漂亮50之医药业：同仁堂品牌为王

　　漂亮50(Nifty Fifty)的概念，源于美国三十年前两份玩笑式的名单。三十年后，却成为了金融界和资本市场一个广为流传的神话。

　　今天，漂亮50也该有一个中国版的故事，本文就旨在构造这样一个中国版的神话。

　　以下为《新财经》寻找中国的漂亮50系列文章。

　　文/孙 磊

　　在中国，同仁堂(资讯 行情 论坛)(600085)几乎已经成了中药业的代名词，三百多年的发展使同仁堂的品牌难以逾越。在资本市场中的同仁堂股份，也深得投资者的青睐，有着“中药蓝筹第一股”的誉称。

　　相比较过去的发展轨迹，同仁堂已经并且正在发生着巨大的变化，伴随着中国中医药行业的快速发展，同仁堂正着力延续其数百年的辉煌。

　　百年品质强势品牌

　　同仁堂创建于1669年。“炮制必依古法，购料不惜重货”，这是同仁堂百年发展所依循的原则。长期以来，同仁堂上乘又稳定的工艺造就了消费者对同仁堂药品内在品质的牢固信任。

　　同仁堂在国内建立了八个药材种植基地。据中药业内专家介绍，这些种植基地是道地药材基地。所谓“道地药材”，就是药味最纯正、效价最高的中药材，比如四川的黄连、浙江的元胡、山东的阿胶、宁夏的枸杞等。药材效果如何，与产地是大有关系的，同样一个药材种植的地方不同有效成分可以相差几倍甚至几十倍。

　　对药材独特的前处理工艺，也是同仁堂充分保证药品质量的关键之处。同仁堂将“蒸炒炙煅”等传统炮制工艺与现代制药(资讯 行情 论坛)设备相结合，对药材进行前处理，严格遵循炮制规范，比如山茱萸必须去核，人参一定要去芦头，尽管这样做成本更高。

　　同仁堂股份公司总经理匡桂申曾阐释了质量对同仁堂的重要性，“同仁堂这335年，如果放在烘干器或浓缩器里浓缩一下，你会发现‘同仁堂’三个字就剩两个字，是‘产品’。老百姓最信任的只能是因为你的产品疗效好。‘产品’这两个字再浓缩之后就是‘质量’。所以，质量为上，质量为先，一切服从质量。”

　　同仁堂常年生产的中成药品种有32个系列、400余种产品。其中，六味地黄丸、乌鸡白凤丸、牛黄清心丸、国公酒、牛黄解毒片这几个产品占据着相当的市场份额，同仁堂收入的50%以上都来源于这几个品种。

　　正是通过上百年来产品的多样化和工艺的稳定性，打造出了同仁堂在中药行业的强势品牌，这是同仁堂作为一家医药类企业最核心的竞争力。

　　今年以来，同仁堂有30多个产品价格上浮30%～100%不等，而原材料的价格却未有大幅度提升。这在国内很多消费类商品大幅降价的浪潮中，并不多见。

　　医药业内人士指出，在目前的药品市场中，类似产品的价格差已经在潜移默化中被拉大。如西药和中药相比，中药已经明显便宜了很多：一小瓶抗生素动不动就是上百元，而中药也许只要几元钱一帖。但随着对植物药的研究越来越加强，中药的好处正在越来越为人们所认识，中药会有相当的升值空间。

　　同在中药业，太太口服液的中药成分与同仁堂主打产品之一的六味地黄丸相似，但两者的价格差别巨大；同时，道地药材的价格与普通药材的价格尚没有拉开，广泛采用道地药材而生产的中成药，其价格就理应高出同类产品。

　　如此看来，同仁堂中药的价值确实是低估了。但同时，提价并非没有风险。同仁堂的一些产品并非是独家生产，国内其他的一些中药厂家也同样可以生产出来。那么，提价是否会导致产品销量下降？

　　同仁堂宣布提价之后，销售并没有减少。数据显示，同仁堂的销售收入和利润均仍保持着快速增长，其净利润增长速度还超过了主营业务收入，这说明，其提价之后中药的盈利能力进一步增强。

