未来十年企业战略变革分析_商学院_财经纵横

未来十年企业战略变革分析

http://finance.sina.com.cn 2004年09月02日 14:55 中国经营报

　　未来十年企业战略变革分析

　　文.丁焕明、弗里茨.克勒格尔、斯蒂芬.蔡塞尔

　　只有全力以赴才能不掉队。如果你想到其他地方，就必须以两倍的速度向前冲刺才行。

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　　让我们把目光投向将来。虽有装腔作势、妄加预测之嫌，但我们还是想在这里说一下未来十年内依我们的预测股票市场和并购的发展趋势将会如何。甩开枯燥的统计数据，让思维超越企业兼并和资本市场本身，用乐观的眼光来看待企业并购活动的参与者们，推测就国家间和产业范围内的竞赛而言，谁将是其中的赢家，谁又将是失败者。产业演进将会扮演什么角色？路上风景会宜人吗？又有什么事件会发生呢？

　　通向2010之路

　　我们以前曾经提到，产业演进的阶段可以分为初创(第1阶段)、规模化(第2阶段)、集聚(第3阶段)、平衡和联盟(第4阶段)。最近几十年里，身边的产业发展事实让我们一直把目光只停留在产业演进曲线的最初两个阶段。在未来十年内，各产业主要的发展区域都是产业演进曲线中的第3和第4两个阶段。

　　最典型的例子是在20世纪90年代的中后期，网络热催生出大批的新行业以及一些子行业，兼并及早期合并策略有了用武之地，当时发生的兼并是属于在产业演进曲线中第一阶段范围内的活动。到了21世纪，网络热退潮，经济增长停滞，在此间被淘汰下来的失败者要么已经被兼并、要么已经破产，而胜利者大都在忙着扩大规模、巩固自己有利的竞争地位，所有的迹象表明该产业从第一阶段发展进入了第二阶段。那些原来在20世纪80年代和90年代曾经表现出高增长的产业将在未来逐步放缓的全球经济环境中举步维艰，许多原来非常奏效的公司增长策略，如区域扩张、买断和吃掉弱势竞争者等在未来将不再有效。由于消费者的选择权越来越大，在20世纪90年代和21世纪初只注重公司短期收益及如何哄抬股票价格的企业将要为此付出代价，企业要获得新的发展就必须去关注那些长期以来一直被它们所忽视的产品创新和售后服务。

　　而这样做的结果是：原来处于第3阶段的产业，如汽车、航空、电信、日用消费品、银行、制药及其他一些产业，将陆续地进入到第3和第4发展阶段，这两个阶段中行业内规模最大的参与者为占据产业统治地位而对其他竞争者实施的兼并，尤其是兼并的规模将是前所罕见的。在公司打造自身竞争优势时剥离非主营业务会成为通行的做法，而为这些企业航空母舰服务的一些外包服务行业将应运而生。为了不至于错过跨越到第3和第4阶段的机会，以便继续保持较高的回报率，处于产业第2发展阶段的小企业也将普遍采用“席卷通吃”的并购做法来扩大自身规模。

　　上述有关未来十年内产业演进趋势的描述带给我们哪些启示呢？现实中是否真的会出现以下这些假想的新闻标题？

　　通用和丰田合并组建世界汽车巨无霸

　　为释放增长潜力和创新潜力，强生把自己分成了50个独立的小公司

　　AT&T和德意志电信组建世界最大的电信公司

　　通用资本与德意志银行组建独立运作的新公司，总经理说：“我们正在释放公司创造价值的潜力，并重新定位。”

　　这些假想标题看起来似乎牵强附会，但实际上它们符合我们提出的产业演进曲线的逻辑。试问：除了产业演进曲线，又有谁曾准确地预言了过去十年中涌现出的那些令人难以置信的大规模和大范围的兼并呢？

　　业内人士普遍认为，在不久的将来产业演进周期将由常规的20～25年缩短到16～17年的水平，那么到2010年相应的周期又是多长呢？10年或更短？也许对个别产业来说可能只有8年。

　　对整个经济来说，股票价格呈指数倍的向上攀升存在着一种涟漪效应，它使得技术创新、产品发明、新市场的出现、兼并、公司分立、业务剥离和公司破产都以前所未有的速度在进行着，随之而来的又将是信息技术和知识管理领域的新发展以及新服务、新产品、新产业和新市场的不断涌现。所有这些因素的互联、互协以及价值链的不断合理化使得公司的发展速度足以令任何头脑不清醒的经理眩目。当然了，发展一定是在最大化公司价值和股东利益的轨道上进行的。

