森等人分抓的四块业务是大家公认很难干的地方，让四位副总裁来干，对他们也是考验和锻炼。张瑞敏说：“这四位现在也很遭罪。他们1号会经常被批评。”

　　这里所说的“1号会”，就是海尔著名的月度干部考评例会，原称“8号会”，从2004年起由每月8号改成每月1号召开，但改变的不仅仅是时间，主要是考评内容的变化。在“1号会”上，海尔将中高级管理人员的刚性目标内容，按照不同部门分类，制定星级评价标准，每一个内容都有达标的星级标准，根据目标完成情况，好的挂红牌，差的挂黄牌。考评的形式上，过去是集团领导讲评发牌情况，现在改为领到牌的干部自己到主席台上讲“家美”，阐述自己因为什么得到红牌，亮“家丑”，分析哪些地方做得不够导致黄牌，再由相关人员评说互动。新的考评机制按照10/10原则，前10%给予表扬，后10%进入被淘汰行列。这样，每隔一段时间，都会有若干“部长”因业绩不佳而“回家休息”，其措施之狠，用严苛这两个字来形容是毫不过分的。

　　日本神户大学教授吉原英树曾经把海尔的管理特征同日本式和美国式管理作过比较，最后得出的结论是：海尔的市场机制管理比日本和美国都更为彻底。海尔的管理几乎可以视作日本式管理的对立面：日本人强调团队工作/集体绩效；员工评价不仅看结果也看个人努力和态度；评价的规则、过程和结果都不公开；在人事升迁上，人事部门的评价具有关键影响，内部公开竞聘带来的人事变动受到限制；忠诚度和纪律性在评价体系中占一定地位；实行年功序列，注重中长期评价，对经理人员的贬黜非常罕见。正是因为日本式的管理更多地基于心理学和社会学方面的考量，所以在日本企业中导入绩效工资制非常容易受挫。近年来日本家电公司陷入亏损，对海尔的薪酬制度非常关注。2003年，在日本的一次国内企业管理研讨会上，日产、丰田和索尼三个企业发言，谈到它们面临的一个显著问题是年功序列工资对企业发展制约较大，想打破这一制度，希望能够借用海尔的思路。在张瑞敏介绍了海尔的做法之后，日本媒体给海尔作了一个总结：海尔实行的是彻底的成果制，即完全以市场成果来决定个人收入，并认为日本企业也应该这么做。

　　至于美国，吉原英树认为，企业的生产现场没有导入市场机制管理，工人拿的是固定工资，工作岗位不能随意变动，存在“先入权文化”，解雇的时候从雇佣期短的工人开始，工作时间越长的人工资也越高；企业在中层管理者及专业和技术人员身上有限地运用了市场机制管理；在高层管理者中则实行了这种管理，一个CEO可以拿到高达甚至上千万的薪水，但是必须完成企业目标，否则立刻辞退。有研究表明，中国的管理同美国式管理有更多的相近之处，与日本式管理的距离更大；但即便如此，在薪酬制度和市场接轨方面，海尔比美国企业还走得更远。

　　张瑞敏在管理上曾以日、美为师，但现在他感觉，海尔市场链模式搞好了，可以让外国公司跟海尔学习。他不无自诩地说：“在怎样使大企业具有活力方面，中国企业里，我们是做得最好的，在国际上，也是走在比较前面的。”不管市场链有多少尚待完善之处，它的确把海尔打造成了一个流程极为透明的公司。沃顿商学院管理学教授马歇尔·迈耶赞叹说：“所有的一切对员工都是绝对透明的，从产品开发到生产再到销售，每个人都清楚整个链条。这就是海尔在上上下下反复灌输的东西。”他在沃顿商学院的学刊上写道：“每个员工头脑里都有一幅关于整个组织的画面，懂得每一部分是怎样联系起来的。如果你问一个人定单来自何处，他会告诉你客户是谁。如果销售人员不能够回收货款，谁也挣不到工资。”

　　关于“头脑里要有整个组织的画面”，张瑞敏对海尔的经理人要求更高。看一下如下的“海尔市场链同步流程模型”：

　　从2004年开始，海尔的干部最头疼的就是流程图的要求变了。基本的要求一如既往地是把“定单信息流”作为带动物流和资金流运转的中心，也就是说，只有在市场上获取了有价值(达到海尔利润率要求)的定单之后，物流、资金流才开始围绕着定单运转，物流把产品送达客户，资金流从客户那里回笼资金。由于完全按定单生产，产品进入商流后，就可以做到现款现货。这个运转过程海尔把它叫做“核心流程”。下面的全面质量管理、全面生产管理、全面预算管理、企业文化和人力资源则构成五大支持流程。但是张瑞敏现在对干部说：实现这些流程只是正确地做事，我要求你做正确的事。你必须把四个方块给我画出来。具体而言，模型最上面的四个方块，第一个叫“战略计划”，即提出本部门的战略目标；战略计划后面一定是“业务报告”，这个业务报告实际上就是资源，用什么资源来完成自己的战略目标；第三个方块是内部审计，比如北京的销售要完成1个亿，分解到大中电器多少，国美电器若干，负责人报上来之后，内部审计就会问，大中今年要完成这么多，去年为什么完不成？你今年要完成这么多，你的产品在哪儿？服务系统在哪儿？电话系统到底支持不支持？最后过了这一关才是IT的优化管理。

　　张瑞敏对预算管理投入很大的精力在研究。对于中国的企业，预算相当于一个目标，而目标肯定是具体的数。过去海尔也是这样做的。比如集团总的目标是10个亿20个亿，分解下去，最后这个本部多少，那个本部多少，讨论几次，最后决定下来，就按照目标执行。然而这种预算背后没有什么东西去支持它。所以海尔现在要求目标的系统性，制定的目标一定要有竞争力，同时要清楚用什么资源去支持目标的实现。此外，还要做到奖惩制度和成果之间彼此挂钩。在流程图的要求改变以后，海尔已经不允许把预算变成一个简单的数，即我今年一定要完成多少，而是关注靠什么来完成，就是要把预算的这个数变成一种竞争力。因此本部长们要对集团领导画这四个方块，本部对其下面的部门也提出同样的要求。这四个方块对海尔的经理人来讲，是很难过的一关。一位副总裁就曾表示，按照新的流程图，他觉得难上加难：如果他提的目标达不到集团规定的增长线，他就过不了关；但如果他提得太高的话，还是过不了关，因为他还必须论证用什么资源来支持达到这么高的增长。张瑞敏这样要求，就等于是逼着把目标具体到每一个人，也就是他念兹在兹的SBU。

　　海尔的不适与健康

　　张瑞敏有句经典之语：“做企业做来做去就像搞政治运动一样。”它实际上说的是，企业在今天的繁荣离不开变革，企业必须不断创新业务模式，追求成长，主动应变。张瑞敏强调对市场反应的速度、决策的速度，以及讲究企业经营效率的精神。市场一旦发生变化，企业从机构到文化都必须调整得很快，这是他引入市场链的初衷。

　　张瑞敏把海尔的市场链说成是“一副新药”，但“新药是不是良药，还有待实践的检验”。事实上，在讨论市场链产生的新问题时，张瑞敏显得出奇地坦率。

　　一个问题是，海尔的市场链一环咬一环，每个人都只计算自己的报酬，是不是会造成人际关系的紧张？结果和原来的发挥人的能量的设想适得其反？张瑞敏承认，这种情况实际上已经出现了。员工从自己的局部市场利益出发，损害了他人的利益。这促使海尔思考如何弘扬团队精神的课题。但总的来说，张瑞敏并不同意市场关系会把员工原来的微笑变得僵硬、同事之间成了竞争对手的说法。“这种说法背离了企业管理的宗旨。德鲁克说过一句话，组织的宗旨是解放并动员人的能力而不是使它对称或和谐。如果相互间都微笑而不对市场微笑，结果只能是市场不对你微笑了。而且对员工个人来说，如果能实现自己的最大价值，这样的制度应该是最人性的。”

　　另外一个问题则是，海尔开始对商流、物流、资金流进行整合的时候，有点矫枉过正。整合以后变为只有这些部门说了算，资源独享，实施霸王条款，导致出现一统就死的感觉。例如，海尔将事业部的物流收回，并入物流本部以后，有段时间相当一部分经销商感觉到物流不仅没有加快，反而更慢了，而且费用也有所增加。虽然消除了过去的既得利益，但是活力也丧失了。所以在2004年，海尔更多地在琢磨怎么样在一个共同的目标下协同工作，强调物流、商流等等都只是一个平台，相互之间应该是市场关系。张瑞敏形象地说，物流等相当于飞机场，而本部、事业部是航空公司。航空公司靠服务怎样拉到更多的客源，那是航空公司的事；但是飞机场如果不给它们提供跑道，或者提供得不及时，或者候机厅服务不周，那就是飞机场的问题。大家应该各自把自己的一块做好。后来海尔又进一步提出，如果航空公司认为飞机场不好的话，去找外边的也行。飞机场认为航空公司不好，也可以找外边的产品。

　　市场链的推行，使员工与员工之间、部门与部门之间都增加了冲突，这也可能是“企业政治运动”的内在所不可避免的东西。不论企业与个人，往往听见冲突二字就皱眉头。的确，冲突会造成彼此之间关系不和，破坏团结，削弱凝聚力。但冲突并非一无是处。冲突是培养创造力的主要动力。相合利于协作，但相异能让人们得益。正确面对冲突，在冲突中寻求成功的机会，是企业在变革时代成功的一个关键因素。重要的是鼓励“建设性的冲突”，因为平庸团体的内部，通常只会以下列两种方式之一处理冲突：不是表面上看起来一团和气，就是为极端的见解僵持不下。

　　在海尔，“建设性的冲突”无处不在。除了前面说的令中高层干部“刺刀见红，人人自危”的1号会，还有每月1号在员工餐厅旁的布告栏上，广而告之的对各部门负责人的点名批评与表扬。由此我们不能不说到企业内刊《海尔人》，这是一份对开四版周报，由企业文化中心管理，1989年创刊后在集团内部发行，海尔员工几乎人手一份。它同我们习见的各种传达领导指示、鼓吹企业功绩的其他内刊最大的区别是，它有着长期、持久、犀利、准确的舆论监督。《海尔人》几乎点名批评过所有副总裁，集团下属各公司、各部门的主要负责人也难逃它的“法眼”，但它无论批评谁，总是出于公心和善意，决不搞人身攻击。

　　这些年海尔一直倡导的企业文化在这张“新闻纸”上得到了最大限度的落实。“谁晃荡我们的目标，我们就应晃荡他的椅子、票子、面子。”《海尔人》秉承的宗旨是：为了事业要敢于得罪人，如果你不敢得罪人，公司就要让你“自己得罪自己”，因为你得罪了工作。张瑞敏的一贯思路是，没有问题就是问题，要么是发现问题的能力太差了，要么是发现了问题而不敢揭露。他的一个口头禅是：“管理者的责任就是发现问题。一个管理者连发现问题的能力都没有，要你这个岗位干什么？”所以，海尔的干部，再到《海尔人》的执行主编和编辑，都不敢坐在办公室里编文章，要经常到基层发现问题，揭露问题，解决问题。在张瑞敏和杨绵绵旗帜鲜明的支持下，《海尔人》成为所有海尔人的公器。系统动力学的创始人福里斯特对如何辨认一个伟大的组织有条标准：只需要看它的坏消息向上传递的速度。《海尔人》的存在，印证了海尔完全符合这条标准。

　　海尔的干部考评是从打破面子观念开始的，《海尔人》动用企业的舆论工具去剥人的面子，凡此种种，造成“能上能下”成为干部的信条，批评与自我批评成为改善工作的利器，自省自励成为引人向上的路径。海尔有一种其他企业很难有的东西，即透明的人际关系。张瑞敏说：“我们的高级经理人，他们都是背着行囊来到海尔的，谁都不认识，集团的领导家住在哪里他们也不用知道。我们只看他们有没有胜任的能力，在别的企业人们可能会找关系，结圈子，在海尔根本用不着。” 杨绵绵则说，在海尔没有吹吹拍拍、拉势力范围的现象，“管事凭效果，管人凭考核”。一个人的力量有限，但如果大家如箭头般都瞄准一个方向，共同努力的力量就大了。

　　海尔的管理模式致力于打破两样东西：一是打破计划体制下“大锅饭”式的管理体制，其特点是：工作有牢固的保障；工资待遇和工作分配不是由公开规则所决定；任人唯亲普遍存在，“关系学”盛行，管理手段落后。结果是，从上到下，人们缺乏成就动机、创新能力和竞争意识。海尔的模式欲以“结果至上” 把每个人变成一个活跃的主体。二是打破中国的传统文化，即面子和人情文化，以及“不患寡而患不均”的平均主义意识。在车间里的“6S大脚印”上，较差的员工要当众反省自己的工作；市场链为员工明码标价，你如果嫉妒别人的话，任何岗位都可以公开竞争；干部实行红、黄牌考评，并同年终分配挂钩，能者上、庸者下的用人机制让经理层感到一种无处不在的压力。

　　一位海尔员工曾经形容，一进入企业，就像进入到一个巨大的压力锅内，全身都有透不过气来的感觉。的确，海尔设定很高的期望值，不允许任何借口，这与许多中国企业的舒适安逸背道而驰。海尔的结构、流程和薪酬系统是根据管理职责和结果制定的，而不是传统的按级别和年资来决定。成就是提升的基础，“关系”派不上用场。责任受以业务为基础的考核办法的驱动，此考核办法几乎应用在所有的业务活动中，这种透明化机制对中外大多数企业来说都是史无前例的。

　　这样的压力会令很多人产生不适应症，但它却把海尔变成了一个出奇健康的企业。那些对海尔的稳定发展报以怀疑态度的人只能称其为见识有限，因为海尔这支铁打的队伍的超强执行力会保证企业的长久健康。当然，海尔这种“泰勒主义”味道甚浓的管理方式似乎很难令人心生好感，人本管理在今天被普遍视为更先进的管理手段，它破除了科学管理加诸人之上的桎梏。它使管理者认识到，员工的创造力和个人能动性是一种远比统一性及服从性更重要的竞争资源。

　　但对持人本管理理论而反对海尔式管理的人士，有两点不可不察：其一，中国没有经历过像泰勒科学管理法那样一个阶段，基础管理太差，在这种情况下成长起来的企业缺乏科学管理传统，极有必要补上规范的基础管理这一课。海尔把一群充满惰性和小农意识、在厂区随地大小便的小生产者改造成了具有敬业精神和创新意识的现代化产业工人，可以说是一种对人的提升。况且，中国缺乏一流企业是缺乏优秀制度的结果，企业从员工到干部特别需要的就是对制度的敬畏。中国的企业从业者里，有太多人想走捷径，太多人想耍小聪明，而海尔的管理模式，对此不啻是一剂解药；

　　其二，也是更重要的，放眼全球，不论是股票市场，还是跨国企业，都在继续奖励能带来效率的提高的管理行为，而效率正是泰勒给我们留下的最大遗产。 在全球经济中，低效毫无任何藏身之处。如果泰勒活到今天，一定会把沃尔玛、戴尔或联邦快递当作效率明星加以褒扬。管理学家加里·哈梅尔有个精辟之论：“现代管理理论的发展无非就是对两样东西的追求：让管理更加科学，让管理更富人性色彩。认为对后者的追求比对前者更开明，这是一种完全错误的看法。”科学管理在提高现代人的生活水平上也许发挥了任一其他主张都难以企及的作用。而且，尽管我们为人本管理所吸引，这种管理方法在当今的企业实践当中仍然是喧嚣大于实质，形式大于内容，即便有些企业已经可以把它的引入和施行与盈利底线的改善联系起来。

　　二、胜败之法，潜乎于道

　　纽约，海尔大厦

　　2005年1月11日，一个下雪天，尽管天气寒冷，但纽约曼哈顿中城繁华的商业区内，步履匆匆的人们不知从哪里涌上大街，又走向哪里去完成什么目的。几乎遮蔽视野的钢筋水泥丛林仿佛一个嘲笑一切的幽灵，盘踞在灰色的天空之下，背负着人们纵横交错的欲望。

　　就是这样一个弹丸之地，却承载了地球的巨大份量。这里堪称美国资本主义的心脏，一个浸透金钱和荣光的地方。一幢幢高耸入云的摩天楼上，闪耀着那些世界各地无不耳熟能详的企业巨人的名字。走在百老汇大街上，我忽然有点理解为什么张瑞敏要花1400万美元买下曼哈顿的一座标志性建筑做海尔美国公司的总部了。就像海尔美国冰箱公司的高级副总裁大卫·帕克斯告诉我的，“每天有10万辆汽车上上下下见证这家公司。”

　　海尔的总部位于纽约的黄金地段，朝南两街之隔是著名的帝国大厦，朝西两个街口则是美国最大的梅西百货商场。来到第36街与百老汇大街的交汇处，会发现一幢古罗马风格的建筑赫然矗立——数柱擎天，四檐峥嵘，方方厚厚，凝重气派。如果不是看见门前高悬的蓝色海尔旗，以及门上的一行英文大字The Haier Building(海尔大厦)，你会疑心自己正面对着一座古博物馆。

　　我径直推门而入，看到的是一个气派的圆形大厅，上面是精巧的玻璃穹顶，穹顶下面的高墙上，一左一右镌刻着两段英文，翻译过来的大意是：勿遗时光，勿糜钱财，巧借两者增自身及邻人之利；善用己之所有，斯为致富正途。大厅里空荡荡的，只有两个工人在铺地毯。

　　退回到门廊，可以从石刻上发现此座大厦的主人原为格林威治储蓄银行，始建于1833年。这倒解释了前述两段英文的劝诫性含义，但仔细思之，这两段话对于正在奋力开拓美国市场的海尔来说，不也非常切合吗？无论从哪个角度看，这座建于 1924 年的旧银行都是一种坚实稳健的象征。有意思的是，它的建筑结构和海尔青岛总部大楼一样，也是“外方内圆”。

　　在门廊里碰到的一位美国人把我带到地下室，原来，我寻觅的海尔美国总部隐身在这座六层大楼的下面。在地下室里，我见到了长着一头优雅灰发的海尔美国公司总裁兼CEO迈克·贾迈尔。40岁的贾迈尔生于纽约布鲁克林的一个犹太人家庭，似乎有着天生的经商基因。19岁的时候，他在布鲁克林开了一家唱片店，10年的工夫，这家商店发展成为遍布纽约的连锁店，业务也拓展到电子产品上。1994年，贾迈尔听说其冰箱供货商Welbilt公司遭遇财务困境，立刻筹资买下了该公司。几个月后，贾迈尔来到中国，为Welbilt公司寻找贴牌生产商。偶然看到的海尔的户外广告把他带到了青岛，在那里，他为海尔的高质量产品深深迷住，径自上门求见海尔的高级管理人员。海尔没有把这个不速之客挡在门外，经过同海尔集团副总裁武克松的一系列谈判，贾迈尔成为海尔产品在美国的独家经销商。

