可以说, ST白云山是1999年中国股市中的一个亮点,它不仅扭亏了,而且还实现了净利润5632.47万 元,当公司年报于今年3月3日亮相时,市场又一次震惊,只不过这一次与当初面对白云山1998年净利润大幅亏损8.1 9亿元时的感觉,截然不同。ST白云山这家1993年即步入中国证券市场的老牌上市公司,是如何从昔日辉煌无比的企业 帝国走向后来负债累累、亏损连连的窘境？深陷亏损泥潭,公司又是如何背水一战、悠悠地重新站起？

　　房地产真热

　　在风景秀丽的广州白云山东麓,坐落着一家以这座山命名的大型国有企业--广州白云山企业集团公司,白云山就是 由其属下五间制药厂改制而来。作为广州市改革开放的一面旗帜,白云山集团在贝兆汉这位一度被誉为挟改革风气之先的改革 家的带领下,由制药起家,80年代中期,又吹响向多元化迈进的号角,集团如“滚雪球”般膨胀壮大。1990年国家宏观 经济调控,集团的经营开始出现滑坡。到了1992年,新的机会从天而降,全国经济一片热,房地产炒得火爆,白云山集团 在钱流滚滚的狂热中怕“走宝”(吃亏),决定高负债大举进军房地产业。虽然制药是白云山集团发家的主业,但集团此时开 始将之弃置一边。

　　正是在这样一种躁动的心理推动下,一直喝“头啖汤”的白云山集团,于1993年11月将广州白云山制药股份有 限公司推向证券市场。白云山一次募集资金2.3亿元,虽然公司招股书中承诺大多资金投入制药项目,但经不住房地产热的 诱惑,结果“奋不顾身”全部“倒”进房地产。公司当初的想法是,赚快钱,等快钱赚到后再投入制药主业。

　　不过,泡沫式扩张使白云山上市第一年还是攀上了历史的巅峰,只可惜这种辉煌没有“灿烂”多久。1994年后, 再次宏观调控,银根收缩,利率上调,房地产开发热度骤降,公司投入房地产的大量资金被紧紧套牢,更不用说回过头来发展 制药主业。在采访时,公司现任总经理谢彬颇为遗憾地表示,如果公司当初将募股资金的一半用于制药业发展,也不至于跌落 巨额亏损的深渊。然而现在后悔悔之已晚,从1994年起,白云山开始一年不如一年,业绩每况愈下。

　　管理漏洞百出

　　白云山是由贝兆汉一手搞上市的,虽然名义上打着股份制运作的旗帜,但实际上头脑里并没有建立现代企业制度的这 一观念。公司董监事会形同虚设,董事会决策层始终没有建立起来。公司上市不久,决策者就决定把公司办成“空壳”药厂, 就是说本部变成信息、营销、技术和投资中心,主体是在全国各省市大规模兼并、控股、联营的100家药厂。由于公司本身 在人才、管理等方面尚存在一系列问题,自身难保的同时根本对遍布各地的企业鞭长莫及,各地的药厂几乎覆没。

　　在白云山,公司内部成立了一大堆经营部,但管理一片混乱,处处可见多头生产、多头销售的局面。而在用人上,贝 兆汉又经常“心太软”,比如有一个经营人员,被人骗了巨资,本应严肃处理,但却被姑息迁就,结果开始“胆生毛”,一而 再再而三地给公司造成损失。这样的例子比比皆是,使白云山的药品卖不出去或是卖出去收不回货款。据统计,1998年初, 公司应收帐款高达5.7亿元,1998年末,加上房地产积压,公司存货高达6.2亿元。

　　关联交易在白云山更是有恃无恐。公司与集团之间长期存在关联交易,尤其是与集团的财务公司,不仅相互担保,在 经营运作上也划分不清,经常是两个“荷包”里的钱倒来倒去,公司拆借出去的资金大多收不回来,资金运营整个是一笔糊涂 帐。据悉,集团财务公司作为广州市第一批经中国人民银行批准的非银行金融机构之一,长期存在着超范围贷款、高息揽存、 超规模发行债券等违法行为,并将上千万元的公款存入私人名下。这种管理上的漏洞无疑对白云山造成极大冲击,截至去年末, 集团及属下公司尚欠白云山6.5亿元其他应收款无法还清。

　　矛盾总爆发

　　白云山终于撑不住了,1997年公司出现第一次亏损,1998年公司历史遗留问题彻底曝光,净利润亏损8.1 9亿元,每股亏损2.19元。当时有投资者气愤地表示,全公司的人一年里即使啥事不干,也不致亏这么多？！正如罗马城 不是一天造好的,白云山也不是一年就亏掉的,谢彬这样表示,白云山1998年出现巨额亏损,实质是公司连续多年掩盖矛 盾后的总爆发。

