漂亮50之零售业：快速扩张中的苏宁电器

　　漂亮50(Nifty Fifty)的概念，源于美国三十年前两份玩笑式的名单。三十年后，却成为了金融界和资本市场一个广为流传的神话。

　　今天，漂亮50也该有一个中国版的故事，本文就旨在构造这样一个中国版的神话。

　　以下为《新财经》寻找中国的漂亮50系列文章。

　　文/孙 磊

　　属于消费升级类的家电连锁零售行业在飞速发展，诸如国美、苏宁这样的家电零售企业仅仅用十多年的时间就已成长为国内家电销售市场中的大鳄。按照欧美等发达国家的发展规律，国内的这些家电零售巨头面临的还将是一段长时期的高速增长，苏宁能否把握机遇呢？

　　迅速成长

　　1990年，毕业于南京师范大学中文系的张近东在靠近南京新街口市中心的宁海路上创建了“苏宁交家电”，专营空调。创业仅两年，苏宁电器(资讯 行情 论坛)就依靠最初的几十万元自有资金创造出5亿元的销售额。

　　1993年，南京的八家大商场联手发动了“围攻苏宁”的事件。然而，凭借着和上游厂商的稳定关系，尤其是得到空调主流品牌华宝、三洋等的支持，苏宁不但没有被“剿灭”，反而在当年实现了3个亿的销售额，成为当时国内最大的空调经销商。

　　2000年，苏宁开始全面转向综合家电的全国连锁经营。它逐渐在全国范围内搭建起“连锁经营平台”，这在集团内部被称为苏宁的“二次创业”。由此，苏宁开始了全面扩张。从2001年到2003年，苏宁电器的主营业务收入和净利润年均增长率都达到了90%以上，远远超过了中国家电销售总额年均11%的增长速度。它在北京、上海、广州、南京等地都建立了相当数量的连锁店，在南京的家电销售市场中所占的份额已经接近60%。

　　整合资源

　　1993年的那场商战，苏宁取胜的关键在于取得了上游空调厂商的支持。而这些年来，苏宁对于空调厂商的资源整合一直在进行中。由苏宁主办的每年一度的空调业峰会已经成了空调行业高层人员的大聚会。

　　苏宁总裁孙为民认为把上游资源整合好有两个标准：上游资源能够和连锁体系同步发展，连锁开到哪里，它们就会跟进到哪里；同时，销售这种产品的毛利水平相对比较稳定。按照这样的标准，孙为民说，目前苏宁对几乎所有的传统家电的整合基本都已完成，信息家电中通讯也整合得比较好了，数码类的产品也基本上步入正轨；相对整合较弱的是电脑，原因是电脑制造行业的重整难度较大，尤其地方品牌和DIY市场比较难以整合。

　　今年11月21日，作为家电销售业内的首创，苏宁与家电巨头海尔专门成立了海尔苏宁销售机构，全面负责海尔全系列产品在苏宁全国销售平台的销售业务，这体现出苏宁和上游家电厂商的关系在加强。

　　盈利模式

　　家电行业的盈利模式在悄然发生变化。相比过去销售空调毛利率高30%时主要依靠进销差价来盈利的情形，苏宁的盈利途径也在多元化。

　　2003年，苏宁电器的返利收入已经占到主营业务收入的57%，其所获得的进销差价占利润的比例已经萎缩了很多。同时，由于国内家电厂商的商品同质化竞争比较严重，于是都不约而同地加大了对销售终端促销的力度，苏宁的这部分收入正在以超过100%的速度增长，2004年中期达到了利润总额的1.25倍。

　　在掌控更大市场终端的基础上，“买断式经销”、“区域代理”、“定制包销”等创新的营销模式也逐步出现，使得苏宁的收入呈现出不同的形式。

　　布局全国

　　苏宁的布局策略是“先慢后快”，因为前期连锁开发的网点少，人员、上游资源整合、内部管理体系都需要有一个过程，随着这些整合的进行，速度会逐步加快。仅2004年上半年，苏宁新开、扩建的店面就有16家。如果按照具有“资本开支”性质的扩张费用来计算，苏宁明显要高于同行。在苏宁的布局中还有一个“先高后低”，即先从大中城市做起，然后以大中城市为核心，再往低端市场走。苏宁的下一步布局就是要向二三级城市甚至县城扩展。

　　伴随着规模的扩张，苏宁对市场份额也有着自己的期望。在目前约4000亿元的家电销售份额中，苏宁占到60亿元。而孙为民表示，在三到五年的时间内，苏宁对于市场份额设置的下线目标是10%～15%。市场面对的仍将是一个快速增长的苏宁。