　　贾迈尔回忆说，当时海尔最打动他的，还不是作为一家优异而可靠的供应商的运作能力，而是其强烈的树立自身品牌的愿望。“你可以在海尔领导人的眼里看见成长的雄图，”贾迈尔对自己同海尔的初次遭遇至今记忆犹新。因为他们不像贾迈尔此前打交道的那些外国供货商，总是追问：“你的定单有多少？”他们更关心的是：“你有什么计划能够帮助我们拓展海尔在美国的市场？”“取得增长的策略应该是什么样的？” 贾迈尔意识到，“开创美国市场并建立一个来自中国的消费品牌，是一个可以让我奋斗终生的机会。”

　　当时海尔提出的条件是，他必须在一年内卖出15万台打着海尔品牌的冰箱。结果，通过充分调动Welbilt公司在美国的销售网，贾迈尔头一年的战绩达到16.5万台。1999年，张瑞敏决定组建海尔美国公司，以贾迈尔为首的投资团体成为合资伙伴(贾迈尔不肯透露自己的股权比例，但表示海尔是控股方)。海尔集团作为控股公司，仅仅对美国海尔公司的商业战略负责，而具体的经营事宜则由贾迈尔这位在美国家电市场摸爬滚打出来的CEO全权负责。贾迈尔召集了一批销售、市场、财务和产品开发方面的专才，公司由13名员工成长到120人，其中没有一位中国人。

　　贾迈尔从三种小型冰箱起家，将小型冰箱(主要在旅馆房间和学生宿舍内使用)和冷藏酒柜卖到美国市场的一半以上，随后扩大经营范围，向美国超过1000家家电经销商投放了200余种产品，大面积抢夺白色家电市场的份额。美国权威的《家电》杂志2004年9月的统计数据显示，海尔在美国冰箱市场上所占份额已由2002年的2%攀升到2003年的10%，名次也由第五位升至第四位，而位居第一的GE由2002年的36%下滑至2003年的30%，其次是伊莱克斯，占26%，第三是惠而浦，占24%。在室内空调器市场上，2002年，海尔空调以12%的占有率挤入三强行列，但2003年下滑至9%，和第一名LG的差距由16个百分点进一步拉大到23个百分点，目前在Fedders、伊莱克斯之后，和惠而浦并列第四位。2003年，美国冰箱市场的容量是1000万台，而室内空调器市场的容量是800万台。在竞争激烈的美国市场中，海尔能取得这样的战绩已颇为不俗，是近几年来中国家电企业以自有品牌在海外市场获得的最大成功，尽管贾迈尔的团队还有艰巨的战役要打。

　　海尔大厦中间的圆形大厅(也就是以前的银行业务大厅)被贾迈尔租出去承办各式各样的活动，包括高档宴会和时装秀，而楼上才堪称海尔的世界：那里有一个4000平方英尺的展厅，厅里除了摆放着贾迈尔赖以在美国市场上成名的缝隙产品，如小巧新颖的迈克冷柜、华丽优美的海尔酒柜、创意独特的带折叠桌面的学生冰箱等，除此之外，还有等离子彩电、DVD机、手机等白色家电以外的产品，乃至一系列富有前景的创新产品：桶状的厨房用啤酒机；酷似青蛙的电视机，只有孩子答对数学测验题之后才能打开；大容量电冰箱，抽屉是带滑道的，一反传统的平拉式设计……贾迈尔为自己锁定的目标是2006年在美国的销售额突破10亿美元，净利润达到3%。他还要在北美的其他国家一展身手：海尔已经进军加拿大市场，2004年还同墨西哥大型家电零售商Grupo Elektra达成第一笔交易。

　　就在几年前，美国的家电厂商还在试图搞清该怎么念出“Haier”的英文发音，但今天，他们已对海尔耳熟能详了。海尔已经取代了美国三大家电厂商的衍生品牌――美泰克公司的Amana，GE公司的Hotpoint和惠而浦公司的Roper，正在挤进一线厂商之列。贾迈尔对自己的选择坚信不移。他说：“我相信海尔品牌。我和海尔的良好合作建立在一个坚实的基础之上，那就是诚信、沟通、共同的目标以及共有的对一个国际品牌的激情。”贾迈尔与海尔的合作之路，向一切有志于驰骋国际舞台的中国企业提供了两条宝贵的经验：一是，切莫单打独斗，应同熟悉本土市场的伙伴密切合作；二是，坚信自己的产品能够成为品牌，保证合作伙伴也怀有同样坚定的信念。

　　坎登，南卡罗来纳州，海尔工厂

　　由纽约至南卡罗来纳州首府哥伦比亚市不过两个多小时的飞机航程，但天气迥异，纽约的寒意被这个南方城市的灿烂阳光一扫而空。驱车在高速公路上疾驰，不到半个小时就来到坎登，一个静静的、只有6000人口的小镇。坎登因一年一度的卡罗来纳杯障碍赛马比赛而出名，也曾是一个风云之地，在独立战争中，美国人在此吃过败仗。不无巧合的是，这片古战场现在成为张瑞敏美国战役的中心地带。

　　小镇上有一条标记明显的海尔路，海尔的美国工厂就坐落在这里。长方形的厂房一尘不染，周围环绕着大片绿油油的草地和养马场。工厂1999年4月开工，2000年3月投产。2001年4月，就在中美撞机事件的前后，坎登的市政官员与张瑞敏一起以一场晚宴来庆祝把通往海尔工厂的街道更名为“海尔路”。

　　负责工厂事务的大卫·帕克斯高级副总裁特意由奥兰多的家电展会上飞回来迎接我的造访。和贾迈尔一样，他也是美国家电业中的一员老将，原在美国空调厂商Goodman公司做全面管理工作，拥有博士学位，对工程、运营、销售、财务等无不精通。为了投身海尔事业，他离开居住多年的德克萨斯州，举家迁到南卡罗来纳州。最初，海尔曾从中国总部派员帮助创建海尔工厂，但随后用了一年半时间完全实现了工厂管理的本地化。随着一批美国家电业资深人士的加盟，MRP系统、定单系统、采购系统、财务模块和总账模块一一就位，工厂进入良性管理状态。帕克斯现在拥有一个具备丰富家电经验的管理团队，团队成员在这个行业中都工作过15年以上，他们领导着一支200人的员工队伍。

　　在他的办公室里，帕克斯指点着一张硕大的美国地图告诉我坎登的优越地理位置。海尔工厂位于两条重要的高速公路――20号和95号州际公路的交叉地带，离大西洋港口查尔斯顿也相去不远，非常便于产品和零部件的运输。而对于南卡罗来纳州来说，海尔在这里建厂所选择的时机再恰当不过了。过去几年来，南卡州大量的纺织业岗位流失到中国，据州就业保障委员会透露，1997年以来，该州的纺织业和制造业分别失去了近3万个和6.8万个就业机会。在坎登地区，就有数家美国生产商要么缩减了规模，要么关闭了工厂。难怪海尔工厂建成之后，美联社发出一条电讯，题目就叫做《在爆炸性的贸易争端中，中国给美国送去了工作机会》。

　　张瑞敏当然不是从中美两国的大局着手考虑此事的，海尔美国建厂是一个很理性的商业决策。1994年贾迈尔成为独家经销商以来，海尔对美国的出口节节攀升，1998年、1999年中国出口美国的冰箱分别为4718万美元、6081万美元，其中海尔冰箱分别占了1700万美元、3100万美元。经过盈亏平衡的计算，尽管成本不低，海尔还是得出了在美国建厂的理由：首先，从中国运送体大中空的电冰箱费用很高，帕克斯玩笑似地说，运送电冰箱的同时要运送大量的空气，而运送空气对我们来说太昂贵了；其次，海尔希望产品的设计和生产紧邻市场，能够更及时地根据美国消费者的需要来改进产品、确定生产数量；此外，海尔能够为其产品贴上“美国制造”的标签，同时也向零售商传递一个信号──海尔将扎根美国。

　　决策已定，张瑞敏多次派人反复考察美国各州，并聘请当地咨询专家进行细致的打分。经过综合评估，他最终选择土地和劳动力相对低廉、投资环境较为顺畅的南卡罗来纳州。南卡罗来纳州人均吸引境外直接投资位居美国各州第二位，州商务部长鲍伯·菲斯表示，海尔在中国的地位就相当于通用电气在美国。像海尔这样寻求扩张的大企业，一定会把目光投向美国这个全球最大的消费市场的。与其眼睁睁地看着中国夺走所有的就业机会，不如现在趁机分享中国经济飞速发展的成果。在南卡罗来纳州政府的积极支持下，海尔获得了一系列优惠条件，如连续5年从公司收入税中抵免雇用当地人员的工资税、减免20年房地产税、对投资中的一些项目免征销售税等等。

　　同时，南卡罗来纳州的劳资关系比较稳定。该州是美国工会组织最少的州之一，1998年南卡州只有1.8%的工人是工会成员，因劳资纠纷引起的停工率在美国最低。从南卡罗来纳州工人工资水平与全美工人平均工资的比较来看，前者是10.26美元/小时，后者是12.78美元/小时。海尔按1小时10美元多一点的水平支付工人工资，并给予他们医疗保健方面的福利，这超过中国工人收入的10倍以上。帕克斯称，与美国其他工厂相比，海尔工厂的工作环境以及工人的待遇都“具有高度的竞争力”。

　　在帕克斯、工厂的总经理巴特·阿姆布鲁斯特和财务主管比尔·巴罗斯的陪同下，我参观了他们引以为傲的生产线。工厂是从后往前设计的，进门首先来到的是包装和检测区，而塑料和钢板的操作工序处于车间的最尽头。生产线上使用的都是日本和意大利等地制造的高度自动化设备，例如，两条热力塑形线可以自动把压制的塑料板加工成箱体和门衬，发泡材料也是自动灌注的，漆好的钢板经由机器弄弯、裁剪和钻孔，再由机器人将其和冷凝器、电机装配在一起。一台产品从开始到完成，大约只需两个半小时。

　　工厂废弃了传统的垂直整合模式，这是为了保持自身的灵活和机动。它在美国国内采购涂好漆的钢板和大多数塑料部件，也从中国进口一些特殊的散件，但模具工作主要是在中国做的。当地部件的采用量完全符合《北美贸易协定》的规定，因此海尔可以在产品上打出“美国制造”的字样。不过，海尔通过更完善的设计和更高的生产工艺赋予了产品更多的价值。例如，海尔冰箱的箱体一次成形，隔热材料也是一次灌注，而不是分别制作冷藏室和冷冻室后再把它们连结起来，这样既减少了渗漏，又增加了耐受力。

　　海尔工厂在物流系统上下了很大的投资。装有防火墙的以太网串起了大部分自动化设备，各种机器之间可以互相“交谈”。帕克斯称大约80%的设备都带有调制解调器，这意味着，遍布全球的供应商可以实时监控工厂的设备和数据。

　　在这家美国工厂里漫步，你会觉得如同置身于青岛的工厂。海尔文化的气息无处不在，中英文双语书写的标语如“创新是海尔文化的灵魂”、“有缺陷的产品就是废品”等等触目可见。车间里有日清工作栏，班组也经常进行竞赛评比。管理层从青岛运来一大批海尔员工自己动手，以漫画形式诠释海尔理念的“画与话”，把复杂抽象的概念变成简单易解的东西，很快深入到美国员工心中。像帕克斯这样的高层经理人，随口都能说出一大段海尔的文化。在通往总裁办公室的楼梯上，就悬挂着这样一幅画：画面上是一颗熊熊燃烧的火柴，旁边写着：管理者与员工都是充满能量的火柴，而不是木柴，管理者首先要激情燃烧，再通过燃烧去引燃其他员工。

　　我十分感兴趣的一个问题是，美国工厂是否也像海尔在国内的业务部门一样推行SBU管理？帕克斯对海尔的这种管理方式十分赞赏，他认为SBU的本质是一种以绩效为基础的分散化管理，使工人真正成为工作的主人。“比方说，热力塑形设备的操作工有责任管好设备，我们要把他变成好像是他自己在经营一个小公司一样。他需要计算，自己可以做多少维修，什么时候又需要专业维修。当他召唤维修工过来时，维修工会向他收取劳务费。这样，操作工必须自己把这笔钱挣出来。”因为这是一种正在发展中的管理哲学，帕克斯说SBU管理的“完全实现”尚需时日。现在，美国工厂处于初步的实施阶段，但管理层向员工清晰地表露了长久坚持的决心。从长远来看，工厂希望每个部门和每个员工在工作中都能够拥有一幅“完整的画面”。

　　帕克斯表示，海尔拥有一流的生产线与产品，因此在美国拥有广阔的未来。在2004年国际家电技术大会(IATC，International Appliance Technical Conference)的开幕式上，帕克斯做了一个主题发言，对济济一堂的家电业专业人士说：“在你驱车向前、目光穿越挡风玻璃的时候，有时也需要注视一下后视镜，看看谁在追赶上来……太多的人没有花足够的时间查看后视镜，去发现谁在改变美国生产技术的面貌。”“中国不仅崛起于满足自身消费需求的过程中，也崛起于迈向全球舞台的步伐里。所以当美国人只是计较1小时挣0.39美元的中国工人的竞争时，他们离中国的现实远不可及。那里正在迅速发展起一整套基础设施并得到良好的利用――无论在海尔这家公司还是在整个国家内都是如此。”

　　世界级流通

　　海尔是中国企业国际化的开路先锋，但是这两年，相比华为、TCL和联想的风头，海尔的国际化略显沉寂。不过，这并不妨碍张瑞敏2004年12月26日在青岛召开的“20年·1000亿·世界的海尔”研讨会上，给出一连串堪称辉煌的数字：2004年海尔集团全球营业额突破1000亿元，是创业初期的2.9万倍，创造了中国第一个千亿级规模的自主品牌。海尔坚持以自主品牌参与全球市场竞争也初见成效，2004年海尔出口创汇突破10亿美元，海外生产海外销售也突破10亿美元。

　　这一年，是海尔创业20周年，也刚好是海尔进入美国市场10周年。海尔在美国建厂的行为当年曾把中国企业界和舆论界关于国际化的争论推向顶峰。在国外品牌争相到中国建厂的形势下，很多人不理解海尔为什么到美国建厂。2004年9月27日《华尔街日报》刊发的一篇报道《逆流而上》，就称“一家中国的家电公司将宝押在了违反常理的经营策略上”。仔细察之，海尔违反的是什么道理呢？首先，中国劳动力成本只有美国的十分之一；其次，中国有巨大的需求规模，因而造就了巨大的国内市场，这两者都阻止中国的企业朝海外转移其投资和生产。

　　张瑞敏一向奉行的“逆向思维”使他对这种“常理”不以为然。就成本来说，张瑞敏认为：“在美国设厂光算劳动力成本，已不符合经济全球化的概念了。重要的是，要综合考虑进入成本。美国是世界上进口家电最多的国家，世界所有家电名牌无不在这个市场上竞争，还有美国本土的名牌。在美国占据一席之地，对海尔国际化战略具有重要的意义。”能在素以艰难著称的美国市场上占据一席之地，等于向其他市场发出了一个强有力的信号：海尔已是世界上最具竞争力的家电厂商之一。这样，海尔可以凭借在美国的品牌，更加轻易地打入世界其他国家的市场。虽然这样做需要花更多钱，但从长远看，对市场的影响是非常大的。

　　而就国内市场而言，跨国公司带着强大的资本、先进的技术和一流的管理经验，正在与国内企业一样平等地瓜分国内市场。对国内企业目前的成长环境，企业家们所感受到的显著变化体现在：市场更加自由化但却充满硝烟，竞争就在家门口；政府对企业可支持的力度越来越小；全球性产业链压迫企业扩大规模，争取生存空间。这也就是张瑞敏观察到的两个“一体化”的形成：一是国内外市场一体化，二是国内外竞争对手一体化。这两个“一体化”的变化使中国企业一下子面对全球市场和全球竞争对手。“这不以企业自己的意志为转移，不是你想发展到多大就多大，而是你必须发展到足够大。这是目前市场竞争的需要，在这种情形下，企业发展不到一定的规模就很难参与全球竞争，很难站住脚。”张瑞敏认为，海尔不得不学会如何同GE和惠而浦在他们家的草坪上同他们竞争，原因很简单：对方已经来到了你的草坪上。这时候再把国内市场与国际市场隔离开来是愚蠢的，海尔必须从全球的角度来观察市场，制定和实施相应的企业发展战略。

　　观察人士在批评海尔的国际化的时候，往往忽略了一点，中国制造企业国际化的渴望有一个重要的驱动因素：为了找到新的市场。中国很多产业的生产能力已经过剩30%，这给利润率带来了巨大的压力。以海尔的主流产品冰箱为例，据国家统计局统计，2003年中国冰箱业产能已达2500万台，出口550万台，而国内市场容量不到1000万台，约1000万台的产能无法消化；另外，2004年上半年城市居民家庭冰箱普及率为89.3%，农村为15.9%。中怡康公司报告称，2004年，海尔在中国家电市场的整体份额已达21%，大大领先于竞争对手；在白色家电市场上处于垄断地位，市场份额高达34%，已经大大超过国际公认的垄断线。同时，根据张瑞敏对美国《商业周刊》披露的数据，海尔制造业务产生的利润，2000年为14亿元，2001攀升到20亿元，这是海尔增长最快的时期。但到2002年以后，在营业额不断增长的情况下，利润反而下滑，2002年的利润只有12亿，2003年为16亿，都低于2001年的水平。除了这一时期海尔海外投资力度加大，国内家电市场上残酷的价格战应该是利润下滑的关键因素。所以，海尔核心的白色家电业务的国内回报率过低，构成张瑞敏寻求海外市场的原因之一。

　　在中国加入世界贸易组织之后，成长能力是所有中国企业都面临的巨大考验，许多企业把海外扩张当作一种刺激增长的方式。海尔成长的目标首先是要达到世界级规模，在这一战略思想指导下，海尔在自己的传统优势白色家电上的目标是世界第一。2004年，海尔冰箱、空调、洗衣机等主导产品的产量规模都达到或接近世界第一的地位。为实现第一的目标，海尔必须保持两位数以上的增长，同时利润增长的幅度要超过营业收入增长的幅度。在本地市场持续向外国竞争者开放的情况下，张瑞敏认定未来的利润来自在发达国家销售品牌产品。麦肯锡的数据支持了他的看法：在美国，高价位的品牌产品能够享受高利润。家电业的利润池(profit pool)超过20亿美元，是中国的9倍和巴西的100倍；消费电子业的利润池超过10亿美元，是中国的10倍和巴西的20倍。

　　家电和消费电子业生来就面对全球性的竞争，所以张瑞敏才会近乎一字千钧地说，成为全球性企业是海尔无法抗拒的选择。至于在美国重兵布阵，乃是基于一个很简单的道理：如果你想被美国的大零售商看作一个有份量的供应商，必须显示出产品的强劲增长。产品的单位出货量在美国市场上要求奇高，如果只靠进口，根本无法满足。例如，美国仅投影电视的市场就超过印度所有视频产品的市场总和，小冰箱市场则是南非或波兰加起来的冰箱市场的两倍。

