神州数码分销之重

　　尽管郭为强调业务重心将后移到IT服务上，但毛向前的快速升迁以及最新的财报数据，均显示分销业务仍是神码的重中之重

　　文/本刊记者　王慧琴

　　张开手掌能够触及的最远距离，取决于五指中最长的手指。在企业初创期，要看看自 己最强的是什么，因为它距离成功最近。

　　6月16日下午4点，中国IT渠道商神州数码在香港发布了2003/04财年(截至3月31日)的财报。财报显示，神州数码的IT分销、系统集成和网络产品所占营收的比重分别为85.2%、13.2%和1.6%。显然，从业务层面看，神州数码最长的手指还是分销业务，其他各项业务如网络、软件所占份额仍相对较小。

　　但神州数码CEO郭为强调：“现在神州数码处于中间的是增值业务，前端最重的是供应链管理服务，后端较轻的是IT服务，但不久以后，重心必将逐步后移，最终达到IT服务快速增长，形成一个平衡的业务结构。”

　　分销助推器

　　事实上，从1997年开始，神州数码已连续7年在国内的分销领域稳居第一，并且连续4年销售业绩是第二与第三名之和，它与30多家全球知名IT企业建立了长期的战略合作关系，经营包括笔记本电脑、投影机、服务器、计算机外围设备、CPU在内的1100多种产品，加之遍布全国的6000余家代理商，神州数码是国内最大的通用信息产品分销服务商。

　　曾有人这样评价神州数码在整个IT生态链的地位：“神州数码打一个喷嚏，厂商就会感冒，市场就会乏力。”这种说法不免夸张，但也反应出了神州数码对厂商和IT生态链有着相当重要的影响。

　　神州数码在向IT服务转型的3年当中，IT分销业务尽管经历了萨斯(俗称非典型肺炎)的影响和手机之败，但无论是营收还是利润层面，IT分销业务显然优于网络集团和软件集团的业务，并且对许多新业务的投入也都完全依赖于IT分销的支撑。据2003/04财报的数据，在三大主营业务中，分销业务担当了神州数码实现“IT服务中国”企业战略的动力和助推器的角色。

　　这次财报出来后，郭为总算可以松口气了。因为与2002/03财年的86.1%、12.4%和1.5%对比，分销业务的比重有所下降，而网络和IT服务却呈上升趋势，情况似乎正在向着他所设想的方向发展：减少对毛利低、资金投入量大的传统分销业务的倚重，提高毛利高、资金投入小的增值业务在整体业务中的比重。他甚至希望在2004年，软件服务业务可以成为神州数码整体利润的主要来源。

　　不过，有业内人士分析，这几年，郭为的精力更多地放在对软件、系统集成等未来重点发展的增值业务上，而对原有的IT分销业务，特别是新型产品上着力不够。去年萨斯期间暴露出的手机库存事件就是明显的信号，这对目前仍以分销为主的神州数码影响还是重大的。事实上，神州数码近年确实出现了增长放缓的趋势，其最近四年的增长情况依次为：2000/2001财年为31.6%，2001/02财年为23%，2002/03为18.9%，上一财年则只有14%。

　　推进渠道复合化

　　其实，IT分销虽然不能支撑神州数码品牌发展的方向，但却很现实地让神州数码“有一碗饭来吃”。所以，神州数码的分销业务目前虽然对外保持低调，然而在公司内部，主管分销业务的高级副总裁毛向前的职位升迁仍是非常之快。从1989年加入联想集团起，毛向前就一直负责分销代理业务，2001开始主管通用信息产品事业本部，深得郭为的信任和赏识。去年末，神州数码发现，要完成预期业绩目标会比较困难，于是在12月份搞了一次大的促销活动，实现了“业绩超过以往的任何记录”。据说在整个活动的策划组织中，毛向前起到了关键作用。由于业绩出色，负责分销业务的毛向前现在已经是神州数码的高级副总裁。

　　当然，神州数码高层对毛向前的满意还并不仅仅因为其业绩，而是在传统业务被许多人看好的情形下，毛向前不仅很好保住了神州数码的“这碗饭”，而且还主动求变，创新出了很多新的“吃法”，博得了公司上下的一致认可。去年神州数码分销业务一样面临非常严峻的局面，规模产品分销利润越来越薄，一些主要的供应商如IBM、HP、Cisco等都已逐渐从推力市场向拉力市场过渡，分销商在这些地区的市场推广价值在不断减弱。另一方面，客户的需求越来越趋向于方案化、个性化。

　　在代理商把客户的订单下达到分销商手中的时候，既可能有PC、笔记本、外设，也可能有服务器、软件。而神州数码各个事业部之间相互独立，无形中增加了代理商的成本。而当时神州数码传统分销架构的最大问题在于：增加产品线的成本太高，这更加触动了微薄的利润神经。

