漂亮50之家电业、通信设备业：科龙以技术铸优势

　　漂亮50(Nifty Fifty)的概念，源于美国三十年前两份玩笑式的名单。三十年后，却成为了金融界和资本市场一个广为流传的神话。

　　今天，漂亮50也该有一个中国版的故事，本文就旨在构造这样一个中国版的神话。

　　以下为《新财经》寻找中国的漂亮50系列文章。

　　文/王伟力

　　2004年10月28日是科龙电器(资讯 行情 论坛)(000921)20岁生日，它早就打破了“中国企业平均寿命只有7.02岁”的所谓“宿命”，并保持了鲜活的势头。科龙，以“草根”身份起步，经历三次产权改革，四次换帅，发展成为一个较为规范的股份制公司和令国际同行也不敢小觑的白色家电巨头。其成功转型以后，业绩出现大幅增长，世界三大新型无氟制冷剂企业之一格林柯尔的入主，有望对公司未来的发展形成有力的支持。

　　《新财经》在11月中旬走访了这家经历颇多的企业。

　　格林柯尔入主带来变革

　　科龙电器是国内规模最大的制冷家电生产企业之一，拥有年产800万台冰箱及450万台空调的能力，其中冰箱产能占据了国内总产能的半壁江山。2003年公司产销电冰箱280万台，空调197万台，冷柜16万台，其中电冰箱的市场占有率达到27%，连续十年全国第一。

　　科龙电器于2001年底通过法人股股权转让的方式引入格林柯尔，为第一大股东，持股比例为20.64%，顺德市经济咨询公司与信宏实业公司也分别持有6.92%和5.79%的法人股。格林柯尔入主后，科龙实现了管理、战略转型和根本变革，2002年盈利扭亏，2003年产销量持续增长，并创历史新高。

　　公司出口增长尤为强劲，去年科龙冰箱出口量同比增长1.6倍，出口额增长1.3倍；空调出口量增长1.6倍，出口额增长1.2倍，市场覆盖75个国家和地区，出口成为盈利增长的主要动力。

　　规模＋低成本

　　转型后的科龙电器，全面实行原材料公开采购招标制度，并与美菱电器(资讯 行情 论坛)联合进行规模化采购，提高了议价能力，化解了原材料涨价的不利影响，有效降低了生产成本。此外，产能的扩大进一步凸显低成本优势，2003年空调单位成本同比降低42%，冰箱单位成本降低15%，冷柜单位成本降低10%。同时，由于公司加强了对营销网络和管理体制的改革，使得单位产品营业费用和管理费用同比未见明显增加。

　　公司2003年实现主营业务收入61.68亿元，同比增长26%；净利润为2.02亿元，同比提高近一倍；每股收益达到0.2元，较上年增加0.1元。

　　格林柯尔财团以科龙为发展平台，开始了中国冰箱产业的整合。2002年9 月收购吉诺尔电器资产；12月收购上菱冰箱和远东阿里斯顿冰箱生产线；五个月后控股杭州西泠冰箱厂；2003年6月投资1.5亿美元在扬州建设年产能超过300 万台的冰箱出口生产基地；紧接着便是控股美菱电器；此外，还在珠海建设年产280万台冰箱出口生产基地，该基地的建成投产将使科龙在非压缩式冰箱领域占据主流地位；并且计划投资3.6亿美元在南昌建设年产值达40亿元的生产基地。

　　顾雏军的战略思路，是先抓住国内产能的半壁江山，然后对产能进行整合，让规模经济说话，从而具备承接国外的大订单的能力。由于产能扩大而导致规模效益显著，使得科龙冰箱的单位成本可较同类企业低每台150元左右。以今年一季度为例，公司实现冰箱国内销售同比增长5%，出口大幅增长约1.6 倍；空调内销同比增长85%，出口大幅增长约2.9倍；冷柜内销同比虽然减少近2%，但出口却显著增长1.3倍；出口业务的显著提升可以充分消化膨胀的产能，从而更加凸显规模经济与低成本优势。