　　有论者以日本企业为例，证明中国企业大规模海外投资的理由还不充分，原因是日元1985年升值之后，特别是日本经济泡沫在1991年破灭之后，日本大规模的海外生产才开始获得持续快速的增长。但是，这样说完全忽略了一个事实：日本企业国际化的先锋索尼公司在上个世纪五六十年代就进军美国，以10年不盈利为代价打开美国市场。1970年，索尼成为日本第一家在纽约股票交易所上市的公司；1972年，又成为日本第一家在美国建厂的公司。对于中国企业该不该走向海外，倒是索尼刚刚离任的掌门人看得更加明白――据TCL的李东生转述，“中国自有庞大的市场，这有好处也有弊病，那就是它使得中国企业进军海外的兴趣没有市场相对狭小的日韩企业高，出井伸之先生就对我说‘越早走出去，成功机会越大’。”

　　张瑞敏说：“海尔进入美国之前，研究过大量日本企业进入美国的案例。比如到美国设厂这件事，很多人的意见是不需要或是不合算，而我深入研究了本田当年在美国设厂的经验之后才痛下决心。”张瑞敏是一个理想主义者，但他向以头脑冷静而著称。文章不与做事同，学者们可能过多地关注为什么、应该怎样做，而企业操作层面的问题却是能怎么做。应该怎么做，可以仁者见仁，而到了能怎么做的层面，就必须一切从现实出发了。

　　比如，海尔美国建厂的一个原始动机是为了能够快速响应美国的零售商。海尔在美国的销售由一个土生土长的纽约人操盘，而没有使用青岛外派的干部，也没有签约第三方经销商或是特许经营商，也是出于同样的考虑。1955年，索尼的共同创始人盛田昭夫亲自出马到美国推销半导体收音机；1980年代，诺基亚依靠RadioShack 的独家经销撬开美国的手机市场，但世易时移，今天任何一家公司想要打进沃尔玛、Target 或Best Buy 这样的美国流通巨子，就必须对他们的要求作出即时反应。这些零售商只保留很少的库存，一旦厂家的产品售罄，只有像海尔作风所说的，“迅速反应，马上行动”，才能保证供应不断档。贾迈尔说，“不仅仅是价格的高低，也不仅仅是产品的好坏，关键要看你服务客户的水平。”他在这里谈论的客户并非普通的消费者，而是那些大零售商，其货架对海尔产品的推广作用超过任何针对消费者的广告。

　　海尔在美国的生意大部分来自那些较大的零售商，海尔花费了大量的精力建立起了一个庞大的零售网。它向零售商们保证提供充分的后勤保障，这包括：提供给零售商的详尽的产品目录和对顾客承诺的任劳任怨的售后服务。但海尔真正的成功利器来自它的定制能力。例如，Office Depot希望海尔的小冰箱能够上锁，方便办公室和宿舍使用；Target要求海尔空调包装上的文字说明用容易识别的图示来标记；一家高档的家具公司提出把海尔的冷藏酒柜改装成木制，诸如此类的需求，海尔一概满足。海尔美国公司主管销售规划的副总裁沙里夫·坎解释说，“产品其实不过是为零售商作好服务的一种工具而已。”美国的大电器商如惠而浦和美泰克对这种繁琐的定制要求不屑一顾；当然，他们有足够响的名头和足够大的销售支持其做法。在这种情况下，海尔无疑在缓慢地赢得人心，Home Depot的采购经理拉里·邓斯特就说，“同海尔合作，我们可以较通常情形为产品赋予更多的独特性。”

　　独特的产品和悉心的服务，令海尔获取了对新品牌常常带有的一种病症的免疫能力，这种病症就是：价格战。海尔产品并不走高端路线，但它们也绝不便宜。在Best Buy的卖场里，一台14.3立方英尺的海尔冰箱售价333美元，比它稍微大一点的惠而浦冰箱只贵出50美元。

　　海尔的价格定得和美国主要家电品牌相差无几，如果考虑到海尔在消费品广告上花费寥寥的情况，这样的事实就显得颇不寻常了。海尔在美国市场上投入的营销预算80%都花在面向零售商的促销中，例如在家电行业杂志上刊登广告。惟一的一个比较持久的面向消费者的行动是在纽约和迈阿密机场行李车上所做的广告，而选择这两个地方也是为了吸引那些流动性强的零售散户的注意。直到2000年贾迈尔才开始购买第一批美国户外广告。其中一个广告牌树在具有高度战略意义的地方：靠近阿肯色州沃尔玛的企业总部。

　　海尔对零售商的重视是势所必然，它缺少足够的财力同惠而浦这样的巨头直接相撞。惠而浦的营销预算高达1.7亿美元，其中60%到70%都花在消费品广告上。相形之下，海尔投入的不过区区750万美元，需要“好钢用在刀刃上”。不过，海尔的这种策略也同贾迈尔对美国市场运作的深刻理解有关。从家电分销中一步步干起来，贾迈尔十分看重分析客户、彻底了解他们的需要以便提供特定产品的必要性。他也主张采取因地制宜的销售手法。他和其他的美国经理们都对自己在公司经营上的决策自由直言不讳。

　　在海尔的品牌为美国的家电零售商广为认知之后，贾迈尔又采取了新的广告策略：主推海尔的具体产品。他认为，必须用产品来对海尔刚刚获得的知名度进行巩固。自从2003年以来，贾迈尔把大量的时间和金钱投放在推广有特色的海尔新款产品上。2004年7月，海尔美国公司和位居美国第四的Target连锁店联手，经过对售前宣传、销售地点、销售时间、售中服务等方面的精心策划，创造了7小时销售7000台空调的纪录，在当地造成很大的轰动。这是在全世界最大的商业都市和最大的百货商店——美国纽约梅西百货附近的广场上演的一幕。海尔把空调摆在卡车上，在广场里面搭起Target临时商店，承诺免费送货上门，并辅以多种促销手段。这种“临时销售”被Target营销副总裁约翰·雷明顿称之为“跳出”策略(“pop-up” strategy)，它意味着一种非传统的营销手段，既是一种树立品牌的良好方式，又可以用来试探一个区域市场的发展潜力。因为Target无法在价格上同沃尔玛竞争，就必须在形象和影响力方面多做文章，而海尔产品很好地结合了这种契机。

　　通过灵活多样的方法，海尔产品全面进入美国前10大连锁店，包括沃尔玛、Lowe's, Best Buy, Home Depot, Office Depot, Target, Sam's Club, Costco和Sears等，大连锁销量占总销量83%以上。在欧洲，海尔产品已进入欧洲五个主要国家前五位的大连锁店及专业电器连锁店，它们占有当地市场80%的销量。在日本，海尔产品进入包括山田电机、小岛电机、佳世客在内的占市场总量85%以上的10大连锁渠道。张瑞敏为此还提出一个口号：在世界级流通渠道里实现世界级的流通量。

　　张瑞敏这两年格外强调流通的重要性。他观察到，现在财富500强的排名，流通业在往上走，像沃尔玛、可口可乐都是如此，戴尔其实也不是制造业，而是流通业。为解决“销售额越来越大，利润额却下降”的问题，海尔开始关注“大流通”问题。张瑞敏解释说，上个世纪80年代是质量为王，90年代是服务为王，在21世纪是流通为王。企业在今天的核心竞争力很简单，谁卖得多、卖得快、卖得好就是核心竞争力，技术再高不能转化成市场竞争力毫无用处，海尔之所以到全球各地设立很多工厂，也建了很多的贸易公司，就是要加入到全球的企业网络连锁中去。流通决定规模，流通也决定制造，大流通格局的形成正在急剧地改变着当今家电制造业的格局。

　　例如，在欧洲，据海尔欧洲公司的销售负责人卢卡斯·克鲁诺拉介绍，供应链发生了翻天覆地的变化。大连锁和购买集团崛起，它们依靠更好的价格、更宽的产品线、更出色的开发、推广和沟通计划以及更多的购并，将众多独立经销商排挤出局。市场份额越来越向欧尚、家乐福、麦德龙等大连锁和Expert，Euronics和Sinergy/Trony等购买集团集中，尽管欧洲各国的发展步伐不一，但这个趋势已经非常明显：在意大利，大连锁只占30%的份额，但在英国，它却控制了市场的半壁江山。这意味着，家电厂商销售产品的回旋余地小了，定价权也在萎缩。一些独家经销协议还会阻止厂商进入消费者视野。

　　作为面向全球的家电厂商，不适应大流通的发展就很难生存。海尔及时提出“大通路、大市场、大客户、大定单”的思路，并依靠市场链流程再造加快销售渠道的变革与拓展，实际上就是要通过流通速度获得竞争力。2004年，海尔流动资金贷款为零，总资产周转速度为3次/年，原材料库存从30天下降到7天，所有这一切都是为了练好内功，融入全球大流通。在海外市场，大客户始终是海尔开拓海外市场的主渠道，不如此，海尔无法成为世界级的供应商。

　　当然，要真正做到这一点，海尔最终必须在美国电视上打广告，就像索尼和诺基亚一样。如果海尔打算同对手展开大范围竞争，可能也要对产品定制说不。例如，美国现有的26种小型冰箱型号需砍去一半。但目前，海尔还在大力挥舞定制的利器。例如，海尔在美国上市的微波炉新品，在烹饪完毕后，会用“噢！苏珊娜”或是“友谊地久天长”的曲调来代替传统的“叮”的一声。如果美国消费者还有别的音乐喜好，贾迈尔会很乐意通知海尔的生产部门：“想听小甜甜布兰妮的歌？没问题。只要你提出来的，我们都会做到。”

　　速度和差异化

　　总的来说，在美国市场，海尔选择以产品的工业设计创新作为企业的核心竞争力，回避与实力强大的竞争对手在利润丰厚容量巨大的高端家电进行恶性竞争，而是选择通过开发切合市场需要的产品进入利基消费群体。海尔积极寻找市场的盲点来安排自己的产品，而这些产品只需要在工业设计上进行微小的改动，无须大量的科研投入。海尔通过工业设计对消费者的亲和力进入美国家庭，与美国大企业在不同的市场上经营运作，这样竞争者之间的战略均势没有打破，两败俱伤的价格战也就得以避免。

　　但是，无可否认的是，海尔还没有进入真正的攻坚战。至今为止，海尔的海外市场很大程度上只是小规格品种获得了成功，在主流产品上并没有如愿以偿，甚至没有中国出口的数量大、品种多。而利润也大多来自国内生产、在国内和国外销售的产品。

　　这种情形在海外扩张之初并不奇怪。日本企业在上世纪70～80年代的时候主攻美国市场，也是先从低端取得突破以后，再逐渐向高端转移。丰田在美国先做经济型汽车，其后才推出凌志品牌。雅马哈加速了大多数美国钢琴厂的衰亡，但它在占据市场主导之后，转而生产高档钢琴。海尔遵循着同样的路径，用贾迈尔的话说，“我们的策略是好、更好、最好(good, better, best)，一定会全线铺开。”

　　既然美国的劳动成本远高于中国，海尔在美国市场的策略就不能是制造廉价的产品然后销售到市场上，而是要制造高品质的高价产品。在成功地销售小型冰箱之后，海尔决定在美国生产大型冰箱。这表明了海尔向高端走的强烈愿望：美国人通常喜欢购买的大容量冰箱可以为生产商带来更为丰厚的利润。在Best Buy，海尔2004年推出的18和21立方英尺的不锈钢冰箱，售价分别达到599美元和800美元。

　　目前美国海尔工厂生产的对开门大冰箱就是美国市场的主流产品，这些500升以上的大冰箱为美国工厂的良性运转提供了保障。帕克斯称，工厂在将来可能上马空调生产线，冰箱厂使用的土地仅占海尔在坎登拥有土地的一小部分，还可以在这片土地上再建6个相同规模的工厂。2004年1月，海尔在工厂附近开设了占地11.5万平方英尺的仓储和分销中心，帕克斯说一个设计中心也在酝酿之中，为的是更好地为美国市场提供量身设计。

　　不过，海尔一旦开始进入美国家电的主战场，盘踞在此的老牌家电巨头们绝不会掉以轻心。海尔希望重新洗牌，但美国是很成熟的市场，每增长一个点就是从对手那里抢来一个点，技术、资金都不可能是海尔的绝对优势，那么海尔的优势到底在哪里？张瑞敏分析说，要依靠两种做法获取美国消费者的青睐：速度和差异化。

　　速度，指的当然是尽快回应消费者的要求，也即“抢定单”。一个经典的例子是“迈克冷柜”，从一张画在餐巾纸上的草图到工程师拿出工作样机只用了17个小时，不到一年，它就带着美国《好管家》杂志的称许批量摆上了Lowe's的货架。而通常情况下，国际大公司从开始创意到推出新产品需要一年半的时间。大型家电生产商往往缺乏灵活性，对市场的反应会慢半拍，这就是海尔能够与其一争高下的原因之一。

　　差异化的意义则在于赋予全新产品或一般产品能够满足不同客户需求的功能或特性。这其中又可以分作两种情形：

　　一是靠创新产品打开新局面。在海尔进入美国之前，所有的冷藏酒柜都是和厨房家具集成在一起的。2001年，贾迈尔说服Sam's Club试销独立式酒柜，这家沃尔玛的附属折扣店在一周之内就卖出了5000台。这说明，海尔的后来者身份常常有助于它捕捉到那些被现有企业忽视了的创新机遇。贾迈尔说，“突然之间，我们使这里所有的家电公司效仿我们。”另一个例子是专为儿童设计的青蛙王子彩电。儿童彩电原先在市场上的主要诉求是尺寸和价格，但海尔却增添了父母监控的新功能：它随机带有两款电子游戏和一个数学游戏，富于教育功能，同时可以阻止播放超过分级允许的内容，并用计时器将观看时间限制在1～4小时之内。绿色的机身上有两只酷似青蛙的大眼睛，可以做夜灯使用，机身下面还有两只脚。这种别出心裁的造型受到孩子们的欢迎，美国一个零售商因此已要求海尔以受欢迎的卡通人物为原型做各种造型的电视机。

　　二是在成熟的产品类型中以高质量和差异化特色取胜。例如，产自坎登的冷柜就是最普通的白色冷柜，但是海尔突出了产品的独特之处，如透明的蔬菜保鲜储藏盒，以及装在门上、可以摆放大桶饮用水的搁架，虽然这都是些细微的改动，但是海尔希望，在他们所处的初级市场上，这些微小的变化能够令自己的冷柜脱颖而出。海尔的小冰箱，冷冻室改成了U型，方便拿取食品，特别是摆放大可乐瓶和易拉罐的专门设计，更让美国用户惬意。它的窗式空调内置去潮和清洁空气的功能，并且可以遥控，帮助海尔逐渐蚕食了Fedders, GE 和LG的市场。海尔巧妙地利用了消费者的心理：对于他们十分熟悉的产品，就要突出厂家为他们悉心考虑的地方，这会为新来的品牌赢得忠诚度。

　　贾迈尔一句常挂在嘴边的话是：你不可能靠模仿别人打胜仗。而要想创新，海尔必须对美国市场有深入细致的了解。帕克斯称，美国市场高度细分化，对产品的特色和尺寸等诸多方面的要求差别很大。他举例说，中国人在购买冰箱时并不怎么强调制冰功能，但在美国所有的冰箱都必须能够制冰。开始时海尔采取的是青岛设计、美国销售的方法。但产品一到美国市场上，就发现有很多细节不符合美国消费者的要求。海尔转变思路，从美国本土聘请工艺技术人员，掌握美国用户不断变化的需求，并迅速以新产品满足这种需求。美国海尔工厂生产的双开门大冰箱就是美国人设计、美国人制造、美国人销售的高附加值产品。

　　为了抓住美国消费者的脉搏，海尔甚至采取“试水”的方式。海尔电视第一次进入美国时，由于这是一种过度成熟的产品，贾迈尔把它先摆在二线零售商和地区性连锁店那里卖，通过这种渠道观察如何做好产品的差异化，待考虑清楚之后，再把改良的产品推向大连锁店。

　　其实，海尔在国内市场制胜的法宝就是，把产品开发建构在用户回馈之上，而并不单纯依赖市场调查。所以，海尔在海外的产品定位策略很难简单地归结为面向低端或高端市场，而是导向竭力成为同消费者最贴心的企业。例如，海尔设计人员亲临美国的学校宿舍，观察大学生们是如何使用冰箱的。他们发现，在拥挤的空间内，学生们在两台冰箱之间架起一块板子充当临时书桌。对此海尔迅速作出自己的回应，专门设计了可以用作折叠式电脑桌的小冰箱，给了这些学生用户意想不到的惊喜，在学校里畅销一时。

　　由此我们也可以观察海尔的定价策略。海尔的产品线很宽，价格呈梯度排列。对于靠低价吸引顾客的普通产品的零售商，海尔会提供低价产品；而对于精心陈列产品、并有促销员服务的高档店，海尔则提供高价产品。不论是哪一种情况，海尔都会帮助零售商开发满足他们需要的产品。这在张瑞敏看来是美国海尔公司最重要的任务。

　　创新的后发道路

　　海尔在市场上的核心战略是开发创新性产品。人们通常认为，创新需要雄厚的资源，非大跨国公司的人力和财力莫属。只有像IBM、索尼、三星和诺基亚这样的企业才能够花费巨资开展研发，积累重要的专利和知识产权。但海尔证明了，如果能够富有创造性地为用户解决问题并长期坚持这样做，创新也可以在后发公司手中显示出强大的威力。

　　对于海尔来说，创新之路上横亘着三重障碍：第一，中国缺少现成的知识产权，也缺乏建立在训练良好的科研人员和世界一流的研究性大学之上的科技基础；第二，成本和资金方面的压力使企业没有足够的现金实力支持基础研究；第三，在服务用户的同时，它必须艰苦地挣得一定的利润，无法在产品上花太多的本钱。

　　在这种情况下，海尔采取了三种创新策略。一是坚定地站在用户的一边。二是将非技术性的创新系统化。三是捕捉本地的机会，但在全球整合创意与资源。从某种意义上说，这是有中国特色的创新之道，能够在花费较少的情况下取得最大成效。

　　广义上说，创新可分为两种：技术推动式与用户拉动式。前一种是在领先研究的基础上推出新产品，这对发展中国家的大多数企业并不可行。后一种则是在不依赖于专门的科学突破的情况下，发现解决用户问题的办法。在新兴市场上的用户相对而言并不富裕，这就意味着企业找到的办法还必须是低成本的，这样才能在服务用户的过程中获取收益。

　　跨国公司进入发展中国家的市场时，通常只是把它们面向发达市场的产品稍微向下作些调整就拿过来卖，因此不能够以合理的价位帮助本地用户解决问题。而这些公司的总部又远在海外，不清楚服务本地用户时哪里可能出了偏差。相形之下，海尔可以做到洞察本地需求，设计创新性的方法解决用户的问题。

　　海尔最开始引进的德国冰箱，冷冻室在上面，且非常小，这种设计是因为欧洲人每周买一次食品，需要大冷藏室，而冷冻室大多是为了制冰，需要的面积小但开关次数多，所以放在上面是合理的。而中国人的生活习惯则需要冷冻室大，冷藏室开关次数则较多。这样就需要对产品重新改进，把冷冻室变大，将冷藏室上置以方便开关。这种创新对冰箱制冷系统的匹配要求很高，海尔的技术人员花了几个月时间，研制出第一台完全国产化的冷藏室上置式冰箱。此后，中国几乎所有的冰箱基本上都是以冷藏室上置为基础设计的。

