漂亮50之福耀玻璃做全球品牌

　　漂亮50(Nifty Fifty)的概念，源于美国三十年前两份玩笑式的名单。三十年后，却成为了金融界和资本市场一个广为流传的神话。

　　今天，漂亮50也该有一个中国版的故事，本文就旨在构造这样一个中国版的神话。

　　以下为《新财经》寻找中国的漂亮50系列文章。

　　文/李启华

　　通过稳住国内市场，开拓国际市场，福耀玻璃(资讯 行情 论坛)工业集团有限公司(600660，以下简称“福耀”)不仅避开了今年国内汽车市场增长乏力的“寒流”，还实现了主营业务收入、净利润等关键财务指标的高速增长。不仅如此，福耀还在通过形成完美的团队精神塑造自己的企业文化，逐步使福耀发展成为全球品牌。

　　“避开寒流”

　　中国汽车市场的高速成长催熟了汽车玻璃这一为汽车生产提供配套产品的行业。以汽车玻璃为主营产品，福耀伴随着中国汽车产业的成长不断成长，2004年上半年福耀销售收入达到10.8亿元人民币，净利润1.99亿元人民币，分别比上年同期增长44.10%和41.19%，2003年销售收入17.33亿元人民币，比2002年增长54.17%,净利润3.21亿元人民币，比2002年增长74.17%，自2001～2003年，福耀的加权净资产收益率均超过27%，2004年上半年的加权净资产收益率更是高达23.4%。

　　目前，中国的汽车整车生产正遭遇早春与盛夏过后一场“寒流”，2004年不仅轿车销量没有达到预期的增长，被视为轿车销售黄金季节的9月份与10月份，轿车增长出现了令中国众多轿车生产厂商坐卧不安的局面。对于汽车玻璃销售收入占主营业务收入将近90%，并在重庆、长春、上海、北京四地扩张汽车玻璃生产基地的福耀来说，轿车行业的整体不景气使得人们开始对福耀玻璃的未来业绩多了一些疑虑。但是，福耀董事长曹德旺却对福耀的前景满怀信心，并要使福耀发展成为全球品牌。

　　尽管轿车生产厂商遇到了轿车市场连续数年高速增长之后的相对萧条，福耀2004年的预计利润为5亿元，比2003年的3.2亿元增长56%，其中汽车玻璃业务的预期税后利润约为4.1亿元，占营业利润的82%左右。福耀能够“避开”国内轿车厂商正在遭遇的增长“寒流”并实现盈利猛增，主要源于努力开拓国际空间，走向国际这一基本策略。福耀2004年的4.1亿元汽车玻璃盈利中，约有40%是在国际市场上实现的。

　　尽管目前在国内市场上占有约50%的市场份额，但是在曹德旺看来，中国离汽车的社会还有相当的距离，国际市场才是福耀增长的主要动力。根据国际公认的标准，在人均GDP跨越了3000美元之后，汽车才会进入家庭。但是根据国际统计局公布的数字，目前中国的人均GDP约为1100美元。另外，中国汽车市场约占全球汽车市场份额的5%，在全球市场上的份额增加1个百分点，就能够顶住国内汽车市场增长乏力的压力。

　　塑造文化

　　事业成功需要努力还需要时间的沉淀，很多国外同行有一百多年的历史，国外同行最年轻的企业也一般有几十年的历史，而福耀只有十几年历史，企业文化的沉淀和各方面还是有一定的差距。曹德旺认为在企业文化方面，如果按100分来评比的话，国外同行可以得100分，而福耀只能评80分，还差国外同行20分。

　　在曹德旺看来，企业文化对企业的发展是至关重要的，人才的储备和文化的形成对福耀的扩张形成了一定的制约，这不仅是福耀发展过程中遇到的一个瓶颈，这也是中国企业人、中国企业界共同面临的一个问题。曹德旺认为，塑造完美的团队精神的企业文化是解决福耀乃至中国企业界所面临瓶颈的有效钥匙。