家电类上市公司主要盈利指标比较分析表

　　多品牌战车

　　面对整合后的众多品牌，科龙实施了独特的多品牌战略。多品牌运作虽有分散品牌影响力的风险，但若运作得当则可以达到提高市场覆盖率和扩大份额的效果。

　　科龙电器推出科龙、容声、华宝和康拜恩四个品牌，分别面向不同层次的消费群体，全面覆盖市场。在众多冰箱企业激烈角逐城镇高端市场的时候，公司推出“康拜恩”冰箱，以较高的性能价格比，迅速铺开乡村和城镇低端市场，首年销量就已近百万台，并创下单日销售4.7 万台的纪录，占领约10%的市场份额。

　　科龙也从未放弃对高端市场的争夺。通过以价格作为突破点，旗下的“科龙”和“容声”冰箱较市场同级产品拉开了500～1000元的价差，凭借成本优势和高性价比确保了产品在高端市场的份额。2003年，“科龙”、“容声”和“康拜恩”三个品牌冰箱的市场份额超过27%，位居行业头甲；空调的市场占有率达到11%，也进入行业前五强。这一趋势正在延续。

　　科龙产品在市场上惯打多品牌组合拳，以“占领高端”和“农村包围城市”相结合，高中低三线市场全面告捷，充分验证了这一策略的成功。

　　由于直接向终端销售商供货，减少了中间环节，费用明显降低，增大了价格下调的空间。有效利用规模优势和劳动力资源以及完善的产业配套体系，降低生产成本，用成本下降的空间回馈经销商，确保其获得高于其他品牌的回报，这对充斥乡村市场的诸多小品牌形成有力冲击，得以迅速扩大份额。目前，科龙电器的零售网点数目同比增长一倍以上，国内市场覆盖率已达76%。

　　多品牌战略还体现在科龙与美菱的技术共享。分立多循环是科龙的技术专利，而美菱的纳米技术也独具优势。科龙购并美菱以后，仍保留“美菱”品牌，利用技术统合，更加强了产品的技术竞争力。

　　未来，科龙的多品牌战车将携已有的丰富经验继续滚滚向前。

　　技术领先的核心优势

　　科龙一贯注重技术领先，其一路走来的技术创新优势，显示了一家可持续发展的企业的真正竞争力。

　　至2001 年时，科龙已有10项核心技术处于国内领先地位，有5项居世界领先水平。2002 年科龙研发出分立多循环制冷技术，首次实现冷藏及冷冻室的独立循环和系统分时控制，可使一台分立四循环冰箱最多获得近百个不同温度组合，可以充分满足特定温度和湿度的储存需要。

　　技术领先使科龙在高附加值产品上处于主导地位。2003 年，科龙自由温区冰箱销量同比增长了5 倍多，新推出的“康拜恩”冰箱呈现爆发性增长，仅凭此一种产品的销量就使公司位居行业第五。去年，国内冰箱行业销量增长率约为5%，远低于科龙的增速；而且科龙冰箱的增加量已经超过了许多小品牌的销量。

　　这就意味着，科龙增长的同时，是其他众多小品牌市场份额的减少甚至丧失，科龙大大推进了产业整合的步伐。

　　顾雏军说，“在国际市场与狼共舞，要想不被狼吃掉，就必须要有自己的核心竞争力，当然也要讲智慧和策略。”顾雏军所说的核心竞争力，就是指技术和研发实力。当然，海尔、联想、TCL等优势家电企业亦深谙此道。

　　兼顾境外市场

　　科龙电器的出口产品几乎全部为OEM 形式，出口量占到总销量的37%。2003年大批量的海外订单导致出口快速增长，所占比重显著增加，其中，电冰箱出口量同比增长1.6倍，出口额增长1.3倍；空调出口量增长1.6倍，出口额增长1.2倍。

　　其出口市场分布大致为欧洲60%、北美30%、东南亚10%，覆盖75个国家和地区，其中出口英国市场已占该国冰箱进口量的1/3，OEM 业务的迅猛增长是公司收入大幅提高的另一主要因素。

　　科龙空调的出口毛利率高于内销毛利率，这缘于出口价下跌幅度较内销价跌幅小，国内空调供给过剩，库存居高；与之相反，冰箱的出口毛利率却低于内销毛利率，这缘于国内冰箱厂家少，生产较为集中，价格相对稳定，而出口以OEM 加工为主，价格偏低。