　　那些依赖技术推动式创新的大公司如Novartis或IBM，其创新系统化的工作主要体现在研发机构和实验室的管理上。而对于海尔来说，用户拉动式创新主要来自于围绕核心技术的商业模式中的一些要素，如生产、物流、分销与服务。追求用户拉动式创新的管理者，必须勇于在所有这些要素上进行试验，将其中最有潜质的做法挑选出来加以迅速和广泛的扩散。

　　但是，将创新的试验、选择和扩散加以系统化是一件很难的事情，海尔目前在尝试的从“型号经理”到“型号公司”的转变，是要开发人员对产品的生老病死、传宗接代负责到底。开发的产品必须在规定的时间内达到预定的利润，否则，“公司”有可能亏损。这一切都是为了以最快的速度满足用户的期望，解除他们的烦恼。

　　海尔在服务本地用户的时候，并没有忘记在全球寻找创新的想法。这不是简单地把在其他地方有优势的东西照搬过来，而是集思广益，萃取精华，把不同的做法或技术重新合成以解决本地问题。海尔把这种模式叫做“整合创新”。整合创新就是以用户需求为惟一标准，整合所有与产品有关甚至无关的边缘技术进行的产品创新。海尔独创的世界第四种洗衣机——“双动力”洗衣机，就是海尔整合创新的典型案例。此前世界上有三种洗衣机，一种是亚洲波轮式的，另一种是欧洲滚筒式的，还有一种是美国搅拌式的，这三种洗衣机各有优点，但也各有缺点。而海尔创新性地采用一个电机转化为两个动力输出，实现双向转动形成沸腾水流，由此吸收了波轮、搅拌和滚筒洗衣机各自的优点，发明了一种新型的洗衣机，省水省时各一半，洗净比提高50%，磨损率降低60%，在2004年5月法国列宾国际发明博览会上，荣获了惟一发明金奖。目前，海尔“双动力”洗衣机的国内外市场销量已突破80万台，独创的性能和高附加值拉动海尔洗衣机整体盈利水平超过美国惠而浦。

　　海尔所采用的三种创新策略同张瑞敏格外看重“客户资源”的主张有关，他多次强调，能够抓住市场用户的资源，也就等于拥有核心竞争力。他认为，技术人员也好，技术成果也好，一切服从于能不能产生重大的用户资源。“那些有主宰地位的跨国企业的确会在技术开发方面领先好几步，但对于尚未占据市场主导的中国企业来说，目前未必要在技术领先方面有过高追求。倒是戴尔这样没有太多技术又能强大的企业值得学习。如果不在强化企业竞争力上着手，而去标榜科技开发的突破，就有点舍近求远了。”

　　在纪念海尔20周年的研讨会上，日本神户大学吉原英树教授提出，海尔要成为世界企业面临三个问题：内部累积企业独有的技术；在美国市场取得成功；在纽约上市。对于第一个问题，张瑞敏自有看法。他认为企业的发展并不完全在于核心技术的掌握，更重要的在于对市场的感应。比如发动机无论如何都是飞机的核心技术，波音飞机多年来基本上是采用通用电气的发动机，但是人们更加相信波音的整合能力。如果通用电气直接生产大型客机，会有多少定单呢？

　　所以，海尔看重的是源于市场需求的技术创新。海尔在海外设立研发网络，就是要用最快的速度来满足当地用户的需求。目前，海尔拥有遍布全球的8个设计中心、10个信息情报站，正在努力向研发全球化迈进。2004年年底，海尔在印度最新开设了一家设计中心。当然，这一研发网络开发的成果除了满足当地之外，成果是全球享用的。例如，海尔美国公司开发制造对开门大冰箱的熟练经验为海尔在中国创造同样的市场提供了成熟的范本。目前，在中国，海尔是国内冰箱厂家中惟一有对开门冰箱的品牌。这种全球性资源的调动与配置，标志着海尔开始具备了世界级跨国公司的素养。

　　中国的品牌冲动

　　2004年11月，《商业周刊》报道的奥美国际董事长兼首席执行官夏兰泽的一句话“联想和海尔都不是品牌，到目前为止中国没有任何真正意义上的品牌”，在国内引起轩然大波。的确，如果联想和海尔都还只是商标名称而非品牌，那么中国企业的品牌建设努力岂非全军覆没？

　　由于质问夏兰泽根据何在的声音太大，奥美中国不得不在网站上登出“一封来自奥美集团大中华区董事长宋秩铭先生的回函”，在这封公开信里，对他们的董事长夏兰泽的“无心快语”作了如下解释：“很遗憾，在《商业周刊》 采访夏兰泽女士时，由于误解了她谈话的本意，才引起了诸多困惑与争论。”讨论夏兰泽的本意到底是否被误解并无必要，但这一风波的确从一个侧面说明了，西方成熟的商业社会对中国企业能否打造品牌报以深深的怀疑。

　　这其中的一个重要原因是中国起步太迟了。西方建立现代品牌的历程已经超过一个世纪。即使是后起之秀的日本和韩国，也有几十年的历史。张瑞敏打比方说，品牌发展就好像建10层高的楼房，外国竞争者已经盖到了第九层，到中国市场来不过是加盖最后一层。而相形之下，中国企业却刚刚开始盖第一层。万丈高楼平地起，难度之大可想而知。

　　但越难越应早动手，张瑞敏在中国企业中的领袖地位，很大程度上来自他在海尔品牌上表现出的远见卓识。海尔称得上是中国最早打造品牌的企业，早在世界制造中心向中国转移前，张瑞敏就已将品牌放在了企业竞争力的首位。他在这方面的洞察力，堪与索尼的盛田昭夫相比肩。索尼当年在没有名气的情况下放弃了盈利多的贴牌生产，转而实施高风险的名牌战略，率先把“日本制造”的形象由廉价的模仿品提升为低成本高质量的代名词。盛田昭夫将其自传命名为《日本制造》，在书他自豪地说，“日本制造”从轻蔑的用语变为一种称赞，索尼居功至伟。

　　无独有偶，张瑞敏为海尔提出的最响亮的口号之一是“海尔中国造”，我把他的源动力归结为两次刺激的结果，如果说第一次刺激与民族自豪感有关，第二次则更多地是基于商业逻辑的思考。

　　“1984年，我第一次走出国门，一位德国朋友对我说，在德国市场上，最畅销的中国货就是烟花、爆竹。对我来讲，听了之后有一种心里在流血的感觉。难道中国人只能永远靠祖先的四大发明过日子吗？那时候我就有一个梦想，有一天，由我造出来的产品能在德国市场上畅销，能在世界市场上畅销……”这是张瑞敏初出国门的故事。对比一下柳传志谈到的当年他去欧美考察的观感：“在一个超级商场里, 意大利等一些国家的鞋被摆放在精美的货架上，标价上百美金。中国的鞋却扔在一只纸箱里，一双一元钱。亚洲人在美国总是办些寒碜小器的公司，一般股东就一个，因为他不愿意和别人合作盖一栋摩天大楼。”

　　多年来经济落后、闭关锁国所造成的中国与世界的巨大差距，令张瑞敏、柳传志这些一流的企业家人才在无比震惊之余，立下了创造中国的世界名牌的宏图大志。因目睹差距、心中激荡不平之气而励志创业的故事并不新鲜，在落后经济追赶先进经济的历史过程中一再重演。

　　盛田昭夫不会忘记，他第一次踏上美国时，看到的日本产品都是些便宜货和小东西。这一点对他的刺激太深刻了。盛田决定让索尼成为一个优质产品的制造商，以消除与日本制造相联系的耻辱。

　　佳能公司的创业史中有一个“10美分”的故事：总裁御手洗毅早年在美国考察中，看到日本货因为质量问题，被美国人普遍认为是只能在10美分的廉价店中销售的破烂。御手洗毅从此发誓要让美国人刮目相看。在“10美分”力量的鼓舞下，佳能产品不仅受到美国人的喜爱，而且走向了世界各地。

　　从盛田昭夫到张瑞敏，这些类似的故事说明了什么呢？说明了企业家不屈不挠的精神，是推动一国经济向前发展的关键动力。

　　屈辱感酝酿了迈向世界的最初冲动，后来的刺激则来自企业运营中的简单算术：为什么中国人和中国企业只能生存于全球产业链的低端，赚取稀薄的利润？对第二次刺激，张瑞敏爱讲另一个故事：“很早以前彼得·德鲁克就说了，以后发展中国家能不能发展，完全仰仗于跨国公司对它青睐的程度。沃尔玛在孟加拉采购牛仔裤，成本1美元，售价100美元，即使剥削这样厉害，孟加拉还得求着它。”和很多企业家不一样的是，在制造重心向中国偏转的过程中，张瑞敏更关注品牌，而不仅仅是制造机会。

　　根据日本经济学家大前研一的估算，如果市场上的价值是100%的话，其中制造产生的只占25%。在制造这个25%的过程中，还需要购买零部件，因此制造的价值至多只占6%～8%的份额。营销专家米尔顿·科特勒的观察则是，以欧美经验而言，经济发展导致生产所占的利润比重不断下降。根据美国现有统计，生产环节所占的利润只有12%，品牌占38%，而分销占了50%。这就是现实：企业必须去追求营销和品牌，而那是一种在全球市场上的争夺。

　　如果把品牌生产商比作大脑，那么贴牌生产商就好比手和脚。两者之间天差地别。来自美国首席营销官协会的数字说，平均起来，贴牌生产商的产品毛利率为19%，而品牌生产商为27%。由于毛利过低，亚太地区最大的100家贴牌生产商的利润加在一起也只有40亿美元。这还没有衡量那些无形的益处：品牌生产商在市场上有更大的影响力，更多的战略联盟的机会，更优秀的人才，更强的进入新领域的能力。比起贴牌生产商在一个你死我活的世界里的挣扎，品牌生产商更能够掌控自身的命运。如果品牌拥有者发现了成本更低的地方，为之贴牌的生产商难逃被抛弃乃至覆灭的命运。

　　尽管中国在世界制造业中的份额不断增加，尽管中国成为了国际投资的首选目标，但是中国自己的品牌至今还在世界上默默无闻。苏醒过来的中国有着强烈的民族自豪感，中国企业也有充分的理由驱散人们头脑中对其产品廉价、低端的形象定位。这是一个品牌进退、品牌沉浮、品牌兴亡的剧烈时刻。中国企业有机会在这个时刻创出我们自己的品牌。在过去10年里，国际品牌把中国当作一个低成本制造中心和销售产品的新兴市场。在未来10年里，它们将见证中国的全球性品牌的崛起。.

　　海尔能够成为三星吗?

　　当然，我们不能凭豪言壮语去跟别人竞争。知名品牌都不是一夜之间形成的，而是经过几十年甚至上百年积累起来的，它不仅要以产品质量的不断完善为基础，其间还要进行大量的品牌投入。这种品牌投入是个漫长的过程，而且具有较大的风险。看看宏碁，在花费了10亿美元之后还是不得不撤出美国市场，就可以认知这种风险有多大。

　　但如前所说，即便有再多的困难、花费和风险，海尔也必须走品牌之路。我们只是希望它走得平稳一些。此亦无他，只有两条金科玉律：眼光长远再长远，耐心充分再充分。

　　看看三星的例子。它先在国内通过合资企业和超过50项技术许可协议获得了基本的产品开发能力，1980年代开始以自有品牌出口美国，但走的仍是低价路线。它通过广泛的消费者调查慢慢了解了发达市场，在美国、德国、英国和澳大利亚分别设厂，同时增加研发预算，到90年代初期已经为自己的品牌起飞储备了良好的技术(如纯平显示器、高清晰电视和数字手机等)。90年代末，三星耗资10亿美元发动全球性的品牌战役，包括赞助奥运会，一举改变自己的低端电子产品商形象，成功转型为中高端电子产品品牌领导者。它同美国的科技和电话公司结成伙伴关系来增加销售量，并将渠道由大众零售商转向一流的专业零售商。从1996年到2000年，三星将70亿美元用于研发。仅在2001年一年，它就在品牌广告上投入了4亿美元。

　　进入21世纪，三星品牌开始发力，品牌咨询公司Interbrand认为三星是全球发展最迅速的品牌。在Interbrand全球100个最有价值品牌调查中，三星从2001年的第42位(品牌价值64亿美元)，2002年的第34位(83亿美元)，2003年的第25位(108亿美元)，一直上升到2004年的第21位(125亿美元)。在消费电子产业，三星的风头已经盖过索尼。

　　三星成为全球品牌的时间，和海尔创业的时间长度恰好差不多。新的全球竞争环境下时不我待，海尔力图缩短自己的学习曲线，这就需要它认真学习先发品牌的经验，择优为己所用，避免落入国际化陷阱的吞噬。

　　首先，海尔必须改变亚洲式的企业思维。迈克尔·波特在研究典型的亚洲跨国企业时，非常惊讶地发现，亚洲企业家把办企业完全看作是在做生意，而不是创造新产品和服务。亚洲人谈起办企业，开口必称钱，或从哪儿筹措到钱；而在西方，人们首先想到的是发明产品。

　　韩国企业在国际化当中曾经急于求成，追求大规模、多样化、高成本、低效率扩张，结果欲速不达，导致国际竞争力弱化，并在亚洲金融风暴期间引起信用危机。祸福相倚，这反而使韩国最具胆略的公司领导人有了一个独一无二的重获新生的机会。三星电子大刀阔斧地将麾下7万名员工中的3万人裁掉，剥离了非核心业务部门，认准数码方向全力以赴，转变为高技术和尖端设计为核心的追求高利润率和现金流的品牌生产营销模式。

　　传统亚洲企业的通病中国都有，而且只能更严重。中国强大的市场提供了很多机会，所以中国企业惯于退出任何竞争开始加剧的市场，也勇于扑向任何看上去有利可图的市场。它们似乎不愿意丧失每一个机会，拒绝集中力量在一个领域或几个固定的市场。正是同样的战略让韩国的财阀企业付出高额代价。

　　海尔应该正视多元化导致的投资分散，避免“大而浅”的情况出现。这方面索尼是最新的反例，它一个时期以来所采取的“混合式”业务战略并不十分奏效，原任的一、二把手因此下台。索尼新任总裁中钵良治认为，索尼目前的处境就好像是一位摔跤冠军要同时接受100位竞争对手的挑战。他说：“除了电子产品，我们在视频游戏、电影、音乐等领域也有很强的实力，但全方位出击使我们很容易受到那些单一型企业的挑战。”无独有偶，索尼也有一个金融服务部门，它的人寿保险公司还做得相当不错。这一部门尽管贡献了很好的利润，但如果索尼继续从事金融服务业务，那么就会影响公司管理层对其核心业务的专注程度。因此，在新任CEO任期内，索尼可能会分拆其金融服务部门。

　　如果海尔只是忙于进入越来越多的产品领域，甚至卷入金融，当它遇到那些专注于自身优势的对手，会不会像索尼这种全能选手一样，遭到“专业人士”的打压？业务庞杂、阵线过长、管理摊薄，会不会令海尔走上韩国财阀企业的旧路，不能成为目标明确的全球化品牌？张瑞敏曾对亚洲金融风暴后人们将韩国跨国企业一棍子打死的做法不以为然。“你不能很多年都说这些韩国公司干得不错，然后突然说它们全是坏的。”“难道仅仅因为看见一个巨人摔了一跤，我就拒绝长大？”长大是必要的，但请谨记：国际市场不承认机会主义。

　　第二，向技术驱动的竞争力转移。亚洲企业不注重增强企业的专业技能和优势。在这种情况下，品牌被看作成本而不是投资。欧洲最大的咨询公司罗兰贝格公司曾经指出，中国企业的通病是“核心能力缺乏症”。当然这里的核心能力不应该单纯地理解为核心技术，中国没有自己的核心技术是不行的，但是核心技术并不是解决中国发展问题的根本方法。我非常同意，品牌除核心技术的支撑外，应有很多其他支持点。但是，对于致力成为世界级企业的海尔来说，必须承认，技术对一个超级品牌的向上拉动作用很难忽视。

　　三星下大力气开发的大平面液晶显示屏的核心技术，只有日本的夏普能与之抗衡。由于索尼在这方面的技术开发被远远抛在了后面，它不得不放低身价与三星合资建立工厂，以为自己供应大平面液晶电视的显示屏。三星和索尼的合资，令向来自居彩电龙头的索尼元气大伤，同时使三星的品牌形象得到大幅度的提升。我们由这个例子不难看出，核心技术对一个品牌生产商是何等重要。

　　中国企业如果不在技术上有所突破，走出日韩企业的技术壁垒，其生存空间令人担忧，受制于人的局面在短期内将很难改变。以张瑞敏引为“竞合”典范的三洋电机和海尔的一揽子合作计划为例，我毫不否认这件事情的历史性意义，即海尔向第一个真正被日本消费者接受的非日本品牌迈出了第一步；但对坊间所称的三洋和海尔结成了“中日企业间首次真正对等的伙伴关系”，我表示深深的怀疑，尽管这种合作已经不再是过去日本企业利用中国廉价劳动力生产便宜产品的简单合作。

　　我不知道张瑞敏是否读过日经BP社2002年10月对此事的长篇报道，分析三洋的“中国算盘”：依靠向海尔出售零部件和提供OEM业务，三洋可以在中国完成1000亿日元(约合人民币70亿元)的销售额，而海尔能在日本市场拿到的销售额最多也不会超过300亿日元(约合人民币21亿元)。在合作的天平上，显然三洋要更胜一筹。报道中引用一位三洋管理人员的话说：“我们绝不会做吃亏的事情。我们已经算好了。”三洋管理层对这一合作的得意之情溢于言表。他们在中国真正成为竞争对手之前，利用对方的力量进入中国市场。而且，通过了解对方的技术情况来开发领先一步的产品，始终与对方拉开一段距离。这决定了他们会热衷于向海尔供应电池、液晶屏、蓄电器、压缩机还有小型发动机等等主要电子部件，而不会向海尔转让它迫切需要的关键技术。

　　作为一个充满智慧的企业领导人，张瑞敏何以愿意接受吃亏的交易呢？这是因为海尔在日本市场有软肋，知名度低，产品品种单一，为维持品牌又不愿意突出价格优势，同时还需依靠三洋来解决市场销售和售后服务问题。其中的根本原因在于品牌形象。提到中国产品，“价廉质次”的印象总是在日本人的心中挥之不去。就像过去的日本产品在美国的遭遇一样，一旦贪图初期扩大销量而盲目宣扬廉价，那么提高品牌知名度就需要花费很长的时间。因此，海尔便采取了从提高品牌知名度入手的战略，和三洋合作，张瑞敏有不得不如此的苦衷。

　　但是，还有一个即使销售不佳、海尔也难于责怪三洋的理由，那就是海尔的技术和主要零部件对三洋的依赖局面无法打破，时时处在一个被动不利的地位。日经BP社的报道举例说，海尔向日本市场投放并不擅长的230升级别中型冰箱时，从设计到绝热材料，几乎所有技术都依赖于三洋的合作。说海尔“技术已经赶超了日本”，还为时尚早。