　　有鉴于此，毛向前主管的神州数码通用本部经过几个月的思考，进行了传统分销架构变革的首次尝试。神州数码通用信息产品事业本部取消了此前独家事业群、多家事业群和消费事业群的运作架构，转而按照产品领域进行整合，重新搭建了六大事业部，分别为“笔记本事业部”、“投影机事业部”、“服务器及网络产品事业部”、“台式机事业部”、“外设事业部”、“消费套件及零售事业部”，同时辅以“业务管理部”、“业务发展部”、“市场部”、“电子商务部”等职能部门，共同组成了2004财年通用信息产品事业本部的团队，以实现神州数码的复合化战略。

　　在毛向前看来，作为一个分销企业，不可能依赖于某一个品牌。但从成本、效率和效益的角度来看，不可能每增加一个产品，无论大小，总代理都增加一个团队。因此，神州数码必须做到复合化。从2003年神州数码调整策略，首先从产品领域上开始复合，然后再进行人员的复合、渠道的复合。

　　据毛向前介绍，现在从实际效果看，这个思路是成功的。“比如东芝取消独家总代之后，我们从原来东芝挖了一个产品经理过来做IBM笔记本，他对整个笔记本市场非常熟悉，对我们的优势、渠道也非常熟悉，拿来就可以卖。”

　　毛向前说，2004年，神州数码将会继续实施快速产品扩张策略，并会根据不同的市场需求与合作伙伴采取灵活的合作方式，从而积极配合各事业部产品领域复合化进度，强化其在关键产品领域的实力和优势地位。而在下游渠道方面，神州数码将加速开发三四级地市渠道，继续强化神州数码的渠道影响力和凝聚力，协助业务部门拓展渠道和推进渠道复合化。

　　供应链上的合适定位

　　去年以来，神州数码先后开始与NEC、AMD、贝尔金、Symbol等40多家国际知名公司合作，前不久，通用产品本部副总姚武又前往美国与Symbol洽谈双方进一步的合作协议。毛向前称，神州数码是要将自己的产品线进行扩张，增强在供应链重点环节上的优势，实现自己成为供应链资源整合与管理者的战略构想。

　　在毛向前看来，一个企业并不是经营了供应链全部环节就可以左右和引领整个产业的发展，关键点在于在供应链中选择自己最合适的定位，保持局部或重点环节强大，增强自己的核心竞争力，在市场中取得优势地位。神州数码与NEC、AMD等知名公司的合作，也是着眼于供应链上下游企业的优势互补。Symbol、NEC等在品牌、研发、技术方面具有独特的优势，神州数码的优势则在于具有完善的渠道网络与服务体系，这种合作模式可以令双方都提高运作效率。

　　与此同时，神州数码的商桥网和ERP系统的接驳，已使其原来的部门划分方式完全改观。从前许多需要销售人员打理的诸如下单之类的工作全部移到网上，采用e-Bridge系统后，由于采用“批次”管理，从而保障了厂商的销售计划更加严格地执行，提高了彼此的对表效率，减少了差错。毛向前称：“销售员现在最重要的任务就是帮助下游代理商来开拓市场。”e-Bridge交易系统2000年9月开通，截至2003年10月底，实现100亿元的交易额。这是神州数码从传统分销向供应链服务转变的最好体现。

　　另外，神州数码已有的九大平台，使其拥有足够的响应能力，为客户提供及时的支持服务。而且神州数码拥有专业的配送队伍和长期合作的专业运输公司，配送网点覆盖全国所有二级以上城市，平均每天能为近1000个客户配送。已投入使用的北京立体仓库，集存储、拣选、运输、流通加工等功能于一体，每天能处理350个以上的订单；正在筹建的上海立体仓库，其规模更加庞大，自动化程度更高，建成后每天将能处理750个订单。

　　目前，神州数码正在不断地进行产品线的扩张，毛向前说，一方面是为经销商提供更为广阔的服务平台，降低其市场管理交易成本，另一方面基于产品线的丰富，渠道经销商可以从神州数码处得到更多的产品组合和方案组合。这些无疑为神州数码向各级渠道伙伴提供最为完善的IT服务打下坚实的产品基础。

　　2004年财年，毛向前希望自己主管的通用本部的产品规模将继续扩大，随着渠道、服务体系的进一步完善，运作效率的不断提升，各方面相互促进，良性发展，使神州数码在供应链中的功能不断扩大，价值不断提高，业务模式向供应链管理方向发展，实现营业总额过百亿的战略目标。

　　在神州数码看来，分销同样是一种服务——供应链服务。这种基于分销业务的供应链管理服务是神州数码“IT服务”战略中的重要组成部分，不仅是目前神州数码赖以生存和发展的基础，而且，在未来神州数码的发展战略中，分销业务也起着不容置疑的重要战略位置，是神州数码未来三大业务方向之一。

　　“不过，我们现在是把碗里的饭吃好再种地里的粮。”毛向前如此表示。