　　公司发展速度的提高也加快了产业整合和兼并在未来的发展速度。业内人士普遍认为，在不久的将来产业演进周期将由常规的20～25年缩短到16～17年的水平，那么到2010年相应的周期又是多长呢？10年或更短？也许对个别产业来说可能只有8年。由于信息技术确实能使生产率和公司效率有所提高，所以到那时经济不会出现过热的局面，信息革命只会继续作为减税的信号而存在，速度更快的经济增长不会导致通货膨胀的结果。对公司来说，信息掌控技术将取代产品和营销策略而成为新的核心竞争力。

　　总之，公司的管理技术肯定将面临巨大的挑战，在“车子”没有发动起来之前去学习如何管理知识和信息，总比当“车子”为跟上信息爆炸的脚步而高速行驶时再开始学习要容易得多。

　　几乎可以肯定的是，到2005年市值超过1万亿美元的公司将超过一打。

　　目前全球最大的公司通用电气的市值是3320亿美元，它在2010年时的市值会达到多少，又有谁会超过它呢？显然，在科学技术和信息管理创新面前，公司的大小和规模已经不再是什么问题了。

　　以总部在美国的全球零售交换中心(WorldWide Retail Exchange, WWRE)为例，目前它旗下已经汇集了遍及全球的60家零售企业，营业收入是沃尔玛的两倍，在2010年，WWRE的收入能否达到10万亿美元？雇员能否超过100万名？能否将业务扩展到80个国家以上？在企业联合方面会不会出现什么新的变化？因为单靠某一商品的市场显然难以支撑如此庞大的企业体。产业集中的速度会加快到什么程度？每天会发生一起还是两起兼并？我们知道雀巢模式是每三到四天出现一起兼并。

　　10年前，管理一家雇员超过50万人、收入超过800亿美元的公司就是超出人们想像的了，现在信息技术无限的潜力却正经受着管理巨型复杂经济体网上交易的挑战，而且这个挑战将由于企业联合速度的加快而在更大范围内呈现出来。几乎可以肯定的是，到2005年市值超过1万亿美元的公司将超过一打。

　　到2010年，世界范围内无可争议的行业领导者的企业数目将不止50或60个，而应该是上百个，它们中的每一个都能代表一个行业。

　　在第4阶段中保持住自己的发展势头，并设法成为行业老大是需要特殊的管理天赋的。当然，此阶段内企业领导人所面对的也不全都是新的挑战，但与其他阶段不同的是，一旦操作失误，企业在此阶段会遭受到比在过去阶段内更大、更快速的损失，也就是说，对这个阶段的企业来说没有什么避难所可言。

　　到2010年，世界范围内无可争议的行业领导者的企业数目将不止50或60个，而应该是上百个，它们中的每一个都能代表一个行业。拥有这样位置的企业将频繁地进行兼并—可能每年10起或更多。在兼并的过程中，将会遇到非常麻烦的文化问题—不光是公司间文化融合的问题，还涉及到不同国家的文化冲突问题。

　　伴随着企业的发展，经理们可能会慢慢遇到真正的企业痼疾：自满。那些在过去为战胜与自满俱来的无所事事所提出的战斗口号将在未来被再度提起。纵观历史，对某个市场的长期统治一定会使独占鳌头的企业滋生自满的情绪，只有少数几家企业能在荷包盈满的时候依然保持节俭和战斗力。

　　在美国和欧洲企业开始在各行各业担当起领导者角色的今天，原来作为效率代表的日本企业还在坚持着它们原有的经营模式，而美国企业最大的成就在于改进了供应链管理模式。随着当今供应链管理的流行，而且还有扩展到整个价值链的趋势，日本企业必须设法从其产品和服务的传输过程中节省下大量的成本才能跟上时代步伐。

　　另一个使企业获得或保持行业内领导地位的要素是向消费者学习的能力。随着网络的发展和信息分享技术的不断创新，公司有可能与消费者发生更亲密的接触，掌握着公司知识财富的员工们也有可能彼此相互走近，那些找到倾听消费者声音渠道的公司或者那些一方面能让自己的员工彼此走近，相互了解，另一方面又能让自己的员工与消费者之间发生紧密联系的企业将极有可能成为行业的领导者，当然条件是，它们不能因前面的成就而在中途有丝毫懈怠。