　　由此可见，寻求技术突破是海尔的重要任务，哪怕是一两个关键技术的突破。中国迅速发展的基础设施，便宜的劳动力，对生产能力而不是技术创新的看重，都决定了企业的成功更多地集中在产品组装或加工而不是品牌塑造上。海尔需要时刻反思自己，是否过于重视生产能力和生产规模，而对技术创新投入不够？海尔的市场链要求设计人员必须与他设计产品的销售业绩挂钩；既然是市场关系，难免会急功近利，那么，为了企业的可持续发展所必须进行的研究与开发，在短期看没有产出，谁还愿意去做？同时，这种激励方法是否会给海尔留下过多的“卖点商品”，增加生产成本却不能够带来整体收益？不能打造令人难忘的创新是否会造成“没有利润的繁忙”？

　　第三，不仅卖产品而且卖标准。海尔同三洋的另一个合作则是值得称道的，双方在上海与三星公司成立了一个三国的网络家电技术合资企业。三洋电机会长井植敏称，海尔、三洋、三星分别是东亚三国有代表性的公司，通过三家大公司的合作，要联手打造影响全球家电领域的“亚洲标准”。我以为，这种“竞合”才有真正的意义，因为三家都认识到，联盟是在这个竞争激烈的世界里拓展空间的最好办法：日韩企业受到中国强大的生产能力的威胁，而中国企业需要在品牌和技术发明再上层楼，只有抛弃古老的沙文主义本能紧密合作，才是最好的在亚洲乃至世界市场上的生存策略。

　　网络家电技术能够通过个人电脑或手机等对连接在家庭网络上的家电进行遥控。具备网络功能的家电是消费电子业的下一个增长点，索尼、松下、东芝、日立、LG等无不试图在标准方面拔得头筹。最终，可能会有两家、也许是一家标准留存。没有什么比拥有一个通用标准更能带来滚滚金钱的了，高科技历史上的无数事实，如松下之于录像带、微软之于视窗操作系统、飞利浦和索尼之于CD，都证明了这一点。在极具革命性的3C产业融合大潮中，海尔、三洋与三星无疑想在技术上成熟、商业上成功的数字标准的形成过程中有自己的发言权。

　　我们同时也很高兴地看到，海尔在发展中国家积极探索从制造需求到制定标准的跨越。巴基斯坦吸引海尔前去投资的依据是海尔已经在美国建厂，还有一个很重要的原因是巴基斯坦政府希望海尔帮助它建立巴基斯坦的家电工业，海尔巴基斯坦公司是当地第一个家电工业企业，海尔参与全球竞争形成的技术优势自然成为巴基斯坦新建家电工业的标准体系。2004年12月，巴基斯坦政府总理阿齐兹访华期间专门会见张瑞敏，表达了这一愿望。

　　第四，做品牌需要投入。品牌的价值，实际上也就是品牌投入的回报。很多日本公司过去做OEM，后来耗费了10年的时间从OEM的牌子中脱离出来，创立独立的品牌，又用了10年投资品牌的建设，大约10年中平均每年要耗费上千万美元。这也就意味着品牌建设需要上10亿美元。三星的例子也证实了这一点。三星曾经于一个月之中，在美国330个网站上打出10亿条广告。它甚至花大价钱搭乘《指环王》的宣传快车。除了广告推广，建分销渠道和服务网络也所耗不菲。

　　虽然亚洲的消费者是世界上品牌意识最强的一群，但亚洲的企业把更多的时间投在短期的价格战和营销上，而不是致力于长期的品牌建设。大前研一指出，品牌是数十亿美元的一种练习，代价非常昂贵。“如果你在生产上投入100%的精力，在市场上你就需投入200%，这是普遍常识。”品牌的建设需要贯彻到底的企业思维和巨额的投资，而且需要始终如一。海尔对此是否作好了足够的准备？

　　第五，深刻理解品牌的内涵。许多亚洲公司认为树品牌就是打广告。实际上，品牌的内在要求是同用户建立起深厚的情感、体验和经济关系。简而言之，树立品牌就是建立与人们之间的关系。对一个品牌来说，比起市场占有率，在用户中的认知度是一个更难达到的标准。美国沃特-汤普森广告公司大中华区CEO 汤姆·多克托罗夫对中国品牌能否在世界范围内达到这个标准就表示怀疑：“中国品牌在美国和欧洲的消费者中的认知度还很低，要成功地让他们接受中国品牌，中国企业还有几光年的路要走。”

　　已走向世界的中国品牌还没能成功地与国外消费者建立起牢固的情感纽带。美国《家电》杂志的编辑黛安娜·里奇说，“每个美国人都知道美泰克、惠而浦或是Frigidaire。人们倾向于购买母亲甚至是祖母熟悉的品牌。”在欧洲，80%的冰箱产品属于替换性购买，消费者往往会选择以前用过的牌子。张瑞敏也承认创出当地消费者认同的品牌的困难性。他回忆说：“我在德国的时候参加一个晚宴，有一位公司大经理的太太也去了。我问她，你知不知道海尔？她说知道，在德国有卖的。我说你会不会买？她说不会，我一定会买Miele的牌子。我问为什么？她说Miele对于我来讲已经不是一件电器了，它是一件艺术品。”张瑞敏由此想到，产品也有气质问题，就像人一样。现在海尔到国外去就属于非常努力地想表现自己，但是气质却还不够。怎么解决呢？贾迈尔在美国有一个成功的经验：他把海尔当作一个全球性品牌来推广――不是中国的品牌，也不是美国的品牌，而是世界的品牌。他打出的广告语是：“世界为家(What the World comes Home To)”。 事实上，很多美国人以为Haier是个德国品牌。海尔印度公司董事长T.K.巴纳里说得更好：“我不会老把我的中国出身挂在嘴上，但同时，我也不为我的出身感到羞耻。我们将告诉印度消费者的是，我们是世界领先的白色家电品牌。”

　　张瑞敏提出，要形成号召力和拥有忠诚的客户群，就要设想用户买的一定不是产品，而是一个解决方案。这要求海尔具备一整套的品牌执行能力。高质量是一个基本条件，但海尔还要问自己：我有足够的促销和广告技能吗？销售网络是否铺得足够大，能够支持全国性的广告宣传？我的定价策略是否合适？消费者能否方便地获得服务？退货怎么处理？

　　第六，懂得目标市场，依靠细分策略获胜。发达国家的一个优势是，它的产品细分市场可以容纳较大的销量。海尔在美国就创造了一个可观的细分市场：学生市场。大学生代表着美国的下一代消费者，定位于年轻人是非常出色的销售策略。年轻人对家电还没有形成任何习惯性的购买行为，海尔希望，等他们拥有自己的第一个公寓或建立自己的第一个家，买自己的第一台电冰箱的时候，能够购买海尔的后续产品。

　　海尔的缝隙产品相当成功，没有从新的地方抢客户，只要牢牢抓住新客户就可以了，这被张瑞敏形容为“劈木柴”，先劈开一个缝，然后再扩展。但随着海尔进入主流产品领域，它将面临更多竞争激烈的领域。主流市场和利基市场存在很大的不同，对成本控制、生产技能、市场占有和销售支持等等的要求都要高得多。现在需要的是再加力，“啪”地一下把木柴剖开。如果劈到一半木柴还没有裂开，这个缝隙等于失去了作用。而要彻底劈开，海尔有许多营销功课要做。

　　如何让新客户永远跟着海尔走，强化海尔同他们的关系，提高他们对海尔品牌的认识？如何才能在由缝隙产品转到标准产品的时候，成功地到现有品牌那里挖来客户？如何在现有的优势领域内留住那些长远的客户，让他们多次购买海尔的产品？

　　第七，解决公司治理结构与财务透明度问题。亚洲的公司治理一直是一个薄弱环节，从行为责任、透明度和领导人接受批评的开放程度等方面来衡量，亚洲公司长路漫漫。一些国际投资者和市场分析家一直指责海尔的财务和运营状况缺乏透明度。如果海尔打算未来三年内在纽约和米兰上市，就不能遗人以“保密文化”的口实，对媒体的质疑也必须报以积极的态度。

　　在2002年，媒体对海尔一片质疑的风暴降临时，尽管张瑞敏对记者的一贯态度是不作回应，只是“倾听并加以学习”，但实际上他还是认识到完全不作分辩可能对海尔带来损害。他亲自召见了写文章怀疑海尔财务健康的美国《商业周刊》记者，同时也安排了同CNN、《金融时报》等国际大牌媒体的会面。勇于面对批评反而可能获得最佳的效果，《商业周刊》记者在同张瑞敏面谈后承认，张作为中国最好的管理者之一并非浪得虚名，如果中国想要将其众多不良企业转变成为具有国际竞争力的选手，像张瑞敏一样的人不是太多而是太少了。

　　当然，对于证券分析师陈毅聪，海尔没有那么温和，采取了诉讼手段，尽管最后双方以和解告终。毫无疑问，陈毅聪的某些论断缺乏事实根据，影响了海尔的名誉，但海尔的反应似乎还是太过了一些。令人高兴的是，在海尔20周年纪念会上，当张瑞敏总结20年的海尔感悟时，我意外地听到了他对外界批评所表达的一个发自内心的感悟，这段话的确有大企业风范，值得在此全文照录：“如果没有来自方方面面的对海尔的质疑甚至个别的恶意中伤，就没有今天思考更加冷静、思维更加缜密、心理承受能力更强、可以更加有能力驾驭复杂局面的海尔，我认为这是好事，这些质疑不管对错，对海尔都是一种提醒，我们会更好地思索这些问题。‘生于忧患，死于安乐’，一片赞扬声中企业不可能很好地生存。……对质疑最好的回应就是发展。”

　　“日韩派”还是“美国派”？

　　在《财富》中文版2005年1月发布的“2004年中国公司大事”中，第一件事就是海尔集团达到《财富》世界500强门槛。 该杂志称：“海尔集团终于获得了庆祝自己20岁生日的最好礼物——年销售收入达到1000亿元。这一数字将使这家全球第四大白色家电厂商有可能跻身世界500强之列。”2003年财富500强入围线是108.3亿美元，惠而浦在500强里的营业额是121.7亿美元。而海尔2004年全球营业额约合122亿美元。

　　海尔何时进入500强久为国人关注，但到这一天真正来临的时候，却没有掀起多大的波澜。在我看来，这可能是出于两个原因：第一是中国数家领先企业突然发力国际并购，在这场国外媒体口中的“中国购买狂潮”里，难觅海尔的身影；第二则是，人们对于500强的向往已由情绪化变得理性化，懂得即使加入500强俱乐部，也不等于自动成为世界一流公司。这有点像当年举国“以钢为纲”，拼命超英赶美，但等到中国成为世界上最大的钢材生产国，年产量超过美国和日本两国之时，大家发现中国要成为世界大国也还是很遥远。

　　国内舆论已经有人在讨论李东生和柳传志超越张瑞敏，成为中国大企业国际化“新旗手”的问题。TCL和联想都面临下一个10年的发展瓶颈，都希望通过国际化来求解，在并购整合成本和时间机会成本势不两立之时，李东生和柳传志都选择了用并购的方式大胆突围。那么，此时此刻，张瑞敏又在思考什么呢？

　　2004年12月27日，张瑞敏作为颁奖嘉宾来京参加“2004CCTV中国经济年度人物”颁奖活动，这一次，联想集团有限公司总裁兼首席执行官杨元庆、TCL集团有限公司董事长兼总裁李东生双双获得年度人物奖。颁奖典礼召开前的两个小时，在海尔北京办事处，张瑞敏以出乎意料的坦率向我谈起他对跨国并购的看法。他披露说，汤姆逊在和TCL谈判之前，曾经找过海尔。海尔经过慎重考虑，没有接受。“一个是它给我们的主要是制造部分，而我们觉得现在对于一个国际化企业来说，最重要的是两端，即前端的设计，和后端的流通网络。另外一个，如果我们要买它的话，花的钱主要是品牌的钱。那么在国际上打品牌究竟是打海尔还是打汤姆逊呢？如果打汤姆逊，海尔就永远不可能真正做起来；如果不打汤姆逊，这个钱等于是白花了。我们也研究过，汤姆逊比较值钱的可能是它的研发体系，可能开出很高的价钱。问题是过来之后，研发团队如果不想做了，等于是个零。你花的钱都没了。它一个研发体系，一个品牌，说值钱也值钱，说不值钱也不值钱。这是很大的一个问题。”

　　对于联想收购IBM个人计算机业务，张瑞敏认为现在来看还是利大，毕竟联想一夜之间变成世界第三。不借助跨国并购，不可能在短期内达到这一步。“但这还是取决于联想原来的发展战略中，究竟是想什么时间做到这么大。如果它原来认为是遥遥无期的话，那么收购就是一个很好的方法。如果它原来想的是我可以很快地把公司做起来，那么收购也未必是最好的了。”

　　李、柳、张三人领导着属于当今中国最大和最好的企业之列的TCL、联想和海尔，三人的国际化取向并无二致，正如李东生所说：“全球化这条路一定要走，今天不走，明天也要走，因为企业在中国这个区域市场的竞争力，是无法与别人的全球竞争力相提并论的。”三人的年代背景相仿，性格或许有异，但内涵绝无不同――他们骨子里都不是纯粹的商人，永远把商业利益放在第一位，而是背负着相当多的民族责任感，渴望带领中国企业真正经历国际市场的大场面，创造出代表中国的品牌。

　　多年的目标虽然一样，但路径开始有所不同。当TCL和联想选择在国际市场上收购成名品牌进行运作的时候，海尔则选择坚守原来的品牌战略，即在全球各地推出“海尔”(Haier)这一统一的自有品牌。张瑞敏说：“收购一个世界名牌或者一个区域性名牌，对海尔来说会节省一点力气，但是最终导致的结果是什么？那就是海尔所支付的收购费用中基本上都是无形资产，很少是有形的，最后，海尔还是在做别人的品牌，根本无法树立自己的品牌。”从中我们可以看出，张瑞敏自创品牌的执着或曰“顽固”。

　　可以肯定，李东生和柳传志的并购之路是艰难的，但张瑞敏的独行也不会容易。很难判断采取并购或是独立打造自己品牌哪种方式会容易一些，要真正成功或许在于小心翼翼地控制好其所选择模式的风险。无论如何，现在中国企业的国际化出现了两个流派：第一个流派是学习日韩企业，像索尼、三星一样，通过一步一步的努力成为来自亚洲、但以其质量与信誉扎根于发达市场的国际名牌，我将此称为“日韩派”；第二个流派是采用美国式的并购策略，购买陷入困境的成名品牌，将生产转移到中国以充分发挥低成本劳动力优势，同时保留收购品牌的名字、销售渠道和部分人才，在一定时间内采取双品牌战略，等到条件成熟的时候再用自己的品牌彻底取代收购品牌，我将此称为“美国派”。

　　到目前为止，张瑞敏多次否认海尔有并购海外品牌的想法。早在2003年3月，《商业周刊》就曾报道说，有一家国际咨询公司建议海尔同一家美国公司合并，但张瑞敏认为，海尔在美国市场的主要目标是建立自己的品牌，因此会继续其设计中心、营销中心、制造中心“三位一体”的战略。

　　客观地观察，海尔在美国有没有并购机会呢？我认为不仅有，而且机会还很大。在美国本土的三位顶级家电厂商当中，只有惠而浦目前看上去真正充满信心。通用电气很可能在一定时间内彻底撤出家电业。在通用电气的快速发展中，家电部门已经成为其表现优异的股票的拖累，产量和价格在外国竞争者的冲击下也难遏下滑趋势。美泰克则在环境的压力下改换了策略。50年来它一直主打高端市场，但现在希望通过向Lowe's提供价格适中的产品线而向下延伸。在米尔顿·科特勒列举的中国企业应该购买的美国品牌的清单中，美泰克已经作为陷入困境的品牌而出现。它背离原来重点的做法让人怀疑，和它“同一战壕的战友”惠而浦继续固守高端还能坚持多久。

　　作为“日韩派”代表的海尔，信奉“一分耕耘，一分收获”，这可能是一个缓慢的过程，但其承担的风险可能也相对较小。毕竟，中国企业在完全掌握并购艺术之前，还需要解决很多问题，从消除文化差异到整合跨国品牌、运营全球产品供应网络，都有很长的路要走。但如果机缘凑巧，张瑞敏会不会一改初衷，也尝试跳跃性发展呢？我们最好不要丧失自己的想象力。海尔背后的中国是如此巨大，她向全球的迈进会以其速度和独特性令所有人震惊。

　　海尔20岁了，但在国际化的道路上，它还是个孩子。张瑞敏的美国同行戴安•里奇回忆说：“在我1999年见到张的时候，他对我说他想让海尔进入世界家电业五强。这个目标太高了，几乎不可能实现。”她当时怀疑的口气似乎在提醒别人，要达到这个目标必须成为像通用电气和惠而浦那样优秀的企业才有可能。美国人低估了海尔的能量，最重要的是低估了海尔的梦想。有了创世界名牌的梦想，海尔会持之以恒、坚忍不拔地去奋斗，每一步的战略选择都围绕这个梦想去实施，任何时候都不放弃奋斗，哪怕是一开始不被理解。张瑞敏用一个西方式的比喻表达了这一点：“我们现在的情况正像是60年代的日本、80年代的韩国。在《圣经》中，以色列人只有走出埃及、跨过红海，才能到达那神所赐予的‘奶与蜜之地’”。

　　三、改制之术，藏乎于机

　　在海尔20年之际，除了它的国际化引人关注，我们不得不谈的一个话题是，香港中文大学教授郎咸平在2004年挑起的国企产权改革大争论对海尔的“妖魔化”。　

　　2004年8月2日，郎咸平发表《成立海尔中建意在曲线MBO 海尔变形?》一文，四问海尔，试图得出海尔高管人员曲线完成MBO的结论。文章几乎是在指控海尔集团的高管们“侵吞国资”，并以“公平”的名义耸人听闻地说：“20年后，我们将无法向子孙解释20年前的国有企业海尔集团今天变成了某家族企业第二代的私人财产。”

　　对于这个吓人的罪名，海尔方面并未给予高调回应，只是表示，“郎先生发表的文章是以‘海尔是国有企业’为前提的，众所周知，海尔不是国有企业。”郎咸平随即反击说，不管海尔集团是否属于集体所有制企业，也不能解释他的疑问。这是因为，集体所有制仍是公有制的组成部分；张瑞敏仍是国家干部，本身并非集体所有制企业的创始人。

　　当然，郎咸平“枪挑”的知名企业并非海尔一家，在随后的热闹争论中，郎脱开这些企业本身，大谈宏观政策问题，断言“目前问题的重点是国有企业和民营企业都在联合起来侵吞国有资产”，国有企业产权改革发生了“思想上的错误”，事实上国企根本不必搞产权改革，国有资产根本不应该退出，因为国企效率不比民营企业差等等。

　　难道过去10年的国有企业改革、产权制度改革全都错了？难道我们认定为中国经济做出过巨大贡献的企业家转瞬之间都成了巧立名目将国有资产中饱私囊的“大盗”？对这些问题的完整回答，超出本文力所能及的范围，但仅就海尔的情况来说，一些争论人士连其中的常识问题都没有搞清楚。

　　海尔是不是国有企业？

　　郎咸平从一开始就没有搞清楚海尔是什么性质的企业。他先是指责海尔董事会“集体侵吞国有资产”，他的“四问海尔”，显然是建立在“海尔是国有企业”的误解上；在海尔作了一针见血、十分到位的回应后，郎改口说是侵吞大集体资产；到2004年年底，他对海尔被青岛国资委监管一事表明态度时，不知为什么又逻辑混乱地说：“即使海尔现在是一个集体所有制企业，那么一个原来纯国有制的公司，为什么变成集体所有制？这个转型过程我相信社会大众也希望知道。”