　　不容置疑,1993年11月上市,白云山就孕育着潜在的风险。盲目追求多元化,募股资金挪作它用,大规模投资 房地产,战线拉得过长,尽管有整个宏观经济形势变化因素的影响,但主观上,还在于公司决策者不能超越自身的局限,无法 适应市场经济的变化,最终造成经营决策失误。另一方面,公司上市后没有真正转机建制,经营管理混乱,关联交易频频,又 加剧了这种潜在弊端迅速膨胀和最终显现。

　　连续两年亏损的白云山被特别处理,公司戴上ST帽子,面对已病入膏肓的企业,公司职工人心涣散。然而白云山的 兴衰不仅关系公司内部职工的利益,更重要的是,白云山是一家上市公司,在1997年亏损0.37亿元,在1998年亏 损8.19亿元,如果公司1999年再亏损,根据有关规定,连续三年亏损就要“摘牌”,这意味着20余万持有白云山股 票的投资者将继续蒙受损失。ST白云山何去何从？

　　清理整顿纲举目张

　　在这最危急的关头,董事长黄平“领命”只身一人走马上任。在上任之初,面对一大堆问题,黄平提出了“收缩战线 ”的主张。多年来,白云山在经济过热时期上马的一些多元化项目,眼下成了需要资金填补的“无底洞”,如果不及时制止企 业这种“失血”的势头,后果不堪设想。为此,调整后的领导班子痛下决心,先后砍掉了涉及商业、食品、医疗、汽修和民航 代办处等行业的数家企业,这样,白云山减少了亏损面,也可以不再投入资金。

　　但是,这些年来由于白云山盲目地扩大投资规模,加上管理失控,造成了企业大量的呆帐和坏帐。为了消除企业的“ 虚胖”症,白云山采取了务实的态度,将沉淀多年的数亿元在外贷款作了坏帐处理,理清了企业的债权问题,虽然这也引起了 白云山1998年出现巨额亏损,但却让新的领导班子摸清了白云山的“家底”。通过理顺银企关系,获得了新的贷款,同时 采取盘活存量资产,实现资产变现等举措,保证了企业的正常运作。

　　正是在消除原来病症的基础上,白云山又客观地分析自己所具有的优势,制药和房地产这两大主业都是朝阳行业,前 景不错。尤其在制药方面,白云山不仅拥有先进的设备、规模效应和人才济济的优势,而且还拥有“白云山”品牌及其知名度 的优势。由此,白云山找到了自己的定位,也明确了自己发展的方向,“重塑和突出药业主业”的主张呼之而出。为此,白云 山制定出了指导企业发展的“纲要“,确立了“以经济效益为中心,扩大市场和强化管理为基本点”的战略方针,从而将资金 、人力及精力投入到药业发展上,白云山开始了它迈向第二次创业的征程。

　　不交票子就交帽子

　　在谈到白云山如何扭亏时,总经理谢彬说道,改革“用人制度”是白云山成功地走出困境的关键因素。

　　这些年来,“白云山”管理中“政企不分”阻碍了它的发展。黄平在白云山蹲点时深悟到：“作为一个以追求最大利 润为目的的企业,人事制度到了非改革不可的地步了。”为了避免震荡,他采取了先对下属二级企业班子的调整入手,通过蹲 点、摸底,从企业内部发现管理人才,成熟一个,调整一个,看准一个,调动一个。在短短几个月,对下属所有二级企业的领 导班子重新进行了“布局”。由此,产生了“白云山”有史以来最年轻、知识层次最高的“当家新人”,股份公司包括总经理 6位总助的整个经营班子的平均年龄只有38.7岁。

　　军人出身的黄平对新的经营班子一点也不含糊,如果经营者扭亏无方,就应该撤换,这就是所谓的“不交票子,就交 帽子”。白云山人开始了大胆改革经营机制和激励机制。其中,影响最大的是推出了所谓“三三四”的激励机制。按照这个分 配方案,如果超额完成了利润计划,超额部分30%作单位奖励金,主要经营者可以获得其中20%的奖金,30%上缴公司, 40%留作生产发展基金。1998年8月,化学制药厂长黄伟东成了第一个敢吃“螃蟹”的人。当时,化学制药厂上半年还 背负着77万元的亏损包袱,全年还要盈利300万元。如果完不成,个人要免职,职工也只能月拿700元。确实,对黄伟 东来讲压力不小。但是,他把这种压力变成了动力,适时抓住了市场机遇,打了一场漂亮的“头孢大战”,结果年底实现了利 润600万元。按照“三三四”提成方案,他个人也拿到了20万元奖金。当时,黄伟东还不敢拿,但黄平的一席话终于说服 了他：“你要是不拿的话,我叫纪委去查你,看你是不是钱太多了,从哪里来的钱。”1999年初,这个激励方案在白云山 制药股份公司下属14家2级企业全面推行。谢彬在谈到“三三四”的激励机制的作用时深有感触地说,对经理人员实施“基 数定死,超额提成”和职工普遍受惠的激励机制,由此充分地调动了企业内部管理人员和全体职工的积极性,这种激励机制对 于白云山二级企业实现大幅度扭亏增盈起到了极其关键的作用。