　　即便是雄距行业老大位置几十年的巨无霸公司也必须继续努力，以保持它得之不易的竞争优势。以通用电气为例，在前任CEO杰克.韦尔奇退休后，企业的确进入了一个发展迷茫期，大家都在拭目观察继任者杰弗里.伊梅尔特能否带领企业续写辉煌、通用电气是否要被拆分成能够持续增长及有权实施兼并决定的几个颇有活力的小公司。

　　放弃或者忽视不断学习的公司一定会经历丧失市场份额的痛苦，就像我们曾经提到过的可口可乐公司一样，它目前正在努力赢回一度输给百事可乐公司的市场，而两个可乐“食肉鲸”所采用的都是彼此跟进的策略：是百事首先意识到公司可以进入更大的饮料市场，可口可乐立即实施了相似的兼并，把Seagram的业务收归旗下，后者原来是从迪亚侨集团中分拆出来的。

　　2010兼并游戏中的新秀

　　到2010年，世界上一定会出现一些具有原来不敢想像的规模、复杂性和等级的超级公司，那时的产业格局也一定会日新月异：不断有新的行业产生；专业服务领域内的商业模型也会发生重大的改变。公司中CEO和董事会的职能也与过去不同。

　　如何认识2010年将要发生的这些改变呢？首先让我们来看一下届时会有哪些新秀露面，以及现有的参与者到那时又起到哪些新的作用。

　　外包公司

　　几年前，萨拉.李将许多产品的生产进行外包的消息曾经令产业界震惊不已，但到了2010年，至少对产业发展处于第3和第4阶段的公司来说，这样的行为将是再正常不过的了。到那时，生产、配送、出租或索赔业务、零售银行业务和汽车保险管理等业务都有可能被处于产业演进第3和第4阶段的公司外包出去，因为那时公司的精力将主要集中在战略实施上，其余的工序对它们来说都是可以通过外包来解决的。

　　如果把预测的步子迈得再大一点儿，我们认为到2010年，公司甚至有可能把一些管理任务也外包给一些管理咨询公司，以便能更好地处理复杂事务、转移资源、迅速做出能力调整和保证持续的创新能力。或者，随着兼并规模的不断加大，公司会把兼并发生后的整合过程作为一项业务外包出去，借此把原来自己承担的兼并后风险和负担转移给投资银行。

　　新型记账员

　　到2010年，由于兼并已经成为非常平常和可以预见的事情，而且还是公司竞争战略的组成部分之一，所以公司中审计和薪酬顾问的作用也会相应发生一些改变。就审计来说，大可以设想公司的年度报告中会出现出自审计员之手的独立篇章，用以说明公司和所处产业的演进阶段、产业内兼并和联合活动的5年远景展望以及公司管理的主要战略需求等等。就薪酬顾问来说，他将不再以不同产业群之间的比较结果作为高级管理激励的决定因素，取而代之的是对在不同产业内处于同一演进阶段的企业进行比较。为了最大化股东的利益，培育更高的竞争力、通过巨额兼并来实现股东利益以及获得规模经济等管理需求将成为实施激励的重要驱动器。

　　CEO的新职能

　　鉴于公司规模和复杂程度都在增加，CEO的职能也将经历重大的改变。2010年世界上最大公司的雇员将超过100万人，其市值将比一些中等大小的国家的GDP还要大。即使在目前，GE和其他六家美国公司的市值总和就已经比排名世界前20位国家(除美国外)的GDP总和还要大了。

　　CEO的新职能将主要体现在由他们制定的战略将包括新的内容，公司在产业演进曲线中的定位，及评定各种公司获得发展的战略选择将成为他们关注的焦点。兼并、收购、换股和剥离对他们来说将成为家常便饭，而那些在公司发展的各阶段更为重要和更难达到目标的创造力、创新和有机增长战略该如何实施将成为他们在工作中要思考的重要内容。从公司组织角度出发，由于规模和复杂程度的改变，为了维持正常运转和充分的上传下达，CEO们将不得不重新审视他们在指导公司雇员和发号施令方面的做法。最后，对于那些处于第3和第4发展阶段产业中的企业CEO来说，永远让自己的企业走在科技创新曲线的前头才是保证公司竞争力的关键。

　　如果把预测的步子迈得再大一点儿，我们认为到2010年，公司甚至有可能把一些管理任务也外包给一些管理咨询公司，以便能更好地处理复杂事务、转移资源、迅速做出能力调整和保证持续的创新能力。