　　可问题是，海尔什么时候有过国企出身？对此不光郎咸平没弄懂，众多义正辞严评论海尔的人士也不小心犯了低级错误。他们的问题出在“拍脑瓜”想当然上。张瑞敏说：“这么大的企业还是集体所有制的在中国恐怕没有第二个。”

　　什么是集体所有制？来看一下辞典上的标准解释：它是指部分劳动者共同占有和支配生产资料的社会主义公有制形式。与农业、手工业、商业、服务业和某些工业部门中社会化程度较低的生产和经营活动相适应。在集体所有制中，生产资料是集体财产，只归集体经济组织及其成员支配和使用，国家和其他单位不能任意无偿调拨集体经济的生产资料、劳动力、产品和资金。集体经济组织的生产、经营活动在国家政策的指导下自主进行，每一个集体经济组织都是独立的经济实体，自主经营，自负盈亏。

　　郎咸平可能要先学点中国复杂的经济史再来发言。海尔集团的经济性质是旧体制下的二轻集体，城市二轻系统的工商企业和农村人民公社虽然也属于国家所有制的两种实现形式，但国家没有投资，而是通过政治运动把它们变成“二全民”。在所有制结构上，产权清晰的手工业合作社被改造成“财产归大堆”的“二国营”，私营经济被限制，实际上是被取消，结果是单一的公有制形式背离了我国多层次生产力发展的要求。

　　海尔的前身青岛电机厂是50年代组织起来的一个手工业生产合作社，最初是几个人凑钱干起来的，后来国家有赎买政策，又用合作社的利润给他们退了股，这个企业就变成了集体所有制。从根本上来讲，用企业的利润退股其实是不对的，那应该是股东的分红，但合作社上面有一个二轻集体企业联社也就是手工业联社，联社集中上去的管理费倒过来给股东，就算作退股，等于是一种回购。

　　从历史上看，海尔在青岛一直隶属于二轻联社，“从娘胎里头就是这样”。在1993年青岛海尔的上市报告中，对它的初始资本说得非常清楚。张瑞敏亲自看过50年代股东入股的原始凭据，有人出钱，有人以生产资料作价，几百元、几十元的都有，本来就是几个人凑起来的一家股份制企业。国家赎买之后，企业属于集体公有，主导产品是一种家庭用的电葫芦(吹风机)，亏损147万元，濒临倒闭。直到张瑞敏进入，转产冰箱，二轻联社用自身积累的利润在此时投入200余万，上市的时候又把这一投资作为法人股权。

　　张瑞敏上冰箱的时候，1700多万投资，全部是从银行贷的款。其实二轻联社给的200万还不是上项目的钱，是用于搞技术开发一类的事，也不是一次到账，而是一点一点拨给的。200万够干什么呢？就是买了一些试验仪器，做了几个样机，并没有形成实质性的成果。当时谁也不当回事，但上市之后，二轻联社发现自己的股份越来越值钱，不仅每年从海尔这里都得到分红，而且，现在要是出手的话，就发大财了。2004年12月，海尔在20周年纪念会上启动新标识，二轻联社主任还作为上市公司股东代表上台一起参与。

　　青岛海尔上市以后，青岛国资部门曾给海尔集团出过一个证明，即经过验资，海尔的资产内没有国有资产。张瑞敏说：“海尔不存在像有些媒体所说的，原来是国有企业，现在又变成集体企业，这是根本不存在的事。这些人等于对中国企业的性质根本就不了解。过去集体企业千方百计想成为国有企业，但成不了，国家不让你成。这是一道不可逾越的鸿沟。”

　　集体企业和国有企业的差别在哪里呢？政府对集体企业的经营不进行干涉，与此同时也不提供资金援助，企业经营所需要的资金需要通过银行贷款等自行筹备。国有企业的利润上缴国家，集体企业的利润可以留下来再发展、再投资。

　　1984年海尔开始创业的时候，员工非常羡慕国有企业。国有企业的很多优惠政策海尔得不到，很多员工说，我们不得“天时”；工厂是在平了一片坟地的基础上建起来的，离火葬场很近，当时员工上班没活干，有的员工看着火葬场的大烟筒说：我们这个厂是火葬场的八车间，言外之意，这个厂早晚要完蛋，年年亏损，不得“地利”；1984年上半年，厂里还有800多名员工，到了下半年，剩下不到700人，有100多人写了请调信调走，人心涣散，不得“人和”。天时、地利、人和样样皆空，很多员工对企业丧失信心。

　　海尔在80年代的时候，企业里只有3个电大毕业生，那时大学毕业生都想到政府部门、科研单位、国有企业工作，集体所有制企业一个也招不进来。实际上，连张瑞敏都是被迫赴任的，因为连换三任厂长企业不见丝毫起色，张作为青岛市家电公司副经理责无旁贷。而他拉时为家电公司普通干部的杨绵绵一起创业，原因也非常简单，就是觉得她和别人不同，在她的同龄人上班时间买菜、织毛衣、洗衣服的时候，她在认真地读书学习。这就是海尔的原始起点，中国一流的跨国公司原来脱胎于一个风雨飘摇的集体所有制的小企业。

　　海尔后来发展大了，人们自然地把它当作一个大型国有企业。搞国企改革的成就展要海尔参加，海尔说自己不符合标准，有关部门会说你不用太在意这个，不是因为你是国有企业才让你参加，你做大了不参加，会显得不好看。有时地方统计国有企业数据也会把海尔统计进去，因为缺少这一块的话就显得太小。这种状况可能导致海尔这家集体企业染上了非常浓厚的政府色彩。事虽如此，张瑞敏说：“海尔的性质清楚到不能再清楚了。来龙去脉都很清楚。所以我们就没有对有关争论作什么回答。也许有的人就是别有用心。他们很清楚这段历史，故意地这么来说。然后你再去一争辩，就变成一种炒作了。所以随便他们去说吧。”

　　当然，在海尔的发展过程中，享受到了许多“国企待遇”，譬如以划拨形式兼并国企，获得技改贴息政策等。海尔“沾上”国有企业的边为其发展带来能够享受到的好处，其实也毋庸否认。例如，青岛市本着引导优良资产、优势资源向优秀经营者集聚的想法，20世纪80年代末把红星洗衣机、得贝冰柜、青空空调划给海尔，这些都为张瑞敏搭起更大的舞台，也将海尔推上新的台阶。但是，政府把很多国有资产并给海尔，难道只是海尔搭政府的便车，没有政府搭海尔的便车之嫌吗？而且，如同经济学家夏业良所说，“要死的孩子别人救活了，已经是人家的了，就别舍不得”，不能因此模糊海尔的身份。

　　那么，为什么在青岛市国资委履行出资人职责实施监管的27家市直企业名单中，海尔集团公司会赫然在列呢？问题显然出在国资委一方，青岛市国资委有关人士曾对记者说，“青岛国资委刚刚成立，将资产总额在2亿元以上、净资产达到5000万元的国有(集体)企业都列入首批监管名单”，其实这个括弧是后加上去的，而且青岛市国资委在舆论上出现对它监管越位的质疑后，又重新确认了海尔只是个集体企业。青岛市国资委在这个问题上的反复，让人不能不生疑窦：最开始它把海尔列入监管名单，是不是同郎咸平风波有直接的关系？

　　不管青岛市国资委的出发点是什么，由它来监管集体企业海尔集团绝非师出有名。“监管”这个词对国有独资和国有控股企业来说可以使用，但是对集体企业来说是不合适的。政府根本就不是海尔的投资方，集体企业的性质，也决定了政府不能任意无偿调拨集体经济的生产资料、劳动力、产品和资金。在这种情况下，政府对于企业最多是建议，“监管”从何谈起呢？

　　实际上“监管”这个词具有强烈的政府行为色彩，其后的法理依据是十分值得深究的问题。张瑞敏说：“我从来不认为谁不应该被监管。国有企业应该被监管，集体企业应该被监管，私营企业也应该被监管。但是，用什么来监管？集体企业不能用国有企业的法规来监管。这是肯定的。你可以监管集体企业，但这应该是另外一套办法。如果用对国有企业那套办法监管集体企业，不仅是没有道理的，而且在某种程度上是违法的。你没有法嘛。你集体企业法是什么？没有。”

　　海尔要不要改制？

　　既然在海尔集团的身份问题上，没有数据表明国有资本在海尔的资本构成中占控股成分，那么，海尔今天的庞大资产到底该怎么界定呢？张瑞敏说：“在所有的资产里面，除了那些外资的进入或者是和国内企业的合作包含人家的资产，也除了上市公司公众那一部分之外，剩下的都是集体资产。”

　　按照《城镇集体所有制企业条例》规定，集体企业的公共积累，归本企业劳动群众集体所有，也就是说海尔这么多年来积累形成的巨额无形、有形资产的所有权很难具体量化到个人。张瑞敏也承认，海尔的集体财产从理论上来说跟现在海尔的员工没有多大关系。在这种情况下，海尔想卸下大集体所有制的历史包袱，界定存量资产，这是不是就构成了“侵吞大集体资产”？

　　我们先从集体所有制的现状说起。过去10多年，集体经济呈现出萎缩趋势：净资产总额、职工人数和企业数减少，增长速度下降，在国民经济中比重逐年走低；集体企业职工的生活十分窘迫，全国城镇在岗职工平均工资和离岗职工年平均生活费都大大低于平均水平，并且，由于缺乏政策支持，集体企业的下岗职工无法像国企下岗职工那样得到基本生活保障和失业救助，不少人成为城镇居民中的特困群体；社会上没有多少人关注集体经济，研究集体经济早已不是“显学”，迄今为止，也没有一个统筹研究、指导、协调集体企业改革的部门；《城镇集体所有制企业条例》出台10年有余，再没有任何新的或者补充性的法律法规文件问世，而这部旧有的法律严重地不能适应现在集体经济改革的需要，甚至成为这一改革的桎梏和制度障碍。

　　长期研究集体经济的学者唐宗焜说：“在市场竞争中，集体经济实际上处于被两面夹攻的境地。一方面，它得不到政府对国企解困那样的高度关怀；另一面，它又缺乏股份制经济和非公有制经济那样的灵活机制。”

　　原国家轻工业局局长、中华全国手工业合作总社主任陈士能一针见血地指出，集体企业的病是“二国营体制”带来的。在计划经济条件下，国家对集体企业参照国营企业管理，任命厂长，调动资产，集体企业的人、财、物、供、产、销都纳入国家计划统一安排，劳动者失去了对企业的控制权和劳动要素参与分配的自主权。在“左”的思想影响下，集体经济被界定为“劳动者放弃个人所有权”的经济形式，实际上是国家以行政手段取消劳动者个人产权。在集体企业中，财产“归大堆”，职工端起“铁饭碗”，吃上“大锅饭”，企业也失去了独立经营的自主权，成了政府的附属物。

　　集体经济在这样走过一条曲折的道路之后，企业的产权主体模糊，没有落实到人；政企合一，凡事都是上级说了算；产权组成封闭，影响外来股东的进入；治理结构中所有权、经营权、收益权缺乏界定，也没有约束制衡机制。作为计划经济的产物，集体企业根本不适应市场经济。市场经济最大的特点是通过市场来实现资源的最佳配置，而资源的最佳配置是通过产权自由流动、自由交易才实现的。集体企业的产权不明，没法进行交换，没法进入最佳配置的过程，所以它注定要在市场竞争中被淘汰。

　　无论是从提高企业竞争力和经济效率，还是从维护集体劳动者的财产权利着想，集体企业已经到了非改革不可的时候。在海尔告诉郎咸平自己并不是国有企业这个常识之后，郎咸平随后的两条反驳近乎强词夺理，其实都恰恰从反面论证了海尔不得不改的道理。

　　第一，所谓“海尔将资产从青岛市向内部员工持股会转移”根本就是子虚乌有，因为海尔没有国有资产，又何谈国有资产的转移？而且，集体所有制企业按其定义权益属于企业全体成员集体所有，虽说集体所有制是公有制经济的两种组成部分之一，但是，把集体企业办成职工自己的企业、还劳动者以实实在在的产权不正是集体所有制的题中应有之义吗？第二，所谓“张瑞敏是国家干部并非集体企业创始人”，这正是“二国营体制”下的必然产物：政府不是老板，却有权利向企业调任管理者，然后政府就变成了老板；劳动者失去了对企业的控制权，企业失去了独立经营的自主权，这种“左”的体制不变待如何！

　　郎咸平否定张瑞敏是海尔的创始人，甚至抨击张瑞敏“保姆变主人”――他本来好比一个家庭的保姆，怎么最后做着做着就成为主人了？这个比喻很取巧，很容易激起朴素的民愤，但可惜的是，它离真实相差太远。柳传志说得好：“原来什么都没有、一个房间全是洞的家，他们自己建设，把它弄好了，这个含义跟保姆完全不同，如果这么比喻，就会影响很多人工作的积极性。”

　　更离奇的是另一位经济学家左大培的逻辑，他在流传甚广的《致张瑞敏的公开信》中说：“20年来，我们始终把青岛海尔当成市场经济中公有制企业成功经营的典型。我们用不着讨论青岛海尔到底是国有企业还是集体企业，因为无论海尔是国有企业还是集体企业，它都是百分之百的公有制企业。在市场经济20年之久的风雨波涛中，青岛海尔能够从一个残破的小工厂成长为国际级的巨型企业，证明了公有制企业在市场经济中有足够的生命力，也为公有制企业在市场经济中的经营管理提供了宝贵的经验。”

　　青岛海尔能够从一个残破的小工厂成长为国际级的巨型企业到底证明了什么？它证明了只有抓住改革机遇，抛弃“二国营”模式与管理体制，冲破“一大二公”的产权制度的束缚，以明晰产权为重点，推进体制创新，才能获得迅速发展；它证明了海尔集团的资产来源不是靠什么“皇恩浩荡”，而是靠以张瑞敏为首的海尔管理者和海尔员工的人力资本贡献；它证明了企业家的意愿、想象、创造性和坚持不懈的恒心，才是中国最可宝贵的财富。集体所有制本来只能“与农业、手工业、商业、服务业和某些工业部门中社会化程度较低的生产和经营活动相适应”，以这样一种落后脆弱的产权模式，海尔却取得了今日可圈可点的成就，除了张瑞敏杰出的企业家才能之外，我们还应当钦佩他“在沙漠里跋涉，找到绿洲也不敢留恋”的献身精神。

　　可是，难道献身精神就必须排斥清楚的权利吗？为什么不能够承认人力资本的合法产权？在中国，对于相当一部分集体企业而言，改制还是件可望而不可即的事情。办不好没人管你，办好了就有人卡着你甚至伸手“摘桃子”。集体企业改革改制的具体政策指导和法律支持长期付之阙如，既没有现成的规矩可循，也没有任何经验可资参照，在这种情况下，何不允许海尔大胆改革和创新？如果海尔能够正确处理好企业员工、经营者骨干及与地方政府几者之间的关系，在改制实践中摸索出界定产权的办法，从而奠定自己百年老店的基础，于国于民都是件天大的好事，也完全符合党的十六届三中全会强调的“以明晰产权为重点深化集体企业改革”的方向。

　　但对于这样的好事，硬是有人要把它描得一团漆黑，描黑的很多人都顶着“学者”、“专家”的吓人头衔，并声称自己注重研究的“科学性”，实事求是、凭数字说话，但他们的批评既无证据，分析也异乎常人的逻辑，以至于我不得不相信周其仁先生的一个判断：“多数知识分子甚至包括很多经济学家，并不知道市场是怎么回事，并不知道企业是怎么回事。”无知还并不怎样可怕，可怕的是用无知罗织罪名，控诉张瑞敏“唐而皇之地把自己领导的公有制企业变为由个人控股的私有企业”。而且，一场本来可以是充满建设性的关于国企产权改革的争论，却被人生生弄出了阶级斗争的味道。这些人难道真的不明白，在私有产权脆弱、大量产权不清晰的现时代，他们随意安放的罪名，足以置那些为中国社会创造了大量财富的企业家于死地，足以摧垮在贫瘠的市场经济土壤上顽强长大、狙击了跨国公司对中国的全面接收的优秀本土企业？

　　言论自由是社会良序的基础，不论是谁当然也可以按照自己的奇特逻辑发言，但一个健康的社会要有一个健康的导向。以情绪化的东西要求结果的公平，而无视企业家创造的价值，最后创造价值和不创造价值获得同样的回报，这对整个社会都是极大的损害。在一个具有现代法治精神的社会，人人平等从来只有两个层面上的含义，一是政治参与的平等，二是人格尊严的平等，而绝不意味着经济结果的平等。对于企业来说，只有按照一种合理的有效率的产权契约关系进行配置，才能在市场中生存并获得发展，个人的财富也才能够增值。鼓吹财产分配应该大家有份，殊不知，如果真的这样瓜分了企业财产，那么最后就只有集体喝西北风了。

　　人力资本应不应该承认？

　　产权是中国改革的老大难问题，但是最复杂的莫过于集体企业的产权。“集体经济”的所有制含义是“劳动群众集体所有”，抽象的主人有，也就是“集体”，但这个主体是不到位的。产权主体虚置，产权关系模糊，是集体企业尤其是老集体企业的致命伤。由此导致了一连串的弊端：集体资产属于一定范围的劳动群众所有，但具体成员的边界不清，这样一定范围就成为不定范围，可以随便解释；只讲集体所有，劳动者个人产权无法界定，结果是劳动群众集体所有成为劳动群众集体和个人都没有；经营者由上级委派、任免，据经济学家周放生的调查，60%的集体企业的经营者是上级任命的，劳动者无法真正取得对企业经营的自主权，等等。最后一个弊端以现在法律眼光来看就是一个笑话，集体企业不管老的新的，上面都要有一个主管部门、主管单位或者挂靠单位，人事权也掌握在它的手里。所谓集体所有制企业的上级主管部门，是基于当时社会关系的存在态势而设立的，而在市场经济的件下，任何企业，只要有独立法人资格，产、供、销、人、财、物就应该是独立的，不受任何部门的干涉。

　　这种“名为集体所有，实为职工空有”的产权状态导致了集体企业萎缩的困境。当前集体企业出现这么多问题的根本原因是制度问题。集体企业改革和国有企业改革是孪生姐妹，但相比国企改革的热闹，集体经济改革成为被人遗忘的角落，几乎成为了改革的盲区，而要求改革的人们受到体制和既有政策的束缚又动弹不得。

　　海尔集团是产权不容界定到个人的传统大集体，在产权改革的道路上，几乎步步都是“雷区”：首先是产权主体不清，法律上规定集体资产是集体职工共同共有，但是集体企业形成的过程是极其复杂的。一方面集体职工本身就是动态的，成立当初的职工和现在的职工可能已经没有任何法律上或者经济上的关联，因此产权很难界定归谁所有，形成了“无主资产”；海尔又隶属于手工业联社，联合经济组织成员集体所有与集体企业内劳动群众集体所有的关系也很难了断。其次是后来增值的这一部分资产归属不明。正因为启动资本的产权就不清楚，增值收益的归属权也就不清晰，而且增值的资产的来源也是很复杂的，比如说包括国家政策的支持，包括银行的贷款转化形成的资产，以及企业盈利所形成的资产等等。