　　白云山又回来了

　　实施一套行之有效的“内部管理”机制,来改变白云山原来一度管理失控的局面。白云山新的领导班子一年多来,在 加强内部管理上下了很大的功夫,初步建立了“事事有人管、人人办事有程序、检查有标准、奖罚有依据”的管理机制。

　　加强对企业基础管理(如生产、技术和质量管理)、财务管理和成本管理等,从而“白云山”品牌的系列产品的质量 有了保证。改变企业原来“地毯式销售”的模式,转变为委托地区代理商销售为主的销售模式,并建立起严格的销售管理制度, 在经营策略上进行了重大的改变,实施了“统一生产、统一经营、统一销售”的策略。在1999年,中药厂的两个名牌产品 板蓝根冲剂和“大神”口炎清冲剂双双获得了美国FDA认证,接着,在广交会上这两个产品首次与外商签订了大批出口欧美 的合同,实现了白云山牌中药产品打进国际市场零的突破。全国也掀起了一股“白云山热”,不但板蓝根冲剂和“大神”口炎 清冲剂在全国市场畅销,在1999年,板蓝根冲剂的销售额创了历史新高,达到了6132万元,“大神”口炎清冲剂也达 到了1444万元,而且白云山其他产品的销量也陡然上升,如复方丹参片销售额达到了5244万元。人们惊呼：“白云山 又回来了”。

　　经过一年的努力,“白云山”品牌在全国的影响正在逐步恢复,“白云山”牌系列产品逐渐形成了新的拳头,经济效 益也稳步提高。根据该公司董事会的预计,2000年整个销售规模将比1999年增长30-40%,将会有5-6个产品 产值实现超亿元,有10个以上品种进入全国同行业产销量前10名。

　　任重而道远但是,在我们看到了白云山经过自身的努力实现了它“扭亏保牌”目标的同时,也应该认识到这仅仅是它 进行第二次创业所走完的第一步,还有不少问题仍然制约着企业未来的发展,如集团拖欠款和应收帐款的回收、GMP等企业 设备改造、发展中药及其新药开发、人才储备和销售网络(如建立OTC销售网络)等,看来仅靠企业自身的力量来解决这些 问题还有很大的局限性,要想形成企业未来发展的核心竞争力,适时引入“外力”似乎是一个明智之举。

　　事实上,在市场经济的环境下,充分利用外部资源来有效地提高企业竞争力的成功案例不在少数,白云山已经意识到 这一点,并且正在着手这方面的工作。我们可以预见到,在不远的将来,一旦白云山引入了“外力”,并实现其“外力”与自 身努力的相互结合,这将是它重塑辉煌的又一个新的开始,这也成为我们关注白云山企业未来发展的一个焦点。

　　白云山“再生”的启示

　　在1999年,白云山实现了“扭亏为盈”,其力度之大和效果之明显,给我们留下了极其深刻的印象。那么,白云 山是靠什么来实现它的“扭亏”目标的,从中会给予我们什么启示呢？

　　白云山沉沉浮浮的历史,向我们昭示了一个道理：在许多早期上市的企业,往往在机制上并没有实现彻底的改变,管 理上的混乱和经营上的不规范往往会导致它“误入歧途”,募集资金可以随意挪作他用,多元化的投资冲动消耗了它们的资金, 到头来却迷失了原来最具竞争优势的主营方向。亏损恰恰是从它们不擅长的领域开始的,结局又是它们回到了如何寻找具有竞 争优势的企业发展方向上。

　　但是我们注意到,在整个“扭亏保牌”的过程中,白云山靠的不是一种“外力”而是一种“内力”的推动,即积极调 动企业内部的“存量资源”,再通过引进一种机制来充分地发挥这种“存量资源”的功效。这种机制包括人才发现机制、激励 机制、内部管理机制和改善公司法人治理结构,如引进了两名独立董事和一名独立监事,逐步建立起一个科学民主的决策机制 。这些新的创新机制在白云山走出“扭亏为盈”的过程中,起到了极其关键的作用。

　　与我们所看到的其他“扭亏为盈”的案例不同,许多公司“扭亏”主要是靠“输入”类似资产重组等形式的“外力” 才实现的,但白云山却依靠的是自身的力量(内力),通过调整经营策略和引入一个充满活力的机制,来调动和发挥企业内部 “存量资源”的作用,最终实现了“扭亏保牌”的目标,这种“机制”＋“内力”的成功经验,远远超过了扭亏成功的价值, 也为我们提供了一个仅靠企业自身的“内力”而成功实现“扭亏为盈”的典型案例。

　　但从企业未来发展的趋势看,如何引进“外力”同样是相当重要的,尤其是在当今时代,充分运用资本运作的手段, 来实现企业的快速发展是一种明智的举措。(乐嘉春 李彬 韩平)