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文/涂东晓
专业化是万科(资讯 行情 论坛)(000002)走向成功的关键之处。
在90年代中期以前，万科是一家典型的多元化公司，并且它的多元化业务做得确实不错，涉足的十三个行业，每一行业都赚到了钱，以至于经常有人专程去万科找王石讨教多元
化成功之道。
当万科最终看到房地产业孕育着的巨大机会并找对盈利模式后，即开始坚定地走上了专业化的道路：用长达九年的时间逐渐把房地产之外的其余业务全部卖掉或关闭，成了一家业务单一的房地产公司。即使如此，它仍嫌自己的专业化不够彻底，于是将自己的主业进一步集中于商品住宅，在商品住宅中又进一步定位于面向城市普通白领，主要位于城郊结合部的住宅开发。
事实上，万科之所以选择了专业化的发展道路，正是在于其看到了中国从短缺经济走向过剩经济的现实。如果以前可以依靠寻找市场机会赚钱，那么，随着中国市场化程度的不断加深，企业要生存只能依靠自身的竞争实力，而要想在某一行业取得领先于同行的核心竞争力，集中全部精力，专业化经营是非常必要的，于是万科选择房地产作为了其惟一的主业。
作出这一选择，万科有着很充分的理由。首先是这一行业规模庞大，且快速增长。中国的房地产市场规模上万亿，并且这几年以20%左右的速度增长，即使只占有2%的市场份额，也很容易做到每年200～300亿元的销售收入，而再过五六年，做到1000亿元也不是什么难事，因此房地产业有着足够万科发展的空间。
其次，这一行业由于不存在垄断性，每一家企业所占市场份额极小，因此，万科在房地产行业内做大做强，不会遇到强大的竞争对手。
更为重要的是，通过一些年的开发，万科在房地产业内逐渐找对了感觉。从1988年高价拿到的第一块地开始，万科在拿地成本上就始终没有太大优势。但正是与多数房地产企业相比，在拿地成本上的相对劣势，却最终构筑了万科在房地产业的核心竞争力。
由于拿地成本很高，万科只有依靠在房屋设计、营销、房屋质量、物业管理等方面加强管理与创新，以节约成本或使消费者能够接受相对高一些的价格，而这样不断努力的结果，使其开发能力不断提高。同期的众多房地产企业，却往往寻找各种途径，以求拿到便宜的土地，对于房地产开发本身却重视不够。这样长期的积累，使万科在房地产开发能力上远超出大多数房地产商。
同时，由于万科一般通过公开拍卖或其它正常途径获取相对高价的土地，由此，这可以使万科摆脱各种关系资源的束缚，在房地产的发展中不易受到地域限制，很易于将其房地产开发经验复制到全国。
最后，因为万科获取的土地一般位置不太好，往往位于城郊结合部，而这类地段最适合建普通白领居住的商品住宅，于是万科索性进一步专业化，将其业务范围进一步限定为以面向普通白领为主的商品住宅。而这样的进一步专业化又使万科在这一领域积累了更多经验，最终形成竞争对手难以复制的优势。
这样，万科的发展模式就逐渐清晰：按照王石的说法，要把国内42个百万人口的城市作为自己房地产开发的目标城市，并准备在五年内将开发业务覆盖这些城市(不过，后来他又修正说这只是一个战略目标，说没有严格的时间表)。万科将国内房地产市场分为珠江三角洲地区、长江三角洲地区、环渤海湾地区和中西部地区等四大区域，目前的开发重点是珠江三角洲和长江三角洲地区。今后，房地产开发新进入国内哪一个城市，都要确保在三四年时间内进入当地房地产市场占有率的前三名。万科面向未来的这一系列战略也正是其核心竞争力的充分体现。
万科取得目前的成绩是与其良好的公司治理结构分不开的。就在近期郎咸平大谈职业经理人重要性之际，事实上，万科早已成为职业经理人制度的楷模，分散化的股权使股东、董事会和管理层的职责和权利界定得比较清楚，同时公司管理上的透明与规范以及良好的企业文化与公司正确的发展战略一起，才最终形成了万科能够长久保持的核心竞争力。
即使中国房地产业已经开始面临日益增加的风险，但是制度环境的有利变化、核心竞争力的不断加强与良好的公司治理结构及管理水平让投资者相信，万科会有一个美好的未来。
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