　　从理论上看，海尔的资产是合作形成的，国家政策有贡献，地方政府有贡献，银行贷款有贡献，以张瑞敏为首的管理层决策正确、管理有效，发挥了巨大的作用，而海尔员工的辛勤工作也是必不可少的。这其中的关键是承不承认人力资本的价值：20多年的改革，在国有和集体资产问题上过多地强调了货币资本(实物资产)，忽略了人力资本——企业中的高级管理人员、业务骨干。

　　中国出一个海尔不容易，以张瑞敏为首的经营团队对海尔的贡献必须承认。与张瑞敏的海尔同时崛起的有众多的企业，现在，严重亏损、资不抵债、被市场淘汰的又占多少呢？没有企业家的卓越才能，是否国有或集体资产放在那里就可以自然增长？中国向市场经济的转轨和过渡造就了一个空前复杂的经营环境，在这个环境中，领导一家名不见经传、偏居一隅的小集体企业成长壮大，直至站到国际竞技的舞台上，其间经历的艰难曲折常人难以想象。那些指责张瑞敏“盗窃”资产的人有没有想过，没有张瑞敏，何来今日海尔庞大的资产？对于这么大的资产，如果张瑞敏有“盗窃”之心，如果管理层在尽其所能地攫取自我的最大利益、在最大限度地将集体财产据为己有，海尔可能早已被淘洗一空了。论及“企业家收益”，张瑞敏得到的主要还是微薄的工资福利，虽然他的公司比许多富豪们的公司大很多。当年张瑞敏接手海尔，根本不是为了日后成为亿万富翁；其间因业绩出众而获得的升官机会，也被他轻易地放弃了，就是一心一意做海尔。这是一个真正视企业为生命的企业家，而且，他还把“敬业报国”定为海尔的企业精神――敬业和爱国联系在一起，企业的命运和祖国的富强联系在一起，对于这样的企业家，有什么理由不能在制度上法律上保证他获得阳光下的产权和利润呢？

　　所以，海尔启动自己的产权改革计划不应该成为什么秘密，如果环境逼得这种计划难见天日，那是整个社会的悲哀。困难在于，对于集体企业的向下量化，小企业容易而大企业则难。海尔成立青岛海尔集体资产内部持股会(简称“持股会”)，持股会和海尔集团又合资组建了产权清晰的海尔投资发展公司；几年前开始实施虚拟期权制度，为中高层管理者以及一些开发和销售骨干提供激励；海尔集团通过海尔中建海外借壳上市宣告成功，海尔拥有了驶向海外资本市场的白电旗舰，所有这一切，都可以视为海尔对产权问题的小心求证，但离彻底的产权改革尚很遥远。

　　所有人都注意到，海尔集团董事局主席兼CEO张瑞敏的名字没有出现在海尔中建的高管名单中，且在海尔中建的股份及优先认购权中无任何权益。张瑞敏说，海尔没有走什么曲线，“我们只走一条直线，一条创世界名牌的直线。”这表明，在海尔集团的企业改制过程中，张瑞敏仍然在回避自己的股权问题。我们希望，张瑞敏的人力资本能够早日体现为价值，制度上的创新能为海尔进一步增长提供持续的激励和保障。我们希望，海尔的产权属性能够体现所有者与劳动者的统一，其成功的产权改制最终创造出一条劳动者共同致富的新途径。我们希望，中国的体制由鼓励大家去做分蛋糕的人，变为鼓励大家成为做蛋糕的人，张瑞敏的榜样力量能够激励后辈的青年才俊立志成为像他一样的企业家，把中国的蛋糕做大。

　　四、运筹之妙，存乎于心

　　“大企业病”的疗法

　　如果你到过海尔工业园，首先映入眼帘的便是那一幅“海尔是海”的巨幅画面，那种海天相连、烟波浩淼的恢弘气势让人久久难忘。

　　海尔似乎对水情有独钟。海尔总部大楼前的海尔文化广场，主干道叫太平洋大道，大道两边的小路都是用中国的大江、大海来命名，黄河路、长江路、东海路、南海路等等。当年，青岛市委书记俞正声站在海尔大楼上与张瑞敏开玩笑说，怎么中国的大江、大海都被你占了。走在这条太平洋大道上，看到五龙塔顶那条面向太平洋腾飞之龙的时候，你很难不想起张瑞敏爱引用的美国一位政治家说过的话：“地中海乃过去之海，大西洋为当代之海，而太平洋是未来之海。”

　　张瑞敏的抱负由此可见。苏轼说：“古之立大志者，不惟有超世之才，亦必有坚忍不拔之志。”且不论海尔是否是海，张瑞敏的确如“大海茫茫中之孤舟”。张告诉我：“这个孤独倒不是怕别人说什么，而是有的时候一下子会有一种没有方向的感觉。”

　　对张瑞敏而言，急速变化的经营环境已把他推到国际化的风口浪尖之上。他要学会用不同的框架思考：预见全部的机会和威胁，把高度的灵活性注入所有关键决策中，向整个世界开放自己，设定全球性竞争力的高标准。

　　然而，就在海尔国际化大发展时期，一方面海尔亟须在更广阔的舞台上施展拳脚，另一方面企业规模的扩大却开始滋生“大企业病”。随着企业的持续发展，权力环节蔓生，影响到信息和问题的上传下达，导致神经末梢感应不灵，从而降低了管理决策的准确性和有效程度；职能机构增多，加深了企业的专业化、部门化程度，滋生出官僚主义、部门小团体主义等不良现象；为了对日益膨胀的企业进行有效控制，规章制度和条条框框越来越多，打击了员工努力工作的意愿和热情。

　　海尔集团长期奉行“联合舰队”模式，集团只是一个投资决策机构，往往在对底层不甚了解的情况下发出行政性的指令，这种指令经过产品本部、生产事业部等中间环节的转达之后，传递到工厂，工厂赶紧按指令确定生产计划。这就要求各生产事业部包揽研发、生产、财务、销售全部流程，总部高高在上遥控着一大批事业部，逐渐厌倦来自各个事业部成堆的报表。从采购到销售，总部都很难根据市场信息灵活调配资源。许多独立的“小流程”粗放而臃肿，好像任何权力机构都不能清楚把握他们的成本和效率状况。体现在企业运营上，海尔感染了三大症状，张瑞敏称之为“目前困扰中国企业的三座大山”：一是不良品，二是应收账款，三是库存。

　　怎样避免海尔的大企业病，成为张瑞敏每天花时间思考最多的问题。以提出“小即是美”主张而闻名的英国经济学家舒马赫曾经把问题分为两种类型：收敛性的(convergent)与发散性的(divergent)。收敛性的问题有一个正确的解：愈是理智地研究这类问题，答案的焦点将愈聚敛而清晰；发散性的问题没有正确而惟一的解：有知识与智慧的人愈是研究这类问题，会发现并提出愈多互相冲突的答案。不幸的是，张瑞敏所想解决的问题恰好属于发散性的，然而正因如此，企业的最高领导人才应在这方面花费最大的气力。收敛性问题可以交由组织下层去处理，而思考复杂的、陷入困局的发散性的课题，首席执行官责无旁贷。

　　作为最高领导人，张瑞敏在企业运营中遇到了两大难处：首先是海尔的员工已达5.1万，本部、事业部有20多个，建立压力传导机制成为麻烦事。在海尔员工只有两万多人时张瑞敏就对我说过：“现在两万多人我不可能看管过来，不要说两万人，200人也看不过来，一看不过来就会出现员工的攀比：他一天没多少活，很舒服，他玩了两个小时，我也上外面玩两个小时，我如果玩一个小时我心里不平衡。但是靠上边来看清楚谁干得多谁干得少、谁赚钱谁不赚钱，这是不可能的，而且如果把权利放下去，各级领导都有特权，你和我好我就给你一点好处，你不和我好我就治你一下，这就没办法了。”张瑞敏发动流程再造，实质是要将压力向下释放。以前压力是他一个人担，员工都有依赖性，这一直是张瑞敏非常忧虑的地方。“我作为海尔的创始人，最担心的是‘信任’。前面是个坑，我跳下去，员工也会跟着跳下去！”海尔集团流传着这样一句话，“张总一个人读书就够了。”情势如此，张瑞敏能不日夜惕厉、如履如临吗！所以，市场链不仅关乎效率，也关乎员工的心理问题。

　　其次是信息超载。今天的世界复杂性日益提高，造成许多管理者认为自己缺乏有效行动所需的信息。实际上，管理者面对的是信息过多而非不足。为了不被信息洪流淹没致使决策失效，张瑞敏希望尽最大可能将决策权延展至离“最高”阶层或公司总部最远的地方。旧式的管理中，企业和市场是两个对接的金字塔。企业内部是一个金字塔，从员工、基层领导、中层领导到高层领导，一直到最高负责人。企业对应的分销渠道也是一个金字塔，大批发商批给小批发商，小批发商批给零售商，一级一级批发下去。这两个金字塔对在一起，造成信息传递的层次非常之多，要么信息传递得非常慢，要么传递的干脆就是失真的信息。张瑞敏要通过市场链“压扁”阻碍信息流动的层级式组织结构，让市场信息直接进入业务流程的各个环节。传统的流程中，企业基层员工和市场终端之间存在着由无数职能造成的鸿沟，市场信息不能完全正确和迅速地传递，用户的需求也得不到最大的满足，导致库存和不良资产增加。流程再造的目的是不仅让整个企业面对市场，而且让企业里的每一个员工都面对市场，令用户的需求直达企业。海尔的市场链理论中，有一句关键性的话，叫做“变职能为流程”，讲的就是这个意思。

　　在传统层级组织中，高层管理者思考，而基层人员行动；经过市场链再造，张瑞敏要做到，海尔每一个人的思考与行动合为一体。SBU说穿了就是要给予人们行动的自由去实现他们自己的构想，并对所产生的结果负责。在瞬息万变的时代，只能以每一个人作为一个单位、一个主体，决策权要往组织结构的下层移动，让这些单位和主体面对所有的课题，包括处理企业成长与持续经营之间的两难困境。

　　如何不凭控制而达到控制

　　管理学家德赫斯曾经引用很多事例来说明，长寿公司具有不断进行“边际实验”的能力，以不断探究新事业机会，而这些实验通常是由“地方”开始做起。但如果组织变成了以“地方”为主，高层管理者会不会失去控制的力量？海尔在大刀阔斧地改变了组织结构之后，首先面临的就是这个问题。1998年海尔开始流程再造，接下来有三年左右的时间，高层不接受张瑞敏的想法。本部长这一层普遍抵触，他们曾当面向张瑞敏提问：如果把物流、商流、资金流都整合起来，集团原来的要求岂不成了空文？集团原来说要成为一个联合舰队，现在说要变成一个航空母舰了，那我们的作用在哪儿呢？这些人感到自己分掌的本部，原来是供产销、人财物全部都管，而现在“三流”收到上面集中管理，自己莫非不是受制于人？财务拿出去，虽然财务人员还在本部干，但他不归属本部长管，那本部这里还有什么权力呢？他们本能地感到权力被剥夺，特别是采购权，还有说不清道不明的东西在里面。他们抵触的结果，是海尔的销售五个月连续下降。但鉴于张瑞敏在海尔的崇高威信，这些人也只好被动推行。

　　但到了第四年第五年，张瑞敏开始感受到，有很多人、包括当初反对的人也说，幸亏我们当时搞了流程再造，如果不搞我们也和某某企业一样了，那些企业彻底垮掉了。到2004年，抵触情绪已经消失。中高层干部都认同这条路应该是对的。但是新出现的困扰张瑞敏的问题是，以“地方”为主的组织，如何能够达成各事业之间的协调与综合，同心协力朝全公司的目标而努力？张瑞敏让四位副总裁到下面去各扛一块，很重要的原因之一是他认为整个集团的资源没有共享，导致黑色家电和信息家电业绩并不理想。比如电脑、手机，都自己另外去搞一套销售系统。本来可以对不同产品的销售渠道加以整合，但是原来的业务板块负责人普遍存在一个误区，即认为自己这行是特别的，和其他产品不一样，结果越开发越糟糕，而且损失了不少钱。张瑞敏希望四位副总裁在实践中悟出一个道理，就是干这些新业务和做白色家电虽有一些不同，但规律是一样的。“中国过去的俗话讲‘隔行不隔理’，就是你怎么应用我们那种成功的思维，在新业务里面进行创新。也就是说，你既要承认它现在一些约定俗成的东西，或者它一般的规律，但是又要超越这个规律，驾驭这个规律。这对他们四个人是非常大的考验。”

　　向以“地方”为主的组织转变，最大的课题就是控制。大多数领导者什么事情都可以放弃，就是不能放弃控制。其实，在一个充满细节性复杂和动态性复杂的组织中，能够控制一切只是一种错觉。“细节性复杂”和“动态性复杂”是彼得·圣吉的用语，前者指企业管理中难以计数的变数和细节，后者指因果关系微妙，行动与后果之间存在时间滞延，无法用传统的预测、规划与分析方法处理的复杂关联。有大智慧的张瑞敏，懂得海尔如果因为他超越不了自己的局限性而出问题，不会是小问题，一出就是泰坦尼克号。所以他不惜花大的代价、冒着失败的危险，求证组织如何不凭控制而达到控制。他要在自己能够行使威权的时代，为海尔提前奠定一套行之有效的机制，打造一个身心强健的组织。很多人关心的接班人，在这种机制之下也不再成为问题，谁能够脱颖而出谁就应该来干。

　　“旧的组织建立在控制之上，但是世界已经改变。世界变化的速度太快，使得控制变成限制，使你的速度变慢。你必须在自由和控制之间取得平衡，但是你会有比想象中还多的自由。”韦尔奇把改革的道理说得再透彻不过了。优秀公司对付日趋复杂的业务的方法，是强调灵活流动，以实验为基础的管理方式，始终不断地调整和改组机构。中国企业目前的处境，大约相当于美国欧盟企业80年代、日本韩国企业90年代的情况，若能像通用电气那样适时改造企业、不断创新，则会造就世界一流竞争优势；否则，也可能像大宇那样，荣耀的大厦在内部的地震和外部的海啸的夹击之下轰然倒塌，陷入一蹶不振的境地。

　　复杂中必须洞察单纯之美，张瑞敏所设想的机制，最理想的境界应该是以简驭繁。张瑞敏自己说：“我认为世界上最美的事物可能就是简约。”然而，观察海尔的市场链，我认为它仍然失之于“以复杂对付复杂”，即施行了更加复杂的方法来处理复杂的问题，这和真正的系统思考正好相反。

　　好在张瑞敏的思想并不固化，他不认为海尔现在已经形成了一个成熟的模式，整个集团仍然是在摸索着一步步往前推进。“创新、求是、创新”是我所欣赏的海尔大学的校训，就是要求学习者带着创新的动机和现有的创新成果到海尔大学，通过互动、学习，寻求事物发展的普遍性规律并总结成模块，然后再回到实践中，在新的创新模块平台上进行更高水平的创新，从而形成不断循环、螺旋上升的过程。对海尔的市场链改革，也应作如是观，即不仅要能够想到着手去做，在做的时候，还要反省所做的。

　　可怕的是没有奋斗精神

　　害怕带领海尔巨轮撞上冰山，不能超越对手抵达那流着“奶与蜜”的理想彼岸，这并不是张瑞敏孤独感的全部内涵。张瑞敏的孤独还来自于他无法停止自己对理想的追逐。“如果说有什么办法的话，就是尽快地实现海尔确定的目标。但一个目标实现之后，又会出现下一个目标。”张瑞敏的创业生涯就这样变成了一场西西弗斯之旅，巧合的是，张所提出的“企业如斜坡上的球体”看上去恰似一个古希腊神话的现代市场意象。

　　张瑞敏最近多次说：海尔精神就是创业、创新精神。创业精神就是每天从零开始，创新精神就是每天比前一天有所提高。不论是创业还是创新，难就难在不断挑战自己的成功。“体育冠军就是这样，其实都是被自己打败的。跳高没有一个人以成功获得第一，都是以失败获得第一。没有哪个不是以掉了横杆当冠军的，别人到不了的高度，你到了，你要再挑战你到不了的高度，肯定要倒下来。创新也是不断挑战新高度的过程。”

　　在海尔，所有员工天天都要回答三个问题：我们的目标是什么？――要成为世界白色家电第一，创出中国人的世界名牌！我们最大的竞争对手是谁？――就是我们自己！我们经营的对象是什么？――我们的员工和用户!