　　究其原因，同仁堂的品牌壁垒已经使得其产品的价格弹性指数变得很小。

　　一家投资机构的中医药行业分析师认为，长期来看，对于整个药品，国家是会主导一个降价的大方向。但是为了保护民族工业，国家也会制定出更多的优惠政策，让一些有能力发展的企业，在价格方面能够得到保证，从而使得企业有更多的资金投入到产品研发、市场推广等方面去。

　　突破营销瓶颈

　　同仁堂1997年改制成为上市公司，虽说从形式上进行了改制，但是从本质上或多或少还有国有企业的一些色彩，尤其在营销方面。同仁堂的传统销售方式是靠自身数量并不多的店面和各地区的分销商，但是“坐商”模式越来越不能适应市场发展的要求。同仁堂已经在寻找对销售渠道瓶颈的突破。

　　同仁堂A股的营销改革在2003年年初拉开序幕。开始进行了多方面的改革，如A股和H股的主要管理人员进行交换，摈弃了易货交易，变“先货后款”为“先款后货”等。

　　在建立营销终端方面，同仁堂花费了相当大的力气。2003年，同仁堂和战略合作伙伴达成协议，共同出资5000万元组建北京同仁堂商业投资公司(同仁堂拥有51%的股份)，主要任务就是面向全国发展国药精品店，将让全国打着“同仁堂”招牌的门面店从现在的近百家增长到500家，时间预算是六年。

　　销售队伍的改革也进入一个变化比较大的时期。过去同仁堂的营销人员比较少，只有大约有200多人，2004年的目标是把这个队伍增加到400人，2005年增加到600人，并计划在未来几年要保持销售人员占到公司总人员的30%以上。

　　在营销改革之初，表现更多的是由于业绩压力而呈现出的改革阵痛，2003年同仁堂的利润甚至出现了下降；但2004年以来营销改革已经初显成效，销售收入同比有了大幅度的上升，经营费用的支出比例也开始有所下降。

　　国际策略

　　中药行业本应是中国参与国际竞争时最具竞争力的行业之一，但现在却整体上面临着一些尴尬。

　　中药要进入到美国市场，国内的标准不会得到认可，必须在美国重新做初次、二次、三次临床试验，这中间的时间和资金投入是很多中医药企业难以承受的。目前中药产品只能以非药品名义绕过药物门槛，进入国际市场。同仁堂的参芍片、坤宝丸、板兰根到了美国，只能以食品添加剂的面目出现。

　　同仁堂的国际化走的是一条海外建店的道路。1997年开始，同仁堂相继在美国、泰国、马来西亚、加拿大等地成立合资公司，韩国、印尼、澳门等地的同仁堂药店也将相继开业。

　　海外开店的销售对象还是以华人为主，面向亚裔人。同仁堂在短期内并没有专门面对非亚裔人之外人种的销售，主要是因为他们还比较难接受中医的理念，在这方面开拓需要投入太大，而取得的效果太小。

　　同仁堂每年都投入过亿的资金在搞老产品的二次开发。例如，如果服用一颗传统的乌鸡白凤丸，可能就要花上半个小时，吃得很辛苦，二次开发后推出的水蜜丸、浓缩丸就比较适应市场的需要。

　　针对不同国家和地区的不同出口产品需求，同仁堂设专门生产车间及生产线，从德国、意大利、美国、日本等地进口设备，以保证出口产品质量检测过关。此外还有专门的原料生产基地，以保证原材料的绿色环保，从源头开始把好质量关。

　　2003年，同仁堂出口创汇1740万美元，在中国的中药品牌中位居第一位，但这与同仁堂43亿元人民币的销售额相比，实在相去甚远。

　　同仁堂股份副董事长梅群曾公开表示，同仁堂国际化的初步设计是，在2008年之前，海外建店达到100家，出口创汇争取达到6000万美元以上；在具体操作上，同仁堂将加大终端零售药店的建设；出口产品在现有的100个品种增加到200个，两个生产加工基地建成两条完整的出口产品流水线。

　　同仁堂对于未来的业绩增长颇具信心：2005年即将完工的北京亦庄生产基地建成之后，公司产能将会有40%以上的增长，同时，在香港的生产基地又已经开始筹备。