　　“企业文化对企业战略上成功和企业取得竞争优势应该说是很重要，一个企业的真正核心竞争力量在于企业的无形资产，也就是企业沉淀的文化。”“企业文化是包含着他能够看得到的、看不到的所有的习惯性做法，包括工艺系数、技术的形成、管理方法的认同，管理价值的认同，还有员工价值的认同等等，还有股东价值的认同、社会对社会的认同，这些都应是企业文化的范畴。经营方式、对质量管理的质量认同、对新技术的形成、怎么样产生新技术、怎么样把新技术有效推介给社会各界都属于企业文化，概括起来说，企业文化包含一切企业活动，上至合同下至规章制度，连同他同社会相处的一切做法都应该归到当中来。”

　　但是，在员工的价值认同方面，很多人强调要向国外学习，我认为要不要学呢？要学。企业管理是一门科学，国际上他们走的路值得我们借鉴，但是必须要有一个观点，学东西的时候有的东西应该审时度势。任何技术、任何管理的模式都有区域的局限性，在什么时候把这个东西推出来，这个是非常关键的，要意识到适者生存。竞争是一个高档次、高品位的东西，要吸收高品位的员工组团，大家才能相当无私。所谓团队精神就是职工队伍素质的形成，只有高素质的人在一起，才会有一个完美的团队，古话讲“以志同道合结党”，志不同道不同难以成党，也难以成气候。

　　在竞争市场中打拼了二十四年的曹德旺充分体会到适者生存这一规则对企业生存所起的决定性作用，他认为，福耀取胜的必要手段就是要加强团结，协调各方面的力量。随着福耀不断扩张，队伍不断壮大，要去吸收新的管理人员，要加强团队精神。为了解决这个问题福耀建立了一套员工提升、培训，还有管理上优胜劣汰的机制，从各方面对员工进行爱岗敬业培训，最终达到一个完美的团队。

　　做全球品牌

　　曹德旺给福耀定下的战略发展目标是将福耀发展成全球品牌。

　　为了实现福耀的发展战略，福耀不断引进各类人才，吸收全球的汽车玻璃生产技术和生产管理经验。曹德旺用“这技术不管是买的，还是偷的，还是自己研发的，只要是先进技术、先进管理思想，不管是谁的，没有牵涉到知识产权的问题，我都可以用”这句话来描述福耀对待同行业的先进生产技术与管理思想的思路。

　　正是沿着曹德旺所描述的思路行动，福耀玻璃生产技术的水平不断提高，并使福耀在今日中国汽车玻璃市场上占有50%的市场份额。福耀的领先地位源于1987年果断引进根据玻璃设计参数自动成型的钢化炉，提高产品的质量，在后来的十年间，福耀玻璃还通过与跨国公司合作等方式不断引进新技术。通过引进技术与自主技术创新，在汽车玻璃的成形上形成了不逊于世界知名公司的实力。

　　尽管福耀生产汽车玻璃的历史不如皮尔金顿、PPG、加迪安、圣戈班等国际著名汽车玻璃生产厂商，但是与国外同行相比，只要技术上能达到国际上其他企业的同等水平，福耀首先在成本上具有一定的竞争优势。曹德旺自信地说，“福耀完全有能力在技术上做到国际同等水平，凭借着技术实力，福耀已跻身于世界著名品牌行列。”

　　一方面，福耀与国际著名汽车生产厂商之间的合作印证了曹德旺所说的福耀已经跻身世界著名品牌之列的说法。福特汽车公司将2000年度全球最佳供应商金奖颁给福耀的事实，说明了福耀已经获得了汽车生产厂商的充分认可。技术引进与技术创新获得成功，是福耀已经具有能力与汽车生产厂商进行同步设计的能力，有资格参与福特、通用、大众、现代等世界知名汽车厂商的全球设计投标。

　　另一方面，福耀在全球市场上的竞争对手对福耀采取的竞争策略也说明了福耀所取得成功，为了保护自己的利益，国际汽车玻璃生产巨头PPG等先后在加拿大与美国对福耀进行了反倾销诉讼，但是通过积极应诉、改变市场重心，福耀重新回到了北美汽车生产厂商玻璃供应市场，为福耀的高速成长清除了障碍。