　　真正的竞技高手，在意的是自己内心对“卓越”所定义的标准，而不是“击败其他所有的人”。相对而言，与对手斗争很容易，但和自己斗争特别是和自己的思维定势斗争，则是非常枯燥非常辛苦的，更何况还得坚持。京瓷公司的稻盛和夫恳求员工们“向内看”，发掘他们自己的内部标准。张瑞敏也是个眼光向内的人，对他来说，成功都属于昨天，就像是海滩上的脚印，一涨潮什么都不存在了。张瑞敏认为，作为企业家，“你很容易把你的成功变成你的思维定势，昨天的成功成为你今天的思维定势就挡住了明天的机会，不可能看到发展的机遇。所以怎么样不被自己的成功挡住眼，这个太重要了，我们自己提出的是不断战胜自我。”

　　而战胜自我，需要一种精神。海尔20年，奉献了自己的管理模式，一般企业都想借鉴海尔的若干方法以对自身有所提高；但是海尔希望，如果说它对中国的企业做过一点贡献的话，是带给了企业一种精神，一种自强不息的精神和创新的精神。改革开放发展到今天，有哪个企业发展最主要的制约是来自资金、设备或技术？这些问题都存在，但都不是最主要的，最主要的就是自强不息的精神和创新的精神。

　　“1984年海尔刚刚开始创业的时候，我读过日本三洋电机创始人井植岁男写的一本书，里面‘没有钱不可怕，可怕的是没有奋斗精神’的话，特别是他把中国的一句成语‘谋事在人，成事在天’，改为‘谋事在人，成事在己’，对我产生很大影响。20年来，海尔和很多日本企业打过交道。海尔不仅是引进日本企业的技术和管理，更主要的是学习日本企业的创业精神。”2004年10月，由吴天明执导的以张瑞敏为原型的电影《首席执行官》在日本公映，公映前的新闻发布会上，张瑞敏即席说了上面一番话。张瑞敏的谈话被观影的日本企业家视为客套，一位企业界人士感慨地说：“中国正在诞生比现时日本更为优秀的民族企业，日本的竞争对手在中国。希望这种精神再回到日本。”

　　海尔精神缘何“返销”日本？近年日本企业经营遇到阻力，在《日本还有竞争力吗？》一书中，迈克尔·波特曾如是描写：“日本的企业不再那么可怕，也不再受到尊重，它们被视为无法进行革新，为诸如任人唯亲和终身雇佣制等阻碍变革的做法所羁绊。”技术革新上，美国无疑是日本企业学习的榜样；但对日本企业来说，眼下比技术更为缺乏的，是创业的激情和创新的精神。正是靠着这样的激情与精神，日本从战后的废墟上站立起来，迅速发展成为仅次于美国的世界第二经济强国。经历了上个世纪90年代“失去的十年”后，他们十分怀念并希望重新找回“日本精神”。海尔和张瑞敏，一定带给了他们似曾相识的感觉。

　　海尔在日本的合作伙伴三洋电机，从大阪的总公司到远离总部的地方子公司，都在醒目的地方挂上了“马上行动！”的标语。这原本是海尔的标语。与海尔的全面合作，最直接的影响是让三洋内部感受到“有可能丢掉饭碗”，给三洋职员留下了深深的危机感，三洋领导人承认，这种危机感比管理层苦口婆心的解释要有效得多。

　　对于以海尔为代表的“中国制造”，日本各界甚至弥漫起所谓“日本制造已经没有竞争力”的说法，而日经BP社登载“中国制造”主题文章的杂志封面上，一条象征“中国制造”的蛟龙凌空飞舞，一艘日本轮船倾覆于惊涛骇浪中，轮船上的人乘小船惊惶逃生。实际上，中国离发达国家曾有过的“世界工厂”称号相距甚远，远不构成对发达国家竞争的威胁。关于“中国制造”的说法可能有不同的解释，但是就最早提出并始终强烈关注这一问题的日经BP社来说，他们的“中国制造”的含义很清楚，那就是像日本上世纪五六十年代那样奋发图强，以价廉物美的竞争优势狂风暴雨般地冲向国际市场。

　　日本人是一个危机感沉重的民族，惟其如此，他们也十分看重以精神克服危机的力量。所以，在他们眼里，中国制造的可怕，与其说是背后代表的实力，不如说是支撑欣欣向荣的中国经济之“中国精神”。奇怪的是，东瀛视之如瑰宝的东西，在中国反而被某些人弃之如敝屣。他们要么以施放冷箭的方式，企图用一个个莫须有的罪名将中国的优秀企业家推上审判台，令中国民族产业缺失领军人物；要么制造“爆炸性”的东西来引起轰动，恶化企业成长的舆论环境，损害社会的良性预期。就连吴天明因被海尔真实的人、真实的精神、真实的创业史所震撼而拍摄了电影《首席执行官》，也被斥为海尔惯于炒作。难道某些人士喜欢沦落为抨击中国企业的“打手”吗？难道理想和信念在今日的中国已无安身之处了吗？在有些人那里，内在价值观的丧失是可怕的。

　　“在当今社会物欲横流、出现信仰危机的情况下，海尔所提倡的精神弥足珍贵，它应该成为全体中国人的精神。”吴天明说：“我认为，中国现在最需要的，就是海尔和张瑞敏的这种创业精神。我深深地感到，张瑞敏就是中国当代的民族英雄！把张瑞敏叫做民族英雄，这个称谓一点也不过分。”

　　过去有的媒体说张瑞敏不应该自己给自己套上这么沉重的十字架，民族的大义何必要背到自己身上呢？我不这样认为。中国提出要和平崛起，而任何一个民族、任何一个国家想崛起的时候，或者在要崛起的过程当中，一定会伴随着民族工业的崛起。从这个角度来讲，中国需要自己的世界名牌，需要海尔，需要张瑞敏。

　　我们不奢望人人都像张瑞敏那样，但我们至少应该理解，张瑞敏选择的人生是残酷的，这样的人生不是风花雪月。如果中国能够涌现出越来越多的张瑞敏式的企业家，中国在世界经济中的影响会空前提高。整个中国社会应该思考的是，如何让更多的张瑞敏们有效地发挥他们的知识、本领和进取心，如何让他们真正地劳有所得，如何鼓励他们保持永不衰竭的企业家精神。重要的是，应该以良好的企业制度、激励政策，有利于发挥人力资本作用、保证公平竞争的市场环境，鼓励辛勤工作、开拓创造、勇冒风险的社会文化气氛等等调动企业家做好他们的创新工作。

　　“借来的火点不亮自己的心灵”

　　20年来，张瑞敏将自己的全部心血投入在海尔身上，正像张瑞敏自己所说的，海尔，已经成了他生命的一部分。2003年，张瑞敏作客央视《对话》节目，当主持人将19年前那间濒临倒闭的集体小厂的照片投射到屏幕上，并按照时间顺序展示了19年来海尔发展之路的一些重要片断和张瑞敏不同时期的照片时，张瑞敏陷入了回忆。“看到这一幕幕，你最想说的是什么？”面对提问，似乎还没有醒过神来的张瑞敏下意识地又回头去看屏幕。很少激动的他看来难以抑制自己的激动，观众报以理解的笑声和掌声。“我想，我会越来越老，而海尔会越来越年轻。”张瑞敏在沉默片刻后说。

　　海尔20年研讨会的题目是：“20年 1000亿 世界的海尔”，为什么用这个题目？因为它比较确切地表达了海尔的过去、现在和未来。20年就是海尔所走过的路，1000亿是海尔现在达到的水平，世界的海尔是海尔将来必须为之奋斗的目标。2005年，张瑞敏说1000亿的海尔要重新开始。在岁尾年初，同张瑞敏深谈时，我向他追问年轻的海尔的下一步成长：

　　胡：在您接下来的工作年限内，您觉得能把海尔的目标实现到哪一步？

　　张：长远的说不出来吧，现在都不敢说太长了。我们就在这么一年一年地往前做。现在要说五年我要做到怎么怎么样，七年我要做到怎么怎么样，就好比是退回到五年、七年之前说今天做到什么程度。谁都说不出来。这个世界变化确实太快。

　　胡：但是您说2005年海尔重新开始。至少还是有一个若干年的远景。这个远景您描述一下吧。

　　张：因为我在海尔也不可能永远地干下去吧，如果要说干到60岁的话也就有那么五年的时间。我希望的就是，如果有一天我不在海尔干了，海尔里面不应该受到任何波动，因为每一个人都很清楚自己应该干什么。这块就是我的一个空间，这块就是我应该作出的一个贡献；或者，这些价值就是我创造的，这些是我应该得到的。这样这个企业就不会受到任何影响。其实这也是国内外的媒体老是在关心的，你后边是谁，你后边是谁。如果说具体到一个实在的人，一个有名有姓的接班人的话，我想谁都不可能把海尔做好。为什么呢？假定说我就是可以永远在海尔做下去，我也不能保证海尔永远是成功的，更不要说再换一个人了。而且企业越来越大，现在5万多人，可能将来会到10万人，更多的人。这么多人，而且跨国，不是一个国家，可能几十个国家的人都在这儿工作。那么，谁能掌握得了？我看谁都掌握不了。只有变成目标真正分到每个人头上去，每个人都分担。大目标大家认同了，所有小目标都是对着那个大目标。我一直在希望，每个人变成一个经营者，这……反正是一种理想状态的东西。

　　胡：您的意思是说把宝押在任何某一个接班人身上都是有很大风险的？

　　张：也可以说绝对风险。连我自己都会到根本驾驭不了这个局面的情况。当然也不是说我就比别人多么高明。实际上你看世界上的公司也是这种情况，一个大公司到了几万人，十几万人，甚至几十万人，谁能驾驭得了？谁其实都驾驭不了。所以有些人说应该是制度，应该是什么，我都不否认。但是关键是，每个人各就各位，各得其所。这个很难。而且你还要要求他各自为战，不能各自为政。这个很难。

　　张瑞敏同时也评价了海尔20年探索留下的足迹，并提炼了20年来他对中国企业的观察：

　　胡：20岁尽管年轻，但已是成人，中国这种20年的成人企业还是很少的。我觉得经过20年多少还是可以总结一些东西。您能不能说一下您怎么看待海尔在中国企业史上的作用？

　　张：如果说是有一点作用的话，我想就是在多元化和国际化方面做了些探索。其实不管人家是质疑也好，或者是表示不理解也罢，这两条路都是所有企业应该走的路。我们在这两方面做的探索，不管成败如何，都会对别人起到一定的作用。每年到海尔参观的人大概是40万。这40万人的组成，从原来的大企业领导、政府官员为主，到现在变成越来越多的民营企业家到访，特别是江浙那一带的。他们来了之后直接就来问你，我现在管到了100人，就觉得头疼了、没法儿管了；我现在做到了超过1个亿，就不知道该怎么做了；现在我这个产品很赚钱，但是下一个产品应该是什么我就不知道了。你教教我们怎么个做法。所以我觉得海尔至少有些管理模式、管理思想，还是对社会有一点点影响。我听说有的企业写的那些口号什么的，几乎和我们的完全一样。来了之后照搬回去了。

　　胡：很多小海尔嘛。

　　张：你像温州有些企业，参观我们之后就现学现用。学了回去以后用了一段时间吧，觉得又不行了，再来。有的学8期。

　　胡：海尔的这个贡献是无与伦比的。另外，您愿不愿意对20年的中国企业或者中国企业家有一个总体的评价？因为一方面您在做企业，另一方面我觉得您也是中国企业一个非常好的观察者。很多东西可能是您能看得到的。

　　张：我觉得中国企业里面，叫企业领导人也罢，还是叫企业家也罢，反正做企业这些人还是蛮辛苦。一个是外部环境有问题，有时候很多政策在变化，或者有些法律的东西也不是很健全，比如有的原来可能没有很明确的规定，企业家不大清楚，做了，最后变成了违法，这些事你会觉得挺可惜的。我也接触到一些人，从本质上说也都不错，最后一脚踏错，被判刑了或者出现别的不好的结局，真是很可惜。

　　另外，中国企业还累的一个地方是它需要处理方方面面的关系，特别是政府这些关系。有时候呢，可能一个地方没有搞好，你都不大清楚，怎么就来了那么多阻力，很可能把你绊倒。海尔现在是发展大了。我们刚开始发展的时候，那真是水电气任何一个地方得罪了，不是你故意得罪，就是没有拜好庙，都不行。我们最初创业的时候，我们那个院子就一个厕所，就是没有下水道、使用化粪池的那种，必须有人来掏。那人家都不给你掏，你必须给他几盒烟。最后烟的档次也不断地往上走，上低了还不给你掏。最后有了冰箱票了，那不给冰箱票也不给你掏。大家没地方上厕所，你就要低头……随便一个人都可以掐死你。当然你现在做大了，别人不敢随意来搞你。但还有很多企业都是处在求神拜佛这个情况。这个真是很困难。

　　还有，中国企业领导人要全部事情都来管，既要管宏观上的战略，又要管微观上的管理。当然了，你要做企业肯定是微观宏观都要做好，就像《中庸》上所说的那句话：致广大而尽精微。但是一个人都来担当就很可能做不好。这个不管大企业小企业都是很大的问题。上面这些都是中国企业的难处。

　　但是中国企业的领导人，主要有一个比较致命的问题，不太肯学习。这跟刚才所说的问题是相辅相成的，环境的问题啦，政府有些部门的问题啦，企业家会把这个看得很重。我要和政府搞好关系。我只要是从政策方面打听到什么信息，可能就会做好，或者我就会抓住某个机遇。不错，这一方面是很重要。但是你自身的提高那就更重要。有的人会觉得我提高了我做这个管理不会立竿见影，但是我今天晚上和税务局的吃上一顿饭或干点别的什么，马上100万就进来了。那到底要哪一样？他会很现实。我觉得这是最大的问题。美国的企业管理界有一句话，就是领导人和普通员工的差别，不在8小时之内，而在8小时之外。那意思就是8小时之外你要充分地去学习、钻研、提高，并且思考。但是8小时之外你就是进出这些娱乐场所，吃吃喝喝，当然有时候是避免不了，但是如果你天天沉浸在这里头，那你这个企业非常危险。所以怎么说呢，有的时候好像外部环境逼得你不得不这么干，但是就怕干到最后变成你自己认为就应该这个样，变成这是为主的，学习是无所谓的。其实，参加学习，当然我说的学习不光是书本啦，包括到别的企业交流啦、会议啦，对提高自己都是至关重要的。

　　的确，张瑞敏是我所了解的读书最多的企业家之一，你可以跟他讨论任何一本最新的经济和管理论著。企业做到现在，张瑞敏与他同时代的企业家不同的是，他不只是靠经验，更是靠不断更新的理论来指导企业。在20年研讨会上，张瑞敏总结了20年来海尔能够持续发展所把握的规律，这个规律就是在任何时候任何地点都注意处理好三个关系。第一是无为和有为的关系，第二是重点突破和闭环优化的关系，第三是百米冲刺和跑马拉松的关系。按照我的理解，所谓无为和有为的关系，就是既善于用无形造有形，又善于用有形造无形；所谓重点突破和闭环优化的关系，就是既善于取势，又善于捞取实地；所谓百米冲刺和跑马拉松的关系，就是既要速度和耐力，又要自我超越。

　　在彼得·圣吉那里，自我超越构成了学习型组织的第一项修炼。他说：“高度自我超越的人具有共同的基本特质。他们对愿景所持的观点和一般人不同。对他们来说，愿景是一种召唤及驱使人向前的使命，而不仅是一个美好的构想。另一方面他们把目前的真实情况，看作盟友而非敌人。他们学会如何认清以及运用那些影响变革的力量，而不是抗拒这种力量。他们具有追根究底的精神，将事情的真相一幕幕地廓清。他们倾向于与他人、同时也与自我生命本身连成一体，因此并不失去自己的独特性。他们知道自己属于一个自己有能力影响、但无法独立控制的创造过程……高度自我超越的人，会敏锐地警觉自己的无知、力量不足和成长极限，但这却绝不动摇他们高度的自信。”

　　对于海尔人，他们的领袖张瑞敏正是一个高度自我超越的榜样。张瑞敏喜禅，讲究悟性和“桶底子脱”，这并非偶然。超越自我乃是禅宗的中心主题。禅宗中人总是企图更深刻地了解他自己是怎么回事，靠的就是逐步走出他所看到的自己，并打破那些他领悟到是在束缚自己的清规戒律――当然，也包括禅宗本身的那些清规戒律。沿着这条难以捉摸的路线下去，也许到某一处就顿悟了。

　　有一位禅师的偈语说：

　　扶持旧桶，桶底忽脱。

　　桶里无水，水中无月。

　　我不知道张瑞敏何时顿悟，豁然获得大自在，但他坚持在寻找关于自我的知识，并且以自己的圆通洞察了这条旅途并非无所不通。“像禅宗所说，30年前看山是山，看水是水；后来看山不是山，看水不是水；30年后看山还是山，看水还是水。必须要悟到这个程度，真正把问题看出来。我们达不到那个境界，就摸索着走吧。我每天都接触到大量的信息、遇到大量的问题，但是你试图把问题全部解决，这是不可能的，越解决问题越多。你必须通过创新创造发展的机会，在这个过程中，原来的问题迎刃而解。如果就问题本身解决问题，我认为那就等于永远跟着问题走，你就陷进去了，不能自拔。”

　　对于做企业的人来说，这段话字字珠玑，值得深刻记取。如果张瑞敏的市场链最终利器锻成，我相信，那也是由于张瑞敏并非全然以理性的方式摸索复杂的问题。彼得·圣吉引用过一个古代的故事：一个瞎子迷失在森林里，被什么东西绊倒了。瞎子在地面上摸索，发现自己跌在一个瘸子身上。瞎子与瘸子开始交谈，悲叹自己的命运。瞎子说：“我已经在这个森林里徘徊很久了，因为我看不见，所以找不到出去的路。”瘸子说：“我也躺在森林的地上很久了，因为我站不起来，无法走出去。”当他们坐着谈话的时候，瘸子突然大声叫起来，他说：“我想到了，你把我背在肩上，我来告诉你往哪里走，我们联合起来就能找到走出森林的路。”古代说故事的人，将瞎子象征理性，瘸子行政直觉；故事的寓意是，我们必须学会整合理性与直觉，才能找到走出森林之路。

　　张瑞敏相当重视直觉，能“悟”，是张瑞敏非常强调的一种境界。“我倒是觉得，搞企业，如果你悟不出来，没用。别人告诉你也没用。真的。就像禅宗说的，借来的火点不亮自己的心灵。只有靠自己。真是很痛苦。你如果悟不着呢？你如果悟错了呢？就像媒体上说的，张瑞敏不是神，也是人，也要犯错误。所以我是时时刻刻在琢磨。就像在走钢丝，每天都是在找走钢丝的感觉。如果你哪天没有走钢丝的感觉，那你就差不多完了。”。

　　觉悟也意味着人格的建构与完善，荀子说：“君子之学也，入乎耳，箸乎心，布乎四体，形乎动静。”通过长期学习积累，完全可以改造人性，变化气质。如果企业家修身养性无道，怎能担当社会大任？人无超然出世的修养，而贸然谈利益天下的大业，正是失去了轻重权衡，所谓“轻则失本，躁则失君”。

　　张瑞敏曾为青岛的年轻人写过一句话：得意不忘形，失意不失态。这非常典型地反映了张瑞敏的沉静性格与涵养修身。《道德经》第13章说：“何谓宠辱若惊？宠为下，得之若惊，失之若惊，是谓宠辱若惊。”第26章说：“重为轻根，静为躁君。是以圣人终日行而不离辎重，虽有荣观，燕处超然。”他的这种人格影响了很多海尔人，魅力甚至辐射到大洋彼岸。在贾迈尔的办公室里，我看到墙上张贴的一封由他起草的祝贺张瑞敏当选十六届中央候补委员的签名信，全文如下：“谚云：追求荣誉的人，荣誉会逃离他；逃离荣誉的人，荣誉会降临他。您是一个逃离荣誉的人，作为一个谦恭者，您应该知道，降临到您头上的荣誉，对您完全是恰如其分的。”

　　然而，张瑞敏尝受的，不仅有众多应享的荣誉，也有不少不应得的谤议。在结束同张瑞敏的长谈之际，我向他提出了最后一个问题。

　　胡：在郎咸平挑起的风波当中，他曾说过“如果你有张瑞敏的机遇，国家把一个烂厂给你，给你无尽的贷款和资源，可能你也会成功”、“还有海尔，不要把自己看得太神气了。事实上中国有十分之一的人口都能干这个事，没什么了不起”、“家电嘛，有什么难做，又不是做集成电路、人造卫星，告诉你，我都会去做。(越说越激动)我们神话了他了。”等等很偏激的话。您对这个东西是怎么看的？

　　张：对于海尔他当然说过很多了，但这种说法我是今天第一次知道。如果一定要对他这个话作一个什么评价的话，只能说一句：不知有汉，何论魏晋？

　　这大概是平静如水的张瑞敏所能作出的最为激烈的反应了。他依旧奉行不争论原则，让事实说话。我不由想起一个笑话：古时有两个人，一个说4乘7等于27，另一人说不对，应该是28。两人争得不亦乐乎，还闹上了官府。县令问明原委之后，把答27的傻瓜放了，却将答对28的聪明人痛打二十大板。聪明人呼冤，招来县官大人一顿教训：那家伙都混帐到这种程度了，你还认真地与他争论不休，还打官司，难道不也是胡涂？打你是要你长点记性，不值得争论的事不要再去争论。

　　笑过之后，毕竟我的修行不如张瑞敏，又难免记起《旧约·箴言》里的两句话：“不要照愚昧人的愚妄话回答他，恐怕你与他一样。要照愚昧人的愚妄话回答他，免得他自以为有智慧。”(第26章，第4～5节)张瑞敏不肯照愚昧人的愚妄话回答他，但我终于要照愚昧人的愚